동동의 HR 이야기

기계적 패러다임(테일러리즘), 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임 등 4가지 패러다임 모두 인사 커리어를 생각하는 사람들에게 몇몇 시사점을 준다. 단, 아래 내용은 본인의 개인적인 의견으로 각자 생각하는 시사점을 정리하면 좋다.

테일러의 과학적 방법론을 생각해보면 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 일의 의미를 직원들이 찾도록 하여 기업의 매력도를 높일 수 있다.

호손공장의 실험을 통해 알게 된 비경제적 요인의 중요성은 결국 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계가 중요하다는 시사점을 준다. 비경제적 요인의 목적은 회사와 직원의 금전적 계약 관계를 돈독히 하기 보다는 일종의 회사와 직원의 사회적/심리적 관계를 증진시키는데 있다. 그러므로 단순히 비경제적 요인으로 생각하기 보다는 회사와 직원 간 관계로 생각해야 한다.

경영전략적 패러다임(인적자원) 관점은 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다. 이는 곧 핵심인력의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

노동지향적 패러다임에서 주장하는 새로운 관점은 사실상 기업에서 실현되기는 어렵다. 하지만 기업 입장에서 노동지향적 패러다임이 직원들이 가지는 인식일 수 있다는 점은 한 번쯤 생각해 보아야 할 문제이다. 회사에 대한 직원의 기대수준, 인식 등은 동기부여 관점에서 중요한 요인 중 하나이다. 회사에 대한 무조건적인 충성은 구시대적 발상으로 직원들은 회사보다 본인의 삶을 가장 우선하기 마련이다. 그러므로 기업은 과연 회사의 이익과 직원들의 삶의 균형을 어떻게 찾아야 하는가를 생각해야 한다.

노동지향적 패러다임은 기계적 패러다임 방식에 대한 저항에서 나왔다. 실용주의적 관점 보다는 규범주의적 관점으로 인간의 존엄성 측면에서 자본가와 직원이 동일한 위치에 있어야 한다는게 핵심 주장이다. 

이전 패러다임이 모두 방향은 다를 지라도 근본적으로 회사 이익 추구 관점이었다면, 노동지향적 패러다임은 직원의 이익 관점에 초점을 맞춘다. 따라서 직원의 고용안정, 직원을 위한 근무환경 설계, 임금 증대를 최우선으로 삼는다. 기존과 전혀 다른 새로운 관점을 제시했다는 점에서 의의는 있다.

직원의 만족이 곧 회사의 성과로 이어지기 때문에 직원 만족을 추구하는 것과는 다르다.

직원의 만족이 우선이고, 회사의 성과가 발전하는 건 그 후이다.

이 패러다임의 가장 큰 목표는 노동자들의 복지와 만족도를 높여 조직의 생산성과 경쟁력을 강화하는 것이다. 그래야만 지속될 수 있기 때문이다. 그리고 아래 5가지를 주요 원칙으로 삼는다.

1. 공정한 대우 : 노동자들이 능력과 노력에 따라 성장하고 보상받을 수 있는 환경을 조성하고, 불공정한 대우를 최소화
2. 개인의 발전 지원 : 교육과 훈련, 직무 개발 등을 통해 노동자들의 개인적인 성장과 능력 향상
3. 노동자의 참여와 소통 : 의사결정 과정에 노동자들이 참여할 수 있도록 하고, 정보와 의견을 공유할 수 있는 체계를 마련
4. 안정적인 고용과 노동조건 : 안정적인 고용과 경쟁력 있는 급여, 복지 혜택을 제공하며, 근로자의 건강과 안전을 보장
5. 인간중심의 조직문화 : 노동자들의 존중과 인간성을 중시하는 조직문화를 유지하고, 다양성과 포용성을 강조

이 관점의 가장 큰 문제점은 과연 노동지향적 패러다임을 가진 기업이 다른 기업들 사이에서 생존할 수 있겠는가에 있다. 직원들에게 아무리 좋은 기업일지라도 그 기업이 다음날 사라진다면 아무런 의미가 없다. 이 문제가 해결되지 못한다면, 다시 자본지향적 관점으로 되돌아 갈 수밖에 없다. 기업의 생존은 회사와 직원 모두에게 필수불가결한 조건이기 때문이다.

이전에 두 패러다임이 직원에 대한 관리 관점이었다면, 경영전략적 패러다임은 직원을 자원 관점에서 전략적으로 바라보는 것이다. 직원 자체가 기업 경쟁력의 원천이라는 인식으로 HR의 능동적인 역할이 강조되기 시작했다. 

자원 이론에 따르면, 기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 경쟁사 대비 자사만이 가지고 있는 자원이 있어야 하며(자원의 이질성), 그 자원을 다른 경쟁사가 쉽게 모방하지 못해야 한다(자원의 비이동성). 그러므로 기업은 자사의 직원이 차별화된 경쟁력을 가질 수 있도록 직원에게 투자를 해야 하며 개발해야 한다. 또한 해당 직원들이 다른 곳으로 이동할 수 없도록 회사는 직원들에게 매력적인 가치를 제공해야 한다.

단순히 인적자원 경쟁력이 확보되었다고 해서, 기업 자체가 경쟁력있는 기업으로 바로 변하는 것은 아니다(자원만으로 기업은 성공할 수 없다.). 다른 자원과 기업전략, 조직 구조 등과 유기적으로 연계가 되어야 한다. 이 모델을 그림으로 표현하면 아래 '그림1'과 같다. 

각 요소 간 적합성이 최대한 발휘되어야 하는데, 이전에는 단순히 인적자원관리가 하나의 도구로 취급되어 왔다면 이제는 경쟁력의 중요 요소로 인식되기 시작했다. 
 
최적의 경쟁력을 위해서는 우선 회사는 정치적, 경제적, 문화적 환경 요소는 외부 요인으로 빠르게 파악해야 한다. 또한 직원들이 회사의 전략에 맞게 움직일 수 있도록 전략 내에서 인적자원이 움직여야 한다. 특히 인적자원은 조직구조라는 틀 속에서 속해 있으므로 조직구조와 연계도 중요하다.

경영전략적 패러다임은 회사 입장에서 가장 이상적인 패러다임으로 최근 인사전략 트렌드에 부합한 방향이다. 다만 몇 가지 문제점 있다. 우선 전략-조직구조-인적자원 간 최적의 적합성을 찾는 방법론이 없다. 그리고 성과를 측정하기도 어렵다. 또한 조합이 어떠냐에 따라 그 경쟁력이 달라진다고 가정하고 있으나, 실제론 인적자원 자체가 효과적이라면 전략과 조직구조와의 조합이 어떻든 간에 그 실효성은 있을 수밖에 없다.

인적자원 관점은 최근 여러 선도기업들이 가지고 있는 관점으로 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다(직원의 이탈방지를 위해 회사의 매력도 외 다른 요인을 통해 이탈 방지를 하는 경우 이는 곧 회사의 부작용을 가져온다. 예를 들면, 직원들의 이탈 방지를 위해 휴가 시 면접 여부를 체크하거나 타 기업의 문화, 비젼 등을 비하하는 등). 이는 곧 핵심인재의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

1920년대 테일러의 과학적 관리법을 활용하던 '호손공장'에서 생산성 향상이 생각보다 이루어지지 않자 직원의 작업능률 향상을 위해 연구를 시작했다. 크게 ①조명실험, ②계전기 조립작업 시험, ③면접 조사, ④배전기 전선작업실의 관찰 4가지이다. 엘튼 메이요가 주도한 이 연구 결과, 근로자는 기계적 존재가 아닌 사회적 존재로 경제적 보상뿐만 아니라 비경제적 보상(조건) 등도 중요하다는 사실을 알게 되었다.

'조명실험'의 경우, 조명도의 높낮이와는 상관없이 작업능률이 향상되어 조명과 같은 작은 한 요인만으로는 작업능률에 영향을 미칠 수 없다는 결론을 얻었다(실험이 진행된다는 사실만으로 모든 직원들의 능률이 향상되었다.).

직원들이 함께 일하고 싶은 동료를 선택하게 한 '계전기 조립작업 실험'에서는 사회적 관계가 우호적이면 생산성 또한 향상되는 것으로 나타났다.

'면접조사'는 앞서 이루어진 계전기 조립작업 실험 결과를 심층적으로 조사하기 위한 연구 과정으로 직원의 근로의욕이 개인적인 감정뿐만 아니라 속한 집단의 사회적 조건에 더 크게 좌우된다는 사실이 확인되었다.

마지막으로 이루어진 '배전기 전선작업실의 관찰'에서는 회사의 규칙과는 다른 특정 집단의 직원 간 내부 규범이 있다는 결과를 알 수 있었다('일을 적당히 해야 한다.', '동료에게 해로운 사실을 상급자에게 말해선 안 된다.' 등 회사의 규칙과는 반하는 규범).

호손공장의 실험 결과는 다음과 같다. ①사회적 능력 또는 관계가 작업능률에 중요한 역할을 한다. ②비경제적 보수가 직원의 만족도에 중요한 영향을 미친다. ③과도한 직무 전문화는 오히려 비효율적이다. ④직원은 회사의 방향, 규범 등에 대해 개인이 아닌 집단으로 반응한다.

이 새로운 패러다임을 통해 경제적 보상뿐만 아니라 다른 요인도 생산성에 영향을 미친다는 인식이 퍼지게 되었다. 다만 몇 가지 반발 또한 있었는데, 우선 과연 기업 내에서 특정 집단의 직원 간 규범이 생길 수 있는 지이다. 실험에 따르면 이는 공식적인 조직이 아닌 비공식적 조직으로 이 현상이 과연 모든 기업에 통용될 수 있는 지가 의문이 들 수밖에 없었다. 또한 생산성에 영향을 미치는 다른 요인의 발견은 자칫 경제적 보상을 등한시할 수 있기에 노동자들의 반발을 사기도 했다.

이 실험이 주는 의미는 회사와 직원의 사회적/심리적 관계가 중요하다는 점이다. 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계 등이 중요하다. 이 비경제적 요인에는 많은 요소들이 영향을 미친다. 업무 공간, 직원들 간의 배치자리, 조직문화, 회사에 대한 직원들의 신뢰도, CEO의 매력도 등이 있다.

이 부분은 기업에서 측정하기도 어렵고, 과감히 투자하기 어려운 것도 사실이다. 하지만 단순히 급여만으로 직원들이 움직이는 시기는 지났다. 단순히 직원과 계약적 관계만을 유지하는 것은 언제든 직원이 떠날 수 있다는 것을 의미한다. 직원들이 계속해서 회사에 근무할 수 있도록 만드는 것은 바로 회사와의 사회적/심리적 관계이다(허츠버그의 2요인 이론과 유사한 개념으로 급여는 불만족 요인이지만 만족 요인은 되지 못한다. 만족 요인들이 좋아질 수록 직원들은 회사에 기여할 것이다.).

첫 인적자원관리의 시작은 바로 테일러부터 시작되었다. 사실 인적자원관리의 시작이라기 보다는 현대 경영의 시작이라고 하는 것이 맞을 것이다. 다만 테일러의 과학적 관리로부터 사람에 대한 관리도 체계적으로 시작되었기에 인적자원관리의 첫 시작이라 할 수 있다.

기계적 패러다임(테일러리즘) : 단순화, 반복화, 작업화

기계의 작동원리에서 착안하여 사람과 일에 대한 관리도 기계적으로 접근한 패러다임이다. 1900년~1920년 사이 미국 경영학자인 테일러의 과학적 관리법이 그 시작이다. 테일러는 시간 연구, 동작 연구 등을 통해 동작을 세분화하고 동작마다 시간을 측정하였다. 그리고 이를 기반으로 근로자들이 동일한 동작을 반복하며 숙련도가 쌓이도록 분업하여 생산성을 향상시켰다(일종의 아담 스미스 분업의 원리).

그러나 동시에 부작용도 발생했다. 이전에는 한 사람이 완결적인 업무를 수행하며 업무에 보람을 느낄 수 있었지만, 분업화가 되며 이를 느끼기가 어려워졌고 오히려 지루함을 느끼기 시작했다. 즉, 일의 의미를 상실한 것이다. 또한 기계적 방식으로 육체적 부담 또한 있었다(동일한 동작 반복). 이로 인해 고의적으로 태업을 하는 근로자도 발생했다.

이러한 문제를 해결하기 위해 나온 동기부여 방법이 바로 '성과급'이라는 임금제도이다. 테일러는 ①적절한 하루의 성과 수준, ②표준적인 작업 조건, ③성공에 대한 높은 보수, ④실패에 대한 손실 등 4가지 기준을 분명히 세워 성과급 제도가 운영되도록 하였다. 그 결과 근로자들은 본인들의 성과에 따라 임금을 가져가게 되었다.

다만 이후 또 다시 문제가 발생하는데 테일러는 적절한 노동 시간과 휴식을 중시하였는데, 그 생각과는 달리 과학적 관리법은 '임금'을 통해 합법적으로 노동자들을 과노동하게 하는 도구로 활용된다. 또한 임금 외 근로자의 작업 환경은 외면되었다.

테일러의 과학적 방법론에서 알 수 있듯이 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 기업의 매력도를 높일 수 있다. 우리나라에서 최근에 이러한 경향이 더 강해지고 있다. 회사가 자신과 맞지 않아 일의 의미를 찾기 어려우면 퇴직을 한다. 아니면 더 좋은 조건의 회사가 있으면 이직을 한다. 더 이상 평생 직장의 시대가 아니다.

물론 성과급과 일의 의미 충족까지 동시에 할 수 있는 기업이 최고의 기업이다. 하지만 매우 어렵다.

종종 인적자원관리의 역사를 알아야 할 필요가 있는지 의문을 가지는 사람이 있다. 매우 합리적인 의문이다.

최근 인사 트렌드만 알기에도 시간이 부족할 수 있기 때문이다.ㅠ다만 인적자원관리의 역사와 그 패러다임을 알아야 하는 합리적인 이유도 있다. 이는 어느 회사를 입사해서도 그 회사의 HR 변천사를 알아야 하는 이유와 동일하다. 

우선 그 흐름을 알고, 변화된 이유를 알면 HR 제도 시행 시 발생할 수 있는 파급효과에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. HR 패러다임의 변화가 생기는 시점은 그 전에 수많은 파급효과가 쌓여 조직적 문제로 대두되고, 비효율성이 쌓였을 때이다. 따라서 비효율이 쌓이기에 앞서 통찰력을 가지고 있다면, 파급효과를 예측하여 문제를 방지할 수 있고, 새로운 패러다임을 적시에 제시할 수 있게 된다.

또한 회사 내에는 다양한 세대가 함께 일을 한다는 점도 중요하다. 이는 곧 과거 인사관리를 경험한 사람도 조직 내에 함께 있다는 사실을 의미한다. 인사담당자는 이들을 이해하거나, 새로이 변화된 제도를 이해시키는 것 그리고 이전 제도와의 비교를 위해서라도 알아야 한다.

그리고 인사제도의 변천사는 조직문화와도 큰 관련이 있다. 조직 구성원들은 인사제도에 따라 움직인다. 그리고 이는 조직문화로 형성된다. 즉, 조직문화는 현재의 인사제도만으로 형성된 단편적인 요소가 아니다.

긴 기간을 걸쳐 변화된 인사제도에서 축적된 문화이다. 공기업에서 민영화된 기업이 계속해서 공기업의 문화를 가진 이유가 바로 이 이유에서 기인한다. 그러므로 회사에 입사하게 된다면 그 회사의 인사제도 변천사를 파악하는 것이 가장 중요하다. 

다만 회사 하나하나의 변천사를 모두 알 수도, 그럴 필요도 없다. 하지만, 대표적인 경영학에서의 인적자원관리 패러다임 변천사는 조금 알 필요가 있다. 다음 시리즈부터는 기계적 패러다임, 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임에 대해 순차적으로 글을 쓸 예정이다.

경영에서 활용되는 인적자원관리는 개념은 조직의 성과를 창출하기 위해 추진하는 사람과 관련된 모든 활동을 의미한다.

따라서 '일(직무)'과 '사람'이 인적자원관리의 가장 본질적인 요소라고 할 수 있다. 즉, 일을 효과적으로 수행하기 위한 방법 그리고 이를 수행하는 사람을 관리하는 이론이 바로 인적자원관리이다.

보통 인적자원관리라 하면 '사람'에만 치중하는 경향이 많아, HR 이슈가 발생했을 때 그 문제의 본질을 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다. 이 경우 문제의 원인을 단순히 직원의 문제로만 돌리거나, 인사 제도에만 돌리는 등 잘못된 결과를 도출하게 된다. 그래서 빈번히 인사 제도를 바꾸고, 실패하고 악순환이 반복된다.

마지막에는 '우리 회사는 직원이 문제다!'라는 냉소주의에 빠지고 직원과 인사부서 간 거대한 벽이 생긴다. 하지만 사실 문제는 대부분 '일'에서 발생한다. 회사의 일하는 방식, 사업 진행 현황, 주요 사업 구성 등 일과 관련된 다양한 요소가 영향을 미친다.

그렇기에 HR 전문가라면 당연히 HR 기능 외에도 조직구조, 비즈니스 모델, 조직문화(일하는 방식) 등도 알아야 한다.

'일'도 중요하다는 사실을 잊어서는 안 된다. 다음사항은 HR 담당자라면 한번 쯤 생각해 볼만한 사안이다.

Thinking Point#1
"회사의 성과와 근로자의 만족 중 더 중요한 것은?"