동동의 HR 이야기

 
https://hrdongdong.tistory.com/80

 
SHRM2024의 첫 General Session은 HR 분야에 있어 가장 큰 트렌드를 설명하는 자리인 만큼 많은 사람들이 함께 들었다. 가장 인상 깊은 세션이었고, 그 만큼 전달하는 분의 발표 역량은 놀라웠다(아래 강연자 내용 참고).
 

 

Run Fearlessly into the Storm

HR 뿐 아니라 경영의 다양한 측면에서 많은 변화가 발생하고 있습니다. HR에 폭풍이 몰아치고 있습니다. 우리는 아직 AI의 사이클론, 인력 고령화 등 예측할 수 없는 더 많은 혼란에 대비하지 못하고 있습니다. 게다가, 이번 선거의 해에 우리는 직원들의 복지와 더 큰 사회의 안전에 실질적인 위험을 가져오는 직장에서의 시민성과 형평성에 대한 도전에 직면하고 있습니다.

조니는 우리가 피난처를 찾아 달려가지 않고 폭풍을 뚫고 달려가도록 영감을 줄 것입니다. 가장 어려운 도전들을 정면으로 직면하는 것은 조직을 보호하고, 사람들에게 힘을 실어주며, 직업을 향상시킬 결과를 활용하고 이끌어낼 수 있도록 해줄 것입니다.

경력사항
전) Microsoft 기업 부사장
전) SAP 회장
현) Qualtrics CEO, Moody’s 이사회 소속

 
 
Polycrisis : HR을 향한 강력한 폭풍이 오고 있다.
 
첫 후기 글에 언급한 빅 블러와 같이 HR에 다양한 위기가 찾아오고 있다. 다중위기(Polycrisis), 각종 위기가 동시다발적이고 중복돼 일어나고 있다. 일반적으로 폭풍은 피하는 것이 답이겠지만, 이 폭풍은 피해선 안된다고 말한다(이를 버팔로와 비교하며 설명하였는데, 상당히 인상 깊었다.).
 
기술과 인재격차, 외부 불확실성, 조용한 퇴직, 직장 내 무례함, 그리고 가장 큰 핵심인 AI. 이 폭풍을 오히려 기업 내에서 HR이 어떻게 이끄느냐가 가장 중요하다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ①Human Potential(인간의 잠재력 개발)
 
우수인재는 여전히 중요하다. 다만 이제는 인재 확보(채용)에서 벗어나 리스킬링(Re-Skilling)과 업스킬링(Up-Skilling)에 집중되어야 한다는 것이다. 앞으로 기업의 미래 경쟁력을 높이는 것은 이것이 필수인 것이다. 
 
이는 단순히 교육 기능의 강화를 의미하지 않는다. 사람은 그리고 직원은 교육으로만 성장하지 않는다. 오히려 교육으로 성장하는 것은 일부분에 불과하다. HR 전반에 걸쳐 리스킬링과 업스킬링을 담아야 하는 것이다. 예를 들면, 채용할 때는 단순히 스펙을 보는 것이 아니라 리스킬링과 업스킬링이 가능한 학습의지가 많은 직원을 우선 채용해야 한다는 점이다.
 
이유는 내가 생각하기에는 이전에 작성한 '성과주의를 넘어 이제는 역량주의'와 일맥 상통한다. 기술은 너무나도 빠르게 변하고 있고, 매번 나타나는 새로운 기술을 습득한 인재를 찾기에는 무리다. 새로운 기술, 환경에 빠르게 적응하는 것이 기업의 생존력의 핵심 요인이 되었다.
 
https://hrdongdong.tistory.com/78

 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ②AI + HI(Human Intelligence) = ROI(투자 수익률)
 
AI는 직원을 대체하는 것이 아니라, 증강·보완하는 방향으로 나아갈 예정이다. 기업의 수익성은 AI와 직원이 얼마나 잘 협력하느냐에 달려 있다. 2023년 SHRM에서는 AI가 갑자기 화두가 되는 상황 속에서 우왕좌앙하는 느낌이었다면 2024년에는 AI에 대해 어떻게 접근해야 하는 지 방향을 잡은 것 같다.
 
대체가 아닌 보완으로 AI는 발전할 것이고, HR은 이에 대해 준비를 해야만 한다. AI + HI를 못하는 기업은 수익을 내지 못할 것이고, 이는 곧 기업의 존망을 의미한다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ③D(Diversity)&I(Inclusion)
 
이제는 다양성과 포용성이 회사의 생존 특성이 되었다. 최근 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다. 그러므로 HR은 앞으로 직장 내 문화, 다양성과 포용을 이끌어야 한다. 직책자보다 더 영향력을 가진 것이 HR이기 때문에 변화 관리자 역할을 수행해야 한다.
 
처음 다양성, 포용이라는 개념이 등장했을 때는 단순히 1차원적인 개념으로 접근했다. 단순히 다양한 인종, 전공, 지역, 성별 등을 채용하는 방식으로 이루어졌다. 그러나 이제는 이 개념을 전파하고 실천하도록 조직 내 전파하는 것이 필요하다. 다양성은 더 이상 다양한 사람이 모이는 것이 아니라 자신과의 다름을 존중, 포용할 줄 아는 것을 의미한다.
 
 
다음 글에는 이와 관련된 핵심 포인트와 HR 관점에서 생각할 포인트에 대해 알아볼 예정이다.
 

아주 운 좋게 회사에서 무료로 SHRM2024를 보내줬다.

일정은 6월 23일~26일이었지만, KMAC에서 주관하는 패키지 프로그램으로 21일날 출국하여 29일날 돌아오는 일정으로 조금 더 길게 다녀왔다. 매년 열리는 큰 행사인 만큼 프로그램도 매우 다양했다. 

들어가기에 앞서

SHRM이란 Society for Human Resource Management의 약자로 미국 인사관리협회에서 진행하는 세계 최대 규모의 HR 컨퍼런스이다. 보통 다들 샴이라고 부른다.

이번 SHRM은 미국 시카고에서 6월 23일부터 26일 진행되었으며, 총 375개의 세션이 12개의 트랙으로 준비되었고, 발표 세션 외에도 HR 관련 솔루션을 볼 수 있는 엑스포가 열려서 더욱 더 재미있었다.

과거 SHRM의 히스토리

SHRM의 과거 테마와 내용은 아래와 같다. 2017년에서 2023년 SHRM에서 볼 수 있는 큰 방향성은 크게 3가지이다.

① MZ세대가 회사에서 주축이 되어가고 있다.

② 일하는 방식이 너무나도 다양하게 변하고 있다.

③ 그리고 AI가 새로운 변화를 가져오고 있다.

그렇다면 SHRM2024는?

SHRM2024의 큰 주제는 바로 '빅 블러(Big Blur) 시대와 HR의 리더십 역할'에 대한 내용이었다. '빅 블러'란 역할, 산업, 비즈니스 모델의 경계가 점점 모호해지는 현상을 의미한다. 소비자 역할, 서비스 역할, 비즈니스 모델, 경쟁 범위 등 다양한 측면에서 변화가 작용하는 것을 말한다.

HR 관점에서는 HR 전문가로서 기술과 인재의 격차, 다양성 있는 인력 구성, 직장 내 배려문화, 조용한 퇴직 등 다양한 측면에서 대응해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 SHRM 2024에서는 HR이 단순히 변화에 반응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어야 한다는 점이 강조되었다.

SHRM 2024는 네 가지 주요 세션 유형으로 구성되어 있다.

① General Sessions: HR에 영향을 미치는 광범위한 사회 및 비즈니스 트렌드를 다루는 세션
② Mega Sessions: 중요한 HR 트렌드와 전략적 발전을 집중적으로 다루는 세션
③ Concurrent Sessions: HR 관점에서 실험적인 사례 연구를 탐색하는 세션
④ Spotlight Presentations: '모닥불 토크' 형태의 인터랙티브한 토론 및 발표 세션

그리고 이번 컨퍼런스에서는 12개의 트랙을 통해 HR 전문가들이 실질적으로 활용할 수 있는 전략과 실행 방안이 공유되었다. 총 375개의 발표가 진행되었다.

General Session 영상 하나를 보면, 얼마나 컨퍼런스가 큰 지 짐작할 수 있다. 다음 글에는 큰 트렌드에 대해 하나하나 언급을 할 예정이다.

회사에서 한 업무 중에 HR 관련해서 제일 뜻 깊고 흥미로운 경험이었다.

HR 직무로 뽑히고 나서 워크숍 부서에서 근무를 하고 있었는데,

회사 내 채용팀에서 채용 면접 질문지를 개발하기 위한 워크숍 진행을 요청했다.

우선 워크숍의 참석자 분들은 실제 면접위원으로 참석할 예정인 각 직무 별 부서 팀장급 직책자 분들이었다.

(조 구성: 직무별 3~4명)

면접 질문지 개발 워크숍 결과물의 구체적 목표는 총 3가지이다. 

 - 각 직무별 핵심 역량 재정의 및 세부 지표 수립 (현행화)

 - 세부지표마다 면접 질문지 개발(3~5개)

 - 인성역량 3가지 선정 및 역량별 질문지 개발(3~5개)

이를 위해서 우선 워크숍 시나리오를 구성했다.

1. 오리엔테이션

오리엔테이션을 하며 전체적인 일정 소개와 더불어 서로 동물에 비유하며 자기소개를 하면서 분위기를 풀 수 있도록 했다. 다만, 워크숍 시간이 짧기 때문에 간단히 하고 넘어갔다.

(동물에 비유한 이유는 일종의 신입사원들을 봤을 때 첫 느낌도 동물에 쉽게 비유될 것이라는 생각 때문이었음)

2. 핵심역량/세부지표 현행화

단순히 직무별로 기존의 핵심역량/세부지표를 보면서 서로 토론을 통해 현행화하는 것 보다는 생각의 폭과 관점을 조금이나마 새롭게 하기 위해서 흔히 편안하게 하는 '뇌 구조 그리기' 기법을 통해 "최고의 직원의 머리 속 업무는?"을 그려보았다. 그래서 이후 실제 최고의 직원의 머리 속 업무와 역량을 연관시키며 자연스럽게 핵심역량을 발산시켰다.

이후에는 서로 상호 공유하며 생각을 맞추고, 이해했다. 특히 워크숍에서는 이러한 공유 과정이 중요한데, 타인의 의견을 잘못 이해하는 등 곡해해서 잘못된 결과물이 나오는 것을 방지하기 위함이다.

그리고 나서는 서로 공유된 내용을 기반으로 기존 내용을 여러 관점에서 검토하였다. 

- 변경해야 할 것

- 제거하거나 새롭게 추가해야 할 것

- 최종 결과물은?

이를 통해 핵심역량과 세부지표를 현행화하였고, 면접 질문 리스트를 발산하는 과정으로 넘어갔다.

3. 핵심역량 질문 리스트 

질문 발산 과정은 포스트 잇으로 각자 발산하고, 서로 간단한 면접 시뮬레이션을 거치며 공유하는 과정으로 진행했다. 그리고 마지막에는 투표를 통해 최종적으로 3~5개를 선정했다.

질문 리스트는 STAR Question 방식으로 발산했다(이 부분은 구직자에게도 상당히 도움이 된다.).

- S(Situation): 주어진 혹은 예상되는 상황 / 예) 단체 생활을 하면서 구성원 간 생긴 문제를 해결한 경험이 있나요?

- T(Task): 행동의 목적, 목표 / 예) 문제를 해결하기 위해 세웠던 목표는 무엇인가요? 그리고 그 이유는요?

- A(Action):구체적으로 취한 행동 또는 계획 / 예) 문제 해결을 위해 어떤 행동을 했나요? 어려운 점은 없었나요?

- R(Result): 결과 / 예) 결과는 어땠고, 어떤 점을 느꼈나요?

포스트 잇에 발산할 때 해당 관점에서 발산을 했다.

실제 이렇게 예시와 관점을 구분하여 주면 상당히 도움이 된다.

체계적으로 발산할 수 있고, 본인이 생각지 못한 관점도 생각할 수 있는 계기가 되기 때문이다.

당연히 구직자들도 4가지 관점에서 답변을 준비해야 한다.

S→T→A→R 순으로 본인의 경험을 정리하는 것이다. 그러면 면접위원에게 본인의 답변을 잘 전달할 수 있다.

4. 인성역량 질문 리스트

이 부분도 위와 마찬가지로 진행했는데, 특히 인성 부분은 막연한 부분이 강하기 때문에 우선 팀장이라는 직책에서 경험한 뛰어난 직원을 연상하며 초상화를 그리도록 했고, 서로 실제 누구인지도 공유하도록 했다. 그래서 흥미도 유발하고 인성 역량을 연결하여 선정하도록 했다.

브레인 라이팅 기법으로 빠른 시간에 질문 리스트를 뽑아냈고, 토론을 통해 최종 선정을 했다.

5. 총평 및 마무리

워크숍의 취지와 당부사항을 전달하며 마무리 했다.

전달한 내용은 이 워크숍의 목적은 1차적으로 실무자 입장에서 질문 리스트를 개발하는 것이지만,

동시에 참석자들이 앞으로 면접위원으로 참여할 때 이 질문 리스트를 적절히 활용해 달라는 점이었다.

이 하루짜리 짧은 프로젝트를 내가 중요하게 여기는 이유는 뭘까?

갈수록 채용 과정은 실무 부서로 위임되고 있고, 이것은 당연히 합리적인 방향일 것이다.

다만 이 과정에서 생기는 문제점들이 몇 가지가 있다.

1) 면접위원마다 질문이 상이하여 면접 과정에 편차가 많이 생겼다.

 - 실제로 HR 전문지식이 있지 않기 때문에, 당연히 단기간의 면접위원 교육을 받고 참석할 수 밖에 없는데 이 과정을 거치더라도 면접위원 모두가 공통적으로 좋다고 느끼는 질문은 없었다.

2) 자칫 면접위원들의 잘못된 질문으로 인해 회사의 채용 브랜드가 손상되는 경우가 발생했다.

 - 면접위원들은 보통 개인의 경험에 의한 판단으로 질문을 하기도 하는데, 이 과정에서 특히 잘못되거나 상황에 맞지 않는 질문으로 인해 이슈가 생기게 되고, 이로 인해 회사의 위신이 떨어지는 경우가 발생했다. 

3) 공통된 질문 등을 제공할 지라도, 단순한 교육으로는 면접위원들의 수용성이 낮아 제대로 활용이 되지 않았다.

 - 면접위원 분들은 오랜 기간 실무적인 경험을 쌓아왔기 때문에 누구보다도 좋은 직원을 잘 안다고 생각하기 때문에 인사부서의 질문을 신뢰하지 않을 가능성이 높다. 그리고 면접위원마다 서로 관점이 다른 경우도 많다. 누군가는 현재 가지고 있는 지식보다는 배움의 자세가 중요하다고 생각하지만, 다른 누군가는 현재 가지고 있는 지식이 중요하다고 생각하기도 한다. 그렇기에 질문마다 면접위원들이 받아들이는 수용성이 다르다. 

그렇기에 예비 면접위원들이 모여 질문지를 개발하는 워크숍은 상당히 중요하다.

- 서로 함께 모여서 토론을 해서 질문지를 개발했기 때문에 자연스럽게 면접위원들 모두가 같은 질문지를 습득한다.

- 그 다음으로 자연스럽게 워크숍 과정에서 면접 유의사항 등을 숙지하면서 교육적 효과도 얻게 된다.

- 마지막으로 본인들이 직접 워크숍에서 토론하면서 만들어 낸 결과물이므로 수용성이 상당히 높다.

이렇듯 HR 관련 프로젝트에 이렇게 워크숍을 활용할 수 있다는 것이 상당히 인상 깊었다. 그리고 무엇보다 결과물이 좋다고 느껴졌다.

더 이상 HR의 영역은 보안의 영역이 아니고, HR부서만의 영역도 아니다.

회사 전 직원 모두가 함께 토론하며 구축해 나가는 영역인 것이다.

다른 과정에도 활용할 수 있다는 생각이 들었다.

예를 들면 팀마다 목표 수립을 이와 같은 워크숍으로 한다면 어떨까?

또는 대기업에서는 이를 직원들의 불만사항, 요청사항 등을 가감없이 발굴하는 방법론으로 활용할 수 있을 것이다.

한국퍼실리테이터협회: www.facilitator.or.kr

2019년에 취득한 자격증으로 한국퍼실리테이터협회에서 인증하는 민간 자격증이다.

이 자격증을 나는 업무를 위해 취득하게 되었지만,

자격증 취득은 둘째 치고, 의사결정을 내리거나 회의를 이끌어야 하는 직책자 등은 꼭 이 내용을 알아야 한다.

퍼실리테이션이란? ('한국퍼실리테이터협회' 홈페이지에서 발췌)

그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고, 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 의미한다. 이를 전문성을 갖고 능숙하게 해내는 사람을 퍼실리테이터라고 한다.

퍼실리테이터 인증 자격증에는 크게 ①인증 퍼실리테이터(CF), ②인증 전문 퍼실리테이터(CPF) 2가지가 있다.

그 중 오늘은 인증 퍼실리테이터에 대해 소개하려고 한다.

1. 인증 퍼실리테이터 자격 조건

- 24시간 본 협회 인증교육 수료 (인증교육 리스트는 사이트 내 게재)

- 최근 2년간 5회 워크숍(최소 4명 이상) 퍼실리테이터 활동 진행

기본적으로 인증 교육을 들어야 하고, 교육뿐만 아니라 퍼실리테이터도 수행해야 하기에 다소 진입장벽은 있다고 느껴진다.

2. 인증 절차

- 신청서 제출: 이력서, 교육 및 자격 이수 확인서, 퍼실리테이션 실행 확인서, 퍼실리테이션 실행 경험 기술

- 구술 시험(면접)

3. 평가 기준

- 퍼실리테이션 정의, 퍼실리테이션 철학, 퍼실리테이션 역량 등을 제대로 이해하고 있고, 이를 잘 숙지하고 있는지를 판단 (상세 내용 홈페이지 참고)

인증 절차는 간단하면서도 어렵다. 우선 신청서를 제출해야 하는데 인증 자격 조건 확인을 위한 서류를 제외하고 이력서와 퍼실리테이션 실행 경험 기술서가 필요하다. 특히 퍼실리테이션 실행 경험 기술서는 1,500단어~2,00단어 이하의 분량으로 작성하는 것이 만만치 않다.

퍼실리테이션 실행 경험 기술은 철저히 퍼실리테이션 역량 기준으로 작성하는 것이 중요하다. 만일 이것이 제대로 드러나지 않는다고 생각하면 아예 적시해주는 것도 좋다(아래 첨부파일 참고). 나도 퍼실리테이션 실행 경험을 상세하게 기술하면서 해당 내용을 퍼실리테이션 역량과 매칭시켜 표기하였다.

작성하기에 앞서 어떤 워크숍을 기술할 지 선택을 했는데, 가장 인상 깊고 최근 워크숍을 선택했다. 그리고 퍼실리테이션 역량이 잘 드러날 수 있도록 다소 실행 시간이 길었던 워크숍을 골랐다. 이후에는 퍼실리테이션 역량에 맞춰 흐름대로 기술하였다. 그리고 마지막에는 이 내용을 아무것도 모르는 사람에게 보여줘서 이해가 잘 되는 지를 물어보았고, 피드백 받아 이해가 잘 가도록 수정하였다. 개인적으로 이 방법이 굉장히 유용하다고 생각하는데, 퍼실리테이션의 역량 중 중요한 것이 바로 적절한 의사소통이다. 그런데 만약 기술서조차 심사위원들에게 이해가 가지 않는다면 얼마나 평가하기가 어렵겠는가. 따라서 꼭 피드백을 이를 모르는 다른 사람에게 받는 것은 중요하다.

구술면접은 본인이 제출한 내용을 제대로 숙지하면 된다. 실제 '퍼실리테이션 실행 경험 기술'에 작성한 워크숍 내용에 대해 물어볼 수도 있고, 아니면 퍼실리테이션 실행 확인서에 있는 다른 워크숍에 대해 물어볼 수도 있기 때문이다.

아래 내용은 실제 구술면접 이후 작성한 후기이다.

Q1. 본인이 기술한 워크숍에 대해서 간략히 말해주세요.

"OO 신규단말 2종 출시에 따른 마케팅 아이디어를 발산하는 워크숍으로 의뢰부서에서는 매몰된 시각이 아닌 새로운 시각에서 아이디어를 발산하고자 했습니다. 다만 보안 상의 이슈로 외부의 아이디어를 얻을 수 없어 신입사원을 대상으로 워크숍을 개최했습니다. 사전미팅에서 총 2가지를 목적으로 하였고, 먼저 신규단말에 대한 정보 확보와 더불어 의뢰부서의 기대 결과물을 분명히 알고자 했습니다. 사전미팅을 진행했고, 이를 통해 의뢰부서가 원하는 것이 현실성이 없더라도, 다양하고 많은 아이디어와 고객이 필요할 것 같은 기능도 같이 알려달라는 숨겨진 니즈도 알게 되었습니다."

[참고] '개최배경→사전미팅→설계' 순서대로 답변을 하려고 하였으나, 도중에 끊겨 더 말하지 못하였음
         (대략 한 30초 정도 대답을 한 것 같음)

Q1-1. 그래서 워크숍 설계는 어떻게 하신건가요?

"상품에 대한 분석이 없는 상황이어서 상품 분석 이후 출시 마케팅의 타겟이 될 고객을 선정하고, 그 이후 어필할 핵심 기능을 선정하고 마지막으로 출시마케팅 아이템에 대해 아이디어를 발산하는 흐름으로 설계했습니다."

Q1-2. 그런데 왜 기술서에는 Time Table 등 설계한 자료가 없나요?

"서술형으로 풀어 쓰는 것으로 인식을 해서 따로 Time Table을 기입하지 않았습니다. 생각을 못했던 것 같습니다. 죄송합니다."

Q1-3. 실제로 워크숍 설계는 하셨죠?

"네. 했습니다."

[참고] Q1-1~3까지 앞선 답변에 대해 꼬리 질문 형태로 진행된 내용으로, 퍼실리테이션 실행 경험 기술서에는 왜 사전에 설계한 Time Table 등이 없는지 의아해 하였음

Q2. 사전미팅은 의뢰부서하고만 하셨나요?

"아니요. 제가 앞서 말씀 드린 사전미팅에서 참석자들이 다 함께 모였습니다. 신규 상품이라 온라인으로 자료 제공이 어려웠고, 의뢰부서도 마케팅 부서로 정확한 정보는 단말 개발 부서에서 알고 있었어서, 참석자, 의뢰부서, 단말 개발 부서 모두가 모였습니다."

Q2-1. 사전미팅은 그럼 한 번 한 건가요?

"아니요 한 3번 정도 했고, 주로 제가 의뢰부서와 연락해서 커뮤니케이션을 했습니다."

Q3. 고객을 타겟할 때 어떤 식으로 진행을 했어요?

"참석자들 모두가 자유롭게 고객을 적는 식으로 했습니다. 다만 단어 형태가 아니라 문장의 형태로 적도록 해서 어떤 특성을 가진 고객이 이 신규 상품이 필요할까 생각하도록 했습니다."

Q3-1. 서서 했나요? 전지에 했나요?

"네 참석자들이 모두 서서 전지에 작성을 진행했습니다."

[참고] 기술된 내용에 대해 상세하게 물어보는 느낌이었음. 혹시나 기술된 내용과 답변이 반대되면 상당히 크리티컬할 것 같음

Q4. 출시 마케팅 아이디어를 발산할 때는 어떤 식으로 진행했나요?

"출시 마케팅 아이디어를 “사람이 SOS를 요청할 때 쓰는 방법은?”이라는 질문에 대한 답으로 Random Word 기법을 진행했고, 이후에 이와 연결시키면서 아이디어를 발산했습니다."

Q4-1. 그건 Random Word 기법이 아니라 Random하게 진행한 거 아닌가요?

"네 그런 것 같습니다. 그 부분은 제가 잘못 기술했습니다. Random하게 적도록 했습니다."

[참고] Random Word 기법이라 기입을 해서 심사위원들이 어떻게 했다는 건지 궁금해 하였고, 실제 내가 이 과정을 어떻게 진행했는지 궁금한 느낌임

Q5. Gallery Walk는 어떻게 했어요?

"참석자들이 토론에 지친 상황이라 실제 산책을 하고 들어오면서 스티커를 부착하도록 했습니다."

Q5-1. 스티커를 총 몇 개 썼나요? 그리고 이유는?

"참석자가 8명이었고, 총 24개를 썼습니다. 그 이유는 우선 많은 아이디어를 의뢰부서에서 바랬기 때문에 구체화할 아이디어를 선택하는 차원에서 많이 선별하고자 했고, 스티커를 한 개라도 받지 못한 아이디어만 Parking Lot으로 두었습니다."

Q5-2. 총 몇 개의 아이디어에서 몇 개의 아이디어가 선택됐나요?

"약 25~30개 아이디어 중에서 17개의 아이디어가 채택되었습니다."

Q5-3 : 핵심고객과 기능은 몇 개씩 나왔나요?

"핵심고객은 대략 3개 정도로 그룹핑 할 수 있고, 기능은 대략 5개로 그룹핑 할 수 있을 것 같습니다."

[참고] 상세하게 물어보고, 해당 내용을 왜 기술서에 안 적었는지도 물어봤습니다. 정말 상세하게 숙지해야 할 것 같음

Q6. 기술서에 괄호 치고 역량 비슷한 걸 적었는데 뭐에요?

"협회에 나와 있는 FT의 핵심 역량 리스트를 적었습니다."

Q6-1. (농담 느낌, 웃으며) 아, 우리 보고 평가하지 말라는건가요?

"(웃음) 그런 의도로 보일까 걱정은 사실 됐었는데요. 제출 전에 퍼실리테이터를 하나도 모르는 사람에게 기술서를 보여주면서 물어보니, 상세하게 흐름이 잘 적혀 있기는 하지만 어떤 걸 표현하는지 잘 모르겠다고 피드백을 줘서 기입을 했습니다. 분량도 많아서 아무래도 이를 표현해두면 좋을 것 같아서요. 고객 지향적인 관점에서 썼다고 이해를 해주시면.."

[참고] “네 괜찮아요 잘했어요”라고 흘리듯이 얘기했는데, 정확하게 좋은 건지는 모르겠음

퍼실리테이션 실행 경험 기술에 대한 자세한 내용은 아래 파일을 참고하면 된다.

실제 이 퍼실리테이션은 회사에서도 굉장히 유용하고, 여러 방면으로 활용이 가능하다. 왜냐하면 이 기법은 다양한 사람들의 참여를 유도하고, 여러 의견을 합의를 도울 수 있도록 지원하는 것이기 때문이다. 즉, 협업이 일상화된 지금 비즈니스 환경에 매우 적합하다. 퍼실리테이션은 모든 협업 과정에서 활용될 수 있다.

실제로 나도 회사에서 채용팀 요청에 의해 면접 질문지 개발을 위한 워크숍에서 퍼실리테이터 활동을 한 적이 있다.

면접 관련해서 회사 입장에서 가장 큰 고민사항은 무엇일까?

- 면접위원마다 주관적인 성향에 따라 다른 면접 질문

- 공통된 질문 리스트를 만들더라도 이를 면접위원들이 숙지하도록 하는 문제

이 문제는 갈수록 심화되고 있었는데, 인사 부서에서 채용을 기획하고, 운영하기 보다는 각 실무 부서로 이를 위임하는 형태가 갈수록 많아지기 때문이다. 이를 면접 질문지 개발 워크숍을 통해 해결할 수가 있었는데, 채용 부서의 지원 하에 면접위원들이 모여 퍼실리테이터와 함께 직무별 질문지를 개발했다.

이는 어찌보면 액션러닝과 비슷한데, 실제 면접 문제를 위원들이 의견을 나누며, 공통된 질문지를 개발하는 과정에서 자연스럽게 이를 이해하고, 수용하기 때문이다. 특히 수용성이 늘어나는 점은 굉장히 유용하다. 큰 기업일 수록 구성원들의 수용성을 높이는 것이 중요한데, 그들이 직접 참여하고 고안한 것이기 때문에 수용성이 높아지게 된 것이다.

이외에도 어떤 활용 방법이 있을까? 직원들의 숨겨진 의견을 발굴하거나 하는 등 문제점을 발굴할 때도 이 방법을 활용할 수 있다. 물론 팀 내 회의에서도 적극적으로 활용이 가능하다. 특히 아이디어 발굴에는 상당히 유용할 것이다.

개인적으로 부서에서 일하면서 얻은 가장 큰 자산 중 하나라고 생각한다.

HR 직무로 입사하여 회사에서 처음으로 일해본 것이 바로 '인사 컨설팅'이었다. 컨설팅 부서에서 교육을 받으면서, 함께 컨설팅 현장에 나가게 되었고, 약 5주 간의 컨설팅을 한 회사에서 진행했다. 보안상 구체적으로 언급을 할 수는 없지만, 기업 HR에서 무엇이 가장 중요한 지 깨닫게 되었고, 짧게나마 컨설팅 업무를 경험할 수 있었다.

컨설팅을 진행하며 가장 어려웠던 점은 인사 관련 데이터의 부재와 기업의 인사 제도/철학 등이 전혀 부재한 상태였다. 대기업에서만 근무를 했다면 전혀 몰랐을 사실이다. 일반적으로 규모가 작은 기업에서는 데이터 조차 제대로 쌓여 있지 않은 상황이었다. 그렇기에 시사점을 도출하기 어려웠고, 별도 조사 과정을 거칠 수 밖에 없었다.

인터뷰, 설문 조사 등 여러 활동도 했다. HR 부서에 대한 좌절스러운 신뢰 상황도 볼 수 있었고, 회사에 대한 불만도 알 수 있었다. 그 외 부서별 이해관계도 적나라하게 드러났다. 조직적인 이슈 외에 컨설팅 프로젝트의 스폰서의 위치 등 여러 복합적인 이유에 의해서 컨설팅의 성공 여부는 결정된다. 

컨설팅 프로젝트를 진행하면서 느낀 점은 크게 3가지이다.

무엇보다도 실제 현장에서는 HR 이론만으로 접근해서는 안된다는 생각이 들었다. 책에서 나오거나 또는 Best Practice 인사 제도를 단순히 따르는 것이 아니라, 경쟁 업체도 분석을 해야 하고, 매출 규모, 앞으로의 경영 전략, 현재 인력 구조 등 복합적인 요소를 고려해야 했다.

책에서는 항상 최고의 HR 제도가 무엇인지 고민하지만, 현장에서는 '최고'가 아닌 '최적'의 제도를 구축해야 했다.

그 다음으로 HR 부서에 대한 신뢰가 중요하다는 점을 느꼈다. 많은 기업들이 컨설팅을 하는 가장 큰 이유는 해결책을 몰라서가 아니다. 기업 정보 유출 등 여러가지 리스크가 있음에도 사외 컨설팅을 진행하는 이유는 조직이 하고자 하는 말을 컨설팅 업체의 말을 빌려서 변화의 필요성을 강조하기 위함이다. 외부에서 조사한 결과라면, 구성원들에게 객관적인 믿음을 줄 수 있기 때문이다. 즉, 사실상 신뢰에 대한 비용 지불이라 할 수 있다.

마지막으로 HR 제도를 수립할 때에 어떻게 운영해야 할 지도 함께 고민해야 한다는 사실이다. 해결책만 제시하는 것은 컨설팅이 아니다. 운영 방법/계획까지 함께 제시해야만 '진짜' 컨설팅이 될 수 있다. HR의 핵심은 바로 운영에 있다. 아무리 좋은 제도를 만들더라도, 운영이 되지 않는다면 아무런 소용이 없다. 이러한 사실을 간과해서 많은 HR 제도가 실패한다. 제도는 완벽할 지 몰라도 운영이 제대로 이루어지지 않는 것이다.

컨설팅 업무를 하며 야근을 할 때, 팀장님께서 하신 말이 기억에 계속 남아 있다.

"제도 또는 프로세스를 왜 만드는 줄 알아? 사실 고성과자 직원에게는 제도는 오히려 족쇄이고 필요가 없어, 다만 다른 직원에게는 아니지. 제도를 통해 직원들을 상향 평준화하는 것이 목적이야"

제도(프로세스)에 대해 한번도 가져보지 못한 Insight였다. 그래서 많은 창업 기업들이 처음에는 주먹구구식으로 시작할 지라도 기업의 규모가 커지고 목표가 커지면서 체계적인 프로세스를 마련하는 것이었다. 자칫 대기업만 경험하고 끝날 수 있던 나에게 이 컨설팅 경험은 내 비즈니스 시각을 더 넓혀주는 계기가 되었다.

2015년에 취득한 자격증이기 때문에 지금은 내용은 당연히 달라졌을 것이고, 난이도 또한 달라졌을 수 있다.

(물론 확인은 했지만, 법 이외에는 크게 다른 부분은 보이지 않는다.)

화려한 자격증 명칭과는 다르게 달리 사회에서 인정받거나, 인지도가 있는 자격증은 아니다. 생긴지 얼마 되지 않은 자격증으로 실무적으로 도움이 되기에도 다소 부족한 부분이 많다. 사실 HR 분야에서 가장 공신력 있는 자격증은 '공인노무사'와 '경영지도사'라고 할 수 있다. 그리고 그 외에 자격증에 대해서는 모르는 사람이 대다수이다. 실제로 이 자격증 또한 인지도가 매우 낮다.

하지만 그래도 이 자격증을 강력히 추천하고 싶다. 그 이유는 ①HR 분야에 입문하려는 사람에게 HRM 분야를 맛 볼 수 있게 해준다. ②오히려 인지도가 낮아, 많은 사람들이 무슨 자격증인지 궁금해한다. ③직관적인 자격증 명칭으로, HR 직무의 관심을 분명히 전달할 수 있다.

난이도도 그렇게 높지 않다. 책을 구입하여 약 1~2달 동안 1~2시간 정도 공부한다면 문제없이 합격할 수 있다. 간단히 팁을 주자면, 기출문제를 여러번 풀어보는 것이 중요하다. 

[당시 소감문]

한국공인노무사회에서 주관하는 역량인증 자격증 중 하나로, HRM의 실무와 근로관계법 2가지 분야로 내용이 이루어져 있다. 2012년부터 시행되었으며, 분기별로 시험이 시행되어 1년에 총 4번 진행된다. 채용에서 퇴직까지 전반적인 HRM 실무 역량을 평가하여 인증된 실무 전문의 인력을 육성하는 것을 목표로 한다. 시험 문제는 총 50문제(문제당 2점)로 70점 이상인 경우 합격이다. 시험 응시 비용은 30,000원이고, 공인노무사회 지정교육기관에서 관련 교육을 수료할 경우 5점의 가산점이 부여된다.

사실 이 자격증의 취지와 화려한 자격증 명칭과는 다르게, 사회에서 그렇게 인정받는 자격증은 아니다. 하지만 HR 분야 입문을 위한 유일한 자격증이기 때문에 꼭 필요한 자격증이라고 생각한다. 직무에 대해 알아가는 사람들에게는 매우 유용할 수 있기 때문이다.

'HRM 실무'와 '근로관계법' 두 부분으로 구성되어 있다.

"HRM 실무"

인적자원관리의 개념과 유형 등, HR의 거시적인 측면에 대해 이야기 한다.

 1. 인적자원관리

  1) 인적자원관리의 개념과 유형

   - 원시적 인사관리 > 인사관리 > 인적자원관리 > 전략적 인적자원관리(기능/협의/창의)

  2) 우리나라의 인적자원관리

   - 연공주의(~1980) > 능력주의(~1990년대 중반) > 성과주의

  3) 인적자원관리 Trend

   - 성과주의, 인재 확보 및 개발, 직급 통합 및 축소, 다양성 존중, HR 전략적 연계 등

   - HR 분야의 성과를 증명하는 것이 대두되기 시작

그 다음으로 HR 관리의 기본이 될 직무분석과 직무조사표 작성법, 직무평가, 평가 결과에 따른 직무급 설계 등에 대해 알아야 한다.

 2. 직무분석 및 활용

  1) 직무분석: 면접법, 관찰법, 질문지법, 워크샘플링, 중요사건법 등으로 분석

  2) 직무평가: 직무 분석을 통해 직무에 대해 평가하고, 직무급을 설계

직무 분석 및 활용이 완료되면, 각 직무에 따른 필요 인력이 산정되므로, 인력계획을 수립할 수 있게 된다.

 3. 인력계획수립

  1) 거시적 인력수요계획: 정성적·계량적 측정 방법

  2) 미시적 인력수요계획: 업무량 분석, 근로가능시간, 여유시간 등을 분석하여 산출

인력계획이 수립되면 모집과 선발 절차를 통해 채용을 해야 하므로, 활용해야 할 면접 스킬 등을 숙지해야 한다.

 4. 채용

  1) 모집: 사내모집(공개모집제도), 사외모집(광고활동, 헤드헌터, 직업소개소, 종업원 추천) 등

  2) 면접(역량 위주): 인사부서·면접위원·이력서 사전 검토 등 준비사항 및 면접 방식 등

채용된 인력을 유지하기 위해서 인력이탈방지와 경력개발계획이 필요하다.

 5. 인력유지

  1) 인력이탈

   - 입사초기: 진입충격 해소 및 조직 이해 필요(멘토링 등)

   - 2~3년차: 경력 목표, 자기 개발 필요

   - 4년 이후: 조직 몰입, 가치부합(EVP, 공정한 승진제도 등)

  2) 경력개발제도(CDP)

   - 직무순환 제도, 전문가 제도 등을 기반으로 설계

   - 전통적/네트워크/이중 경력경로

이후에는 인력 관리를 위해 승진 및 승격이 필요하다.

 6. 직급체계 및 승진

  1) 직급/직위호칭/직책: 최근 분리되어 운영되기 시작

   - 직급: 직무수행의 곤란성과 책임성이 유사한 자격 등, 예) 1급, 2급 등

   - 직위호칭: 직급에 대한 호칭 개념, 예) 부장, 차장 등

   - 직책: 개인에게 할당된 권한과 책임의 정도, 예) 사업부장, 팀장 등

  2) 승진: 인센티브, 시그널, 훈련, 배치, 선별 등의 역할을 수행

   - 직책승진: 상위 직책으로의 승진

   - 자격승진: 직책이 동반되지 않는 승진, 직급만의 승진

   - 대용승진: 직급 명칭, 자격 호칭 등 형식적인 승진

승진을 위해서는 평가가 필요하고, 이를 위해서는 성과 관리와 역량관리 체계를 구축해야 한다.

 7. 평가 및 결과 괸리

  1) 평가: 능력/육성/성과주의 목표, 성과 및 역량 체계로 구성

   - 후광효과, 관대화/엄격화 경향, 중심화 경향, 시간적/대비/개인적 편견 오류 유의

  2) 성과관리: '주요과제 > CSF > KPI 도출' 프로세스를 통해 성과를 관리

  3) 역량관리: 기초/핵심공통/직무역량 등을 산출한 뒤 역량을 평가

   - 평정척도법, 행동기준 척도법, 행동관찰 척도법 등

  4) 평가관리: 성과와 역량 수준에  따라 관리

그리고 평가 결과에 따른 보상도 필요하다.

 8. 보상시스템

  1) 보상시스템의 종류: 호봉제, 직무급제, 한국 대기업 유형, 하이브리드 시스템 등

  2) 보상항목: 기본연봉, 제수당, 인정, 성과급, 복리후생 등

"근로관계법"

총 8개의 항목으로 이루어져 있으며, 그에 따른 주된 내용만 서술되어 있다. 노동법 특성상 변경이 많기 때문에 최신 책을 보는 것이 가장 정확하다. 아니면 홈페이지에서 기존 책과 비교해서 변경된 내용을 파악해야 한다.

 1. 개별적 근로관계법: 근로 관련 법 규칙과 적용 요건 등

  - 상·하위 법 관계, 근로기준법 적용 요건, 근로자/사용자 기준 등

 2, 취업규칙과 근로계약: 취업규칙과 그 변경요건, , 근로계약 등

  - 취업규칙 불이익 변경 요건, 근로계약(채용내정, 시용), 금지 근로조건 등

 3. 근로시간: 연령/성/업종 등에 따른 근로시간의 한계와 유형을 정의

  - 법정근로시간, 연장, 야간 및 휴일근로시간, 탄력적/선택적/간주 근로시간제 등

 4. 휴식: 휴식 시간 기준과 휴일 등, 이외에도 유급휴가에 대해 명시

  - 휴게 및 대기의 차이, 휴일(법정/약정 유급휴일), 연차유급휴가 등

 5. 임금: 통상/평균임금 구분, 임금 지급 원칙, 최저임금법, 퇴직급, 연봉제 등

 6. 인사권 행사와 구제제도 실무

  - 인사권과 그 범위, 인사 이동(이동/전출/전적), 징계(정당성, 절차), 해고(징계, 정리) 등

 7. 비정규직 채용과 노무관리: 비정규직 관련 법안과 쟁점 설명

  - 기간제/단시간 근로자, 파견근로자 사용기간, 규칙 등

 8. 여성과 연소근로자의 보호: 여성, 임신 근로자 및 미성년자 관련 보호법

  - 근로시간, 야간 및 휴일 근로, 생리 및 임신 관련 휴가 등

HRM 실무 관련해서는 사실 실무자가 아니라면 내용이 어떤 식으로 기업에 적용되고, 구체화되는 지 알기 어렵기 때문에 나에게는 다소 모호한 측면이 강했다. 하지만 근로관계법 관련해서는 자세히 알게 된다면, 차후 HR 관련 뉴스를 볼 때, 노동법 관련 분쟁이나, 노사 문제 관련해서 안목을 기를 수 있기 때문에 큰 도움이 된다.

본인이 가지고 있는 지식을 재정리가 필요한 실무자나 HR 직무를 지원하는 대학생, 취준생들에게 추천하고 싶다. HR 커리어의 첫 시작으로 하기에 매우 적합한 자격증이기 때문이다. 이 자격증을 취득하고 난 후에 조금 더 커리어에 대해 진지한 고민을 할 수 있게 될 것이다. 

개인적으로 희망사항이 있다면, 이외에도 수준별, 프로세스별 HR 직무 자격증이 조금 더 생겼으면 하는 바램이 있다.

내가 여태까지 한 HR 활동 중에서 가장 오랜 시간을 투자한 대외활동이다.

이 공모전은 매년 7월 경에 참가 신청서를 제출하고, 9월 초에 논문을 제출한다. 이후 만약 본선에 진출하게 되면 10월 중순에 직접 현장에서 발표를 하고 11월에는 최종 순위가 발표된다. 그리고 최종 시상은 12월 중순 경에 KMAC에서 주관하는 기업 시상과 함께 진행된다. 당시에는 총 11개 분야로 이루어져 있었으며, 각 분야에 맞는 주제를 자유롭게 선정하고 논문 형식으로 작성하면 된다. 대학생 또는 대학원생만 참여할 수 있는데 상금도 많고, 본선에 진출할 경우 KMAC 신입 채용에 혜택(서류전형 면제)도 있다.

당시 4학년이라 너무 많은 시간 소요가 될까 두렵기는 했었지만, 그래도 너무나도 꼭 참여하고 싶어서 진행했다. 처음에 가장 어려웠던 점은 주제 선정과 바로 논문 형식이라는 점이었다. 한번도 논문을 작성해보지 않았기 때문에 어떤 식으로 연구를 진행하고 논리를 전개해야 할 지 고민이 많았다.

아래는 우리가 작성한 논문의 초록 부분이다.

본 연구는 최근 한국 사회에 불어 닥친 구조조정과 관련하여 구조조정의 성공 요인이 조직의 변화 관리에 있다고 보았다. 특히 구조조정에 따른 생존자 증후군을 효과적으로 관리하는 것이 중요하다고 보고 생존자 증후군 관리 모델을 개발하는 것을 목적으로 하였다. 본 연구에서는 이에 대한 연구 기법으로 정신의학적 PTSD로부터 조직 생존자 증후군 관리 방안을 이끌어 내는 유추적 추론 방법을 사용하였다. 그리고 이러한 유추적 추론에 따른 관리 모델을 뒷받침하기 위하여 선행 연구와 실제 사례 등을 근거로 제시하였다.

생존자 증후군의 선행 요인에 대해서만 집중한 선행 연구들과는 달리 본 연구에서는 생존자 증후군의 선행 요인뿐만 아니라 발생 이후 관리 방안까지 집중하여 전반적인 생존자 증후군 관리 모델을 제시하고자 했다. 정신의학적 PTSD 원인인 자극 일반화, 정보의 과부하, 신념의 붕괴, 자기정체감의 파편화 그리고 복합적 외상 측면에서 생존자 증후군 예방 관리 방안을 제시하였다. 또한 정신의학적 PTSD 치료 방안 중 인지행동치료 중에서도 지속노출치료, 스트레스 예방 훈련, 집단치료에 집중하여 생존자 증후군 관리 방안을 도출했다. 이러한 결과에 따라 조직 실무적인 관점에서 시사점을 논의하였고, 본 연구의 한계점과 향후 연구 방향 또한 제시하였다.

'인력구조조정에 따른 생존자 증후군 관리 방안에 대한 연구' 중 초록 발췌

논문 연구 방법론은 주로 통계 연구 방법론, 사례 연구 방법론, 유추 연구 방법론 등이 주로 있다. 우리는 이 중에 유추 연구 방법론을 선택하여 진행했다. 통계적 Data를 얻을 수 없었고, 사례 또한 주제 특성상 얻기 어려운 주제였기 때문이다. 매주 2회 주기적으로 꼭 모였다. 3~4시간 정도 모임을 가졌고, 설사 논의할 내용이 없더라도 모여서 같은 공간 내에서 작업을 했다. 1주일 정도를 남겨 놓고 작업을 마무리 했고, 내용 검수를 하며 1주일을 보냈다. 이후에는 발표를 기다리며 각자 학교 생활에 집중했다. 그리고 본선에 진출하게 되었고, 발표 후 4등으로 입상하여 우수상을 받았다. 아쉬운 점은 딱 하나였는데 3등부터가 최우수상이었고, 우리가 아쉽게 이를 놓쳤다는 사실이다.

2007년부터 진행되어 온 이 공모전은 아주 좋은 경험이 될 수 있을 것이라고 확신했다. 오랜만에 카페에 접속해보니 지금도 진행 중이었다. 대학교 1학년부터 꼭 진행해보면 좋을 것이다.

[당시 소감문]

내가 한 HR 활동에서 가장 전문적이고도 오랜 기간 투자한 활동 중 하나가 바로 KMAC 공모전에 참여한 경험이다.

이 공모전은 매년 7월에 참가 신청서를 제출하여, 9월 초에 논문을 제출하고, 본선을 진출하게 되면 10월 중순에 발표를 하고, 11월에 최종 순위가 발표된다. 그리고 시상은 12월 중순 경에 KMAC에서 주관하는 기업 시상과 함께 진행된다. 총 11개 분야로 이루어져 있으며, 각 분야에 맞는 주제를 자유롭게 선정하고 논문을 작성하면 된다. 대학생과 대학원생만 참여할 수 있는 공모전으로 상금도 많고, 진출할 경우 KMAC 신입채용에 혜택(서류전형 면제)을 받게 된다.

내가 참여한 공모전은 제 12회 KMAC 경영혁신 연구논문 및 사례연구였다. 당시 4학년이었던 나는 다소 걱정이 되기는 했지만, 일부 학회원들과 함께 도전해보기로 결정했다. 처음에는 우여곡절이 많았다. 아무래도 주제를 선정하는 가운데 갈등이 많았기 때문이다. 이전 공모전에서 수상작들을 분석해보면, 대부분 통계학적 분석을 기법으로 설문 조사 결과 데이터 기반의 논문이 대부분이었기 때문이다. 그러나 이러한 논문 방법론의 경우 대학생이 하기에는 시간, 비용, 전문성 측면에서 어려운 부분이 많았다.

- 논문 연구방법론: 주제를 정한 뒤 어떤 방식으로 연구를 하여 주제에 대한 결론을 도출할 지에 대한 방법론이다. 논문에서 주로 활용되는 방법론은 통계 연구방법론, 사례 연구방법론, 유추 연구방법론 등이 있다.

1. 주제 선정

당연히 HR 학회였기 때문에 HR 관련 주제를 선정하고자 했다. 우리는 전문적인 방법론이 부족한 만큼 주제의 신선함으로 승부하고자 했다. 그래서 우선적으로 당시 HR 관련 이슈가 무엇이 있는지 알아보았고, HR Insight 학회지를 보면서 본, 인사평가의 실효성 여부에 대한 이슈와 당시 한국 사회 중공업의 붕괴에 따른 구조조정 문제 2가지로 주제가 좁혀졌다. 각 주제 모두 다루기에는 어려운 주제였기 때문에 주제 선정 간의 담당 교수님(서강대학교 조봉순 교수님)의 조언을 구했고, 교수님께서는 현재 한국 사회에서 이슈가 되고 있는 구조조정 문제를 추천해주셨다.

<논문주제>

인력구조정에 따른 생존자 증후군 관리 방안에 대한 연구

: 유추적 방법론을 이용한 정신의학적 PTSD로부터 전략 도출

2. 논문 연구방법론

가장 쉬운 듯 하면서도 어려운 부분이 바로 방법론을 결정하는 부분이었다. 논문 방법론에는 위에서 언급했듯이 크게 3가지 방법론이 있다. 이 중에서 우리가 고민한 것은 사례 분석과 유추적 방법론이었다.

통계적 연구방법론은 Data를 수집할 수 있는 여건이 되지 않았기 때문에 처음부터 포기할 수 밖에 없었다. 그리고 사례 연구 방법론의 경우 인력구조조정이라는 주제 특성상 접근하기 어려운 측면이 있었고, 해당 회사의 내부자가 아닌 이상 심도있는 사례를 확보하기가 어려웠다. 그래서 유추적 연구방법론을 택하고, 본래 정신의학적 PTSD와 생존자증후군 간의 유사성을 바탕으로 전략을 도출해보고자 했다. 유추적 방법론에 대한 구체적 사항은 '과학적 방법으로서의 유추(조인래)' 논문을 참고하였다.

- 통계 연구방법론: 가설을 세우고, 통계적 분석을 통하여 가설의 진위 여부를 결정하는 방식 

- 사례 연구방법론: 하나의 사례 또는 여러 사례를 집중적으로 연구하는 방식

- 유추적 연구방법론: 두 사항의 유사성을 바탕으로 하나의 사항으로부터 다른 사항에 대한 것을 이끌어 내는 방식

3. 작성&제출

매주 2회 모이면서 자료 수집을 한 내용을 공유하였고, 진행 상황이 어떻게 되고 있는지 그리고 그 다음 모임까지 준비해야 할 사항을 챙기면서 모임을 가졌다. 보통 3시간에서 4시간 정도 모임을 가졌고, 특별히 나눌 이야기가 없더라도 다 같이 모여서 작업을 했다. 또한 자료를 체계적으로 관리하기 위해 Google 드라이브를 활용해서 논문에 사용될 자료와 회의록 등을 지속적으로 보관하였다. 그리고 필요없다고 판단한 자료도 이후에는 어떻게 활용될 지 모르므로 드라이브 내에 폴더를 따로 생성하여 보관을 해두었다.

마무리가 되는 시점에는 자료 추출에 대한 정확한 기재와 정리 등을 하였고, 오타 또한 없는지 검수하는 작업을 약 1주일 간 진행하였다. 제출을 하고 나서는 발표까지 그래도 어느정도 기간이 있기 때문에 잊고 각자 학교 생활에 집중을 하기로 결정했다.

4. 결과

발표일은 10월 20일이었다. 학교 수업을 들으면서 가장 집중이 되지 않는 날 중 하나였던 것 같다. 그래도 꽤나 열심히 했기 때문에, 기대하지 않는다고 말했지만 내심 입상을 기대했기 때문이다.

수업을 듣던 도중 배가 아파서 화장실을 가서 용변을 보다가, 카페에 글이 올라온 것을 보고 입상한 것을 알게 되었다. 처음 봤을 때는 우리 팀명을 찾을 수가 없어서 불합격인 줄 알고 실망을 하였는데 다시 보니 명단에 있어 엄청 기뻐했던 기억이 있다. 입상을 알고 나서는 바로 팀원들에게 연락을 하였고, 2차 PT를 준비하기 위해 한번 더 모임을 가지기로 결정을 했다. 2차 PT 발표는 논문(80%), 발표(20%)로 20%의 비중을 차지했다. 구성의 적절성과 발표의 기술 등을 평가하였고, 논문을 PT로 잘 표현하는데 시간이 가장 오래 걸렸다. 발표는 팀장인 내가 직접했다. 발표 이전에 학회에서 준비한 내용을 발표한 적이 있는데, 생각보다 많은 시간이 소요되어 PT를 최대한 줄이고, 이미 논문 내용을 심사위원들을 숙지하고 있기 때문에 간략하게 이야기하는 것으로 결정했다.

발표 당일에는 긴장이 됐지만, 도착해서 무사히 발표를 마쳤고, 몇 가지 질의를 통해서 우리 논문의 우수한 부분과 한계점에 대해 들을 수 있었다. 한계점은 사전에 예측한 대로 유추적 연구방법론의 한계점이었다. 아무래도 실제로 우리가 도출한 전략들이 제대로 기업에서 적용될 수 있는 지가 의문이기 때문이다. 이러한 내용에 대해서는 인정을 하고, 이후 지속적인 연구가 필요하다는 것을 시사하였다. 발표가 끝나고 나서는 다 같이 점심 식사를 하고 흩어졌다. 

약 2주 뒤에 발표가 되었고, 우수상을 받게 되었다. 최종 순위는 우리가 추측하기로는 4위였는데((행사 진행사항을 보니), 너무나도 안타까웠다. 조금만 더 잘했으면 최우수상이 되었을텐데 하는 아쉬움이었다. 시상식은 무사히 끝났고, 상장과 상패를 받았다. 상금을 받은 뒤에는 다 같이 소고기를 먹으러 가기도 했다.

2007년부터 진행되어 온 이 공모전은 대학생과 대학원생에게는 아주 좋은 경험이 될 것이다. 지금도 진행 중이고, 내년에도 진행하는 이 공모전이 꼭 모든 학생들이 알게 되는 공모전이 되길 바란다. 그리고 이러한 기회를 준 KMAC에도 고마움을 표현하고 싶다. 만일 이후에 대학원에 다니게 된다면, 또 한번 도전해보고 싶은 공모전이다.

LG전자 인턴생활을 마치고 학교에 복학한 뒤, 시작하게 된 인사 학회이다. 

HR을 희망하는 학생들이 모여서 자유롭게 특정 주제를 가지고 발표를 하고, 토의를 하는 방식으로 운영되었다. 지도 교수님들도 계셔서 조언도 해주시고, 외부 강사도 초청해주셨다. 학회 활동을 하며 개인적으로 정말 많은 것을 얻을 수 있었다. HR 관련 교수님들도 알게 되었고, 다양한 주제로 공부도 할 수 있었다. 무엇보다도 일부 학회원들과는 공모전에 함께 나가 값진 경험을 하기도 했다.

2학기만 하고 졸업을 해서 더 이상 활동을 할 수 없다는 사실이 너무 아쉬울 따름이었다. 종종 공모전을 한 학회원들과는 만나고 있고, 친했던 학회원들과도 서로 연락을 하며 도움을 주고 있다. 대학생들끼리 모여 학회를 구성하고, 공부를 하는 것에 가장 좋은 점은 정말 순수하게 지적 탐구를 할 수 있다는 점이다. 어떠한 제한도 없이, 그 직무에 대해서만 공부를 한다. 아무래도 직장인이 되고 나서는 자신의 세부 분야에 대해서만 공부를 하기 때문에 학생 떄가 그립기도 하다.

HR 직무를 떠나 자신이 관심있는 직무 관련한 학회가 있다면, 꼭 신청하라고 권하고 싶다.

[2016-1학기 활동 내용]

[2016-2학기 활동 내용]

SC은행 인턴 이후 곧바로 시작하게 된 인턴이다.

다행히 첫 날은 SC은행에서 휴가를 쓰는 것으로 하여 바로 출근할 수 있었다. 약 8개월 동안 인턴 근무를 하면서 정말 많은 것을 느낄 수 있었다. 무엇보다도 직원 분들과 많은 정이 들었던 시간이었다. 특히 같은 팀에 계셨던 분들은 내가 추후 많은 역량을 쌓을 수 있도록 지원을 아끼지 않으셨다.

계절학기 수업으로 인해 18일에 마치기는 했지만, 23일에 진행되는 송년 모임에는 참석했다. 마지막 업무가 주로 송년회 업무였기 때문에 함께하고 싶은 마음도 있었다. 송년 모임 때 별도로 공로상도 받게 되니 더 감회가 새롭기도 했다. 다시 이렇게 좋은 분들을 만날 수 있을까라는 생각이 들 정도였다.

종종 인턴에 대한 고충을 들을 때마다 내 인턴 생활이 생각이 난다. 너무나도 좋은 생활을 했고, 역량 향상을 위해 많은 숙제도 내주셨다. 취업 전 당시에도 만나 술을 먹으며 이야기를 나누고, 많은 이야기를 들었다. 인턴을 할 당시에는 업무 일지도 썼는데, 워드로 약 155페이지 분량이 나왔다(참고로 이 자료를 취업할 때 보여주니 면접관들이 상당히 놀랐다.). 인턴 생활을 하면서 회사에 전반적인 사항에 대해 미리 알 수 있기 때문에, 취업 전 학생들이 꼭 3개월이라도 했으면 좋겠다. 

그리고 한 가지 조언을 하자면, 나는 당시 인턴이라는 신분에 갇혀 소극적인 업무 자세를 취했었다. "내가 인턴인데 이 업무를 해도 될까?", "내가 인턴인데 가서 말씀드리는게 맞나?" 등의 생각이다. 추후 이 부분에 대해 선임자분께서 조언을 해주셨는데 아직까지도 기억에 남는다(지금 회사 생활에 도움이 많이 되었다.). 인턴이든 신입사원이든 소극적인 자세보다는 많은 시도를 통해 배우려고 하는 자세가 필요하다고 하셨다. 물론 중요한 업무는 못하겠지만, 다양한 도전을 하고 실패를 하더라도 이해를 받을 수 있는 시기이기 때문이다.

사실 경험의 성공, 실패가 어디 있겠는가, 경험은 경험일 뿐인데

짧은 인턴 생활이지만, 내 첫 직장 생활이다.

이전에 내가 학교를 다닐 당시에 경영학과 복수전공 이후 HR 수업을 들으며, 실제 HR 부서 업무가 궁금하여 휴학을 하고 인턴 지원을 하였다. 그렇게 처음으로 합격하여 경험한 첫 직장 생활이다.

당시에는 한국 스탠다드차타드 은행에서 3개월을 주기로 인턴을 채용하고 있었다. 일종의 사회기여 차원이었다.

짧게나마 첫 직장을 경험하면서 너무나도 좋은 분들과 함께 했기 때문에 정말 많은 것을 배울 수 있었다. 회사 생활을 경험할 수 있다는 것 자체도 큰 자산이 되었지만, 무엇보다도 사람들과 함께 협업하는 방법을 배웠다. 특히 이전에 근무하던 인턴 분이 직장 생활을 많이 한 분이어서 인턴 생활 노하우를 많이 습득했다. 인턴이었기 때문에 배울 수 있는 여러 노하우들을 익히는 좋은 경험이었다.

사실 연수원 업무는 HRD 업무이기 때문에 내가 희망하는 HRM 분야하고는 성격이 조금 달랐다. 하지만 앞으로 내 좁은 식견으로는 HRM과 HRD 업무의 경계가 사라질 것이고, HR 업무를 E2E로 익히고 이를 활용하는 전문가가 필요한 시기가 올 것이라고 생각한다.

대학생활을 하며 2학년 또는 3학년을 마치고 꼭 단기 인턴 생활을 추천하고 싶다. 인턴 생활 이후 해당 직무에 대해 대학교에서 공부할 때 느끼는 바가 다르기 때문이다. 확실히 큰 동기부여가 된다.

[당시 소감문]

'인턴'이란 회사나 기관의 정식 구성원이 되기에 앞서 훈련을 받는 사람 또는 그 과정을 의미한다. 학교 동아리 주장 활동과 더불어 학교 축구 대표로 지내고 난 뒤 뒤 벌써 3학년을 마친 예비 취업 준비생 신분이 되었기에 취업 전선에 뛰어 들기 전에 정말로 하고 싶은 것을 알고자 인턴을 시작했다. 사실 직장의 현실에 대해 아는 것이 너무 없었다.

이전부터 나는 HR(인사) 직무에 관심이 많았다. 하지만 교수님 뿐만 아니라 여러 책, 선배 등의 조언을 듣다 보면 심심치 않게 대학교 때 생각하던 직무와 실제 직장에서의 직무 역할은 괴리감이 상당히 크다는 얘기를 들었다. 실제로 많은 신입 직원들이 근무하는 직무가 대학생 때 꿈꾸는 직무와 너무 상이해서 이직을 하는 경우가 많았다. 그래서 나는 다짜고짜 인사 직무에 취직하기 위해 준비하기 보다는 인사 직무가 어떠한 것인지 실제로 느껴봄과 동시에 실무적인 경력을 쌓을 수 있는 인사팀 인턴을 알아봤다. 물론 HRM에 보다 더 많은 관심이 있었지만, HRD 또한 HRM과 연계되어 진행될 수 있기 때문에 크게 신경쓰지 않았다. 무엇보다도 HR의 전반적인 분야에 대해 알아야만 실무자로서의 능력을 키울 수 있다.

연수원 HRD 업무를 담당하는 한국 스탠다드차타드 은행 인사전략&개발부에 3개월 인턴으로 들어갔다.

인사전략&개발부에서 주로 한 일은 바로 연수원 관련된 업무이다. 진행되는 교육에 따라 출석부 및 교육자료 준비, 강의실 준비, 안내, 숙박 예약 등 전반적인 업무를 맡았다. 가장 운이 좋았던 부분은 전임자 부분이 매우 경험이 많은 분이라는 점이다. 대학교를 졸업한 상태로 SC 인턴 이전에 넥슨 인턴 등 여러 사회 경험이 있는 분이었다. 그래서 그런지 비록 5일이었지만 많은 업무적인 노하우를 배울 수 있었다.

3개월 인턴 경험을 하면서 배운 점은 크게 3가지가 있다.

가장 크게 느낀 것은 우선 '책임감'이다. 담당자 분과 약속된 시간 내에 해당 업무를 확실하게 처리하는 것. 이것이 바로 가장 중요한 부분이었다. 그렇기 때문에 '우선순위'를 세우는 법을 익혔다. 모든 업무에는 기한이 있고, 중요도가 있다. 이에 따라 우선순위가 갈리게 되어 있다. 업무가 있을 때마다 우선순위를 정하고 진행해야만 다른 사람들에게 피해를 안 줄 수 있다. 이는 곧 일의 능률로 이어진다. 다행히 내가 있었던 부서 직원 분들은 항상 업무에 기한을 말해주었다(보통 다른 곳에서는 막연하게 "가능한 빨리"라고 이야기 하는 경우도 많다고 한다.). 물론 빠르면 빠를수록 좋기는 하지만 업무의 기한을 정하는 것이 효율성을 위해 좋다. 굳이 일주일 뒤에 끝내도 되는 업무를 빨리 하느라 다른 업무도 못하고 야근까지 할 필요는 없다. 우선순위를 정해 모든 업무를 제 기한에 끝내는 것. 그러한 '책임감'을 기를 수 있었다.

다음으로 배운 것은 '꼼꼼함'이다. 연수원이라는 특성상 교육 진행에 관련된 업무를 주로 담당하기 때문에 실수는 곧 교육 지연으로 이어지게 된다. 그리고 이는 교육성과에 악영향을 미친다. 큰 실수를 한 적은 없지만, 사소한 실수 하나가 혼란을 일으킨 적도 있다. 출석부 작성 당시 보통 Back data를 기반으로 엑셀 함수 'Vlookup'을 통해 교육 대상자에 대한 소속, 이름 등 여러 인적사항을 추출했다. 사실상 자동화된 부분이지만 이 부분을 체크하지 않아 오류를 놓치고 말았다. 교육 대상자들이 출석부에 사인을 하면서 교육 대상자가 맞는지 헷갈려 했던 적이 있지만, 다행히 큰 문제없이 넘어갔다. 물론 이후에 재발 방지를 위해 한번 더 확인하는 습관과 검토하는 시스템을 구축했다.

마지막으로 얻은 것은 바로 '사람'이다. SC은행은 외국계 기업이라 그런지 몰라도 조직문화가 상당히 뛰어났다. 직원에 대한 복지도 상당히 뛰어났고, 업무 환경도 좋았다(물론 내 기준점이다.). 부서 내에는 약 20명의 팀원들이 있었는데 각자의 특성은 달랐지만, 모두들 인턴이라고 함부로 하대하지 않으셨고, 동등하게 대해주는 동시에 동생 또는 자식과 같이 배려하시면서 많은 것을 가르쳐주셨다. 사실 업무적으로 당연히 마찰이 생기는 경우는 있었지만(업무 스타일, 방식의 차이로 인해) 인간적으로 모두들 너무나 좋은 분들이었다. 이 경험으로 "어딜 가든지 항상 누군가에게 내가 이런 사람이 되어야지"라는 생각을 가지게 되었다. 어쩌면 이 부분이 HR 직무에 가장 중요한 부분일지 모른다.

인턴 마지막 날에 회식을 하며 한 담당자 분이 나에게 물었다. "HR을 하면서 가장 중요한 것은 무엇일까?" 고민을 많이해서 나온 내 대답은 진부한 대답이지만 '사람을 관리하는 능력'이라고 대답했다. 그리고 말씀해주신 것이 그것도 중요하지만, 중요한 것은 바로 '비즈니스의 업'을 아는 것이라고 하셨다. 사업이 어떠한 것을 통해 수익을 내는지 알아야만, HR이 이것에 맞추어 인재를 채용하고 배치하고 교육하는 등 전략적인 역할을 할 수 있기 때문이다. 기업의 목적은 바로 '수익을 내는 것'이다. 자사가 어떻게 수익을 내는지 수익 구조를 알고 HR 업무를 전략적으로 수행해야만 기업의 수익은 극대화될 수 있다.

짧다면 짧은 3개월 동안 느낀 것이 참 많았다. 첫 인턴이었고, 첫 사회생활이었다. 면접 당시에 어떤 인턴이 되고 싶냐는 질문에 "그리운 인턴이 되고 싶다"는 말을 했었다. 내가 그리운 사람이길 바랄 뿐이다.