회사에서 새롭게 하는 프로젝트이다. 대학생 때 했었던 HR 논문 작성 대외활동이 생각나서 그런지 더 적극적으로 임하게 되었다. 이 프로젝트 진행과정을 기록해두는 것이 상당히 의미가 있다고 생각하여 이렇게 블로그 글을 작성하게 되었다. 과연 프로젝트 결과물이 어떻게 나올지 기대가 된다.
2010년대 후반부터 지금까지 국내 대기업들은 '직급파괴'를 통해 수평적 문화를 조성하고, 빠른 의사결정 속도를 키우고자 했다. 그러나 초창기에 이를 도입한 기업들은 '조직 내 커리어 비전 상실'과 직원들의 '동기부여 감소'라는 문제점을 마주치게 되었다. 기존 역할 중심의 업무 방식은 그대로 유지하면서 '직급파괴'만 시행했기 때문이다.
사실 승진은 직원들의 동기부여에 중요한 요소 중 하나였고, 동시에 커리어 향상이라는 상징적 의미도 있었기에 단순히 직급을 없애는 것은 부작용이 생길 수 밖에 없다. 승진을 하며 직급이 올라갈수록 새로운 역할을 맡으며 성장하는 것이 여태까지의 커리어 성장 과정이었다. 다만 직급체계에만 의존하다 보니 수직적인 조직문화가 형성되게 되었고, 저직급이지만 역량이 뛰어난 직원들이 성과를 창출하는데 오히려 방해적인 요인이 되었다. 특히 지식경쟁 시대가 도래한 만큼 기업의 경쟁력은 직원들의 창의성, 혁신으로부터 나오기 때문에 더 이상 직급체계는 기업 생존에 있어 효율적인 체계가 아니게 된 것이다.
그래서 직급체계를 없앤 주요 기업들은 전문성 중심으로 HR 체계를 개편하며, 이를 해결하려고 하고 있다. 최근 많은 기업에서 도입을 하고 있는 '레벨제'가 바로 이 흐름에 편승한 HR 체계이다.
직급제도는 그대로 유지가 되면서 동시에 직급에 따라 업무가 주어지지 않는 모순적인 상황에 놓이게 되었다. 특히 기존 고직급 직원들이 가지고 있던 기술, 지식 등이 현재 회사 사업방향과 맞지 않을 때 더더욱 이런 현상이 가속화되었다. 고직급 직원에게는 단순 업무만 주어지고, 상대적으로 최근 사업 및 기술 트렌드에 민감한 주니어 직원과 고성과 직원들에게만 중요한 업무가 주어지게 된 것이다.
이로 인해 주니어 직원들은 직급체계에 따른 커리어 비전을 세울 수 없게 되었다. 높은 직급이 새롭고 중요한 역할을 대변하지 못하기 때문이다. 직급 승진에 대해 큰 동기부여도 느끼지 못하고, 커리어 개발은 오직 이직을 통해서만 이루어지는 현상이 생기게 되었다. 특히 이런 상황의 문제점은 커리어 발전에 관심이 많은 직원들의 이탈을 가속화 한다는 사실이다. 그리고 사내에서 전문성 향상을 할 필요성도 느끼지 못하고, 직급 간 생기는 임금격차는 직급 간 갈등만을 불러 일으키게 된다.
실제로 젊은 직원들은 중요한 업무를 함에도 불구하고 고직급 직원들이 많은 급여를 가져가는 것에 대해 불만을 느끼고, 불공정하다고 이야기 한다. 반면 고직급 직원들은 과거에 회사에 기여해 온 본인들이 당연히 누려야 할 권리라며 젊은 직원들의 불만에 대해 비난한다.
3.
그렇다면 어떻게 해야 할까? 다른 기업들처럼 '레벨제'를 도입하면 되는 것일까?
사실 타회사의 HR 제도를 무분별하게 벤치마킹하는 것은 적합하지 않다. 회사마다 직원 현황, 사업 형태, 조직구조, 조직문화, HR 히스토리 등이 다 다르기 때문에 제도를 그대로 가져와서 도입하는 것은 아무런 의미가 없다. 무엇보다 제도와 함께 어떻게 운영할 것인지도 함께 고민해야 제대로 된 제도가 나올 수 있다.
그래서 회사의 TF 제도를 활용해서 '사내 커리어 개발 프로젝트'에 착수했다. 젊은 주니어 직원들이 모여 각 분야 별로 HR 커리어 체계를 설립하고, 이후 전문성 중심의 HR 체계 개편 로드맵을 제언하기 위함이다.
이 결과물을 통해 기대하는 것은 첫째, 주니어 및 고성과자 직원들이 각 부서에서 어떤 경험과 역량을 쌓을 지 예상하는 것이다. 둘째, 직원들은 본인의 성장 커리어를 위해 단계별 전문성과 역량 수준을 예측하고 이를 쌓기 위해 노력한다. 셋째, 인사운영, 교육 등 각 HR 기능은 커리어 체계에 맞춰 시행된다.
유명한 책이고, 읽은 지 오래된 책인데 최근에 다시 읽고 정리해 보았다. 과연 정의란 무엇일까? 오랜 기간 지속된 화두에 대해 핵심적인 부분을 잘 정리하고, 본인의 생각을 잘 서술한 책이다.
'정의란 무엇인가'를 읽고 - Justice -
(1) 공리주의와 자유 지상주의
마이클 샌델의 '정의란 무엇인가'
정의란 '진리에 맞는 올바른 도리'를 의미한다. 그렇다면 옳은 행동은 정의이고, 옳지 못한 행동은 정의롭지 못한 행동이라 생각할 수 있다. 그러나 정의가 과연 단순히 옳고 그름을 판단하는 문제일까? 이 질문에 대해서 깊게 생각해보면, 사실 쉽게 대답할 수 없다. 대부분의 사람들은 정의를 위해 살아간다. 다만 각자의 정의에 차이가 있기 때문에 서로 갈등이 생기고 문제가 쉽게 해결되지 않는다. 그렇기에 여전히 이와 관련된 논쟁이 있다. 마이클 샌델이 쓴 '정의란 무엇인가'도 동일한 고민을 담고 있다. 여러 딜레마와 함께 '공리주의', '자유 지상주의', '공동체주의' 3가지 개념을 비교하며 정의에 대해 이야기한다. 하지만 과연 정의를 찾을 수 있을까? 이 질문이 이 책을 읽으며 계속 생각났다.
블로그 글을 적으며, 두 가지 글귀가 떠올랐다. 돈키호테의 명언과 만화 원피스의 돈키호테의 말이다.
"세상을 바꾸는 것은 유토피아도, 광기도 아닌 정의일세." (Cambiar el mundo, no es ni utopía ni locura, es justicia.) - 세르반테스의 '돈키호테' 중 -
"해적이 악, 해군이 정의? 그런 것 따윈 얼마든지 뒤엎어져 왔다. 평화를 모르는 아이들과 전쟁을 모르는 아이들의 가치관은 달라 정점에 서는 자가 선악을 뒤짚는다. 지금 이 장소야 말로 중립이다. 정의는 이긴다고? 그거야 그렇겠지! 승자만이 정의다!" - 만화 원피스 556화 중(해군과 해적 간 대규모 전투 상황)
첫 번째 정의 : 공리주의
책에서 말하는 정의의 첫 번째 개념은 바로 '공리주의'이다. 최대 다수의 최대 행복이 가장 선하다는 이 개념은 언뜻 가장 합리적으로 보이기도 한다. 가장 많은 사람에게 행복을 가져다 주는 것이 곧 '정의'라는 것이다.
하지만 '테러리스트 고문' 문제를 생각하면 정의롭지 않아 보이기도 한다. 예를 들면, 테러리스트가 숨겨논 폭탄을 찾기 위해 테러리스트의 딸을 고문해야 한다고 가정해보자. 과연 우리는 다수의 시민의 안전을 위해 아무런 죄가 없는 테러리스트의 딸을 고문하는 것이 정의롭다고 말할 수 있을까? 물론 공리주의 관점에서는 당연한 행동이다. 하지만 그 누구도 쉽사리 이르 정의롭다고 말할 수 없다.
또한 공리주의에 빠질 경우, 자칫 개인의 권리를 심각하게 침해할 수 있다. 최대 다수의 최대 행복이라는 이면에는 곧 소수의 피해가 있을 수 있음을 의미한다. 그리고 과연 행복을 정확히 측정할 수 있을까? 공리주의가 '정의'에 가장 적합한 개념일 지라도 이를 어떻게 활용하는지는 다른 문제이다. 최대 다수의 최대 행복을 어떻게 측정할 것이며, 그리고 밀의 주장처럼 행복의 질도 구분할 것인지도 고민을 해야 한다.
두 번째 정의 : 자유 지상주의
그 다음은 '자유 지상주의'로 개인의 자유를 가장 중요한 가치로 삼는 것이다. 즉, 정의란 개인의 자유를 침해하지 않는 것이다. 물론 그 안에서 칸트의 정언명령, 존 롤스의 정의론 등 각각의 차이가 있지만 결과적으로 개인의 자유를 가장 중요시 여긴다는 점에선 동일하다.
자유 지상주의는 개인의 자유라는 미명 하에 용인할 수 없는 행위들이 이어질 수 있다는 단점이 있다. 예를 들면, 대리모 계약을 통해 아이를 얻는 행위는 서로 원하는 것이지만 그 행위가 정의롭다고 말하긴 쉽지 않다. 왜냐하면 과연 이것이 진짜 개인의 '자유'에 의한 것인지 의문이 들 수 밖에 없기 때문이다. 대리모 계약을 맺는 주체들은 과연 자유에 의해서 그런 판단을 하는 것일까? 부득이한 상황 등에 의해 벌어지는 상황인 만큼 온전히 자유라고 보기 어렵다. 무엇보다 자유라는 미명 하에 벌어지는 수 많은 비도덕적 행위와 불평등은 정의롭게 보이지 않는다.
칸트는 이에 '정언명령'이라는 개념을 추가해서 말한다. 정언명령이란 어떠한 목적, 상황, 성향 등에 영향을 받지 않는 명령으로 그 행동 자체로 바람직한 것을 의미한다. 대리모 사례는 돈이라는 요소에 영향을 받기 때문에 정언명령에 부합하다고 보기 어렵다. 그리고 정언명령의 구분법으로 보편적 법칙을 말한다. 모든 사람이 동일한 행동을 한다고 가정해보면 정언명령인지 아닌지 구분할 수 있는 것이다.
존 롤스는 개인의 침해할 수 없는 권리를 인정하면서 동시에 '무지의 장막' 개념을 통한 가상의 계약으로 정의의 개념을 확장시킨다. 무지의 장막이란 말 그대로 아무것도 알지 못하는 상태에서 맺어지는 계약이다. 이 상황에서는 자신이 불합리한 상황에 놓일 것을 우려하여 원칙들을 세우고 동의하게 된다. 예를 들면, '인종차별을 해서는 안된다.', '가난한 사람들을 위한 최소한의 복지 시스템이 필요하다' 등의 원칙이 세워지게 된다.
공리주의와 자유 지상주의 두 가지 개념에 대해 알아봤지만, 정의의 개념으로 무언가 부족하다고 느껴진다. 한편으론 정의의 개념에 두 가지 개념이 포함되어야 한다는 생각도 든다. 그래서 그런지 여전히 우리 모두가 생각하는 '정의를 찾을 수 있을까'하는 의문점이 생긴다. 그렇다면 과연 마이클 샌델은 어떤 정의를 말하고 있을까?
협력의 진화는 우리에게 많은 시사점을 주고 있다. 특히 한 집단을 성공으로 이끌고 싶다면 특히나 더 봐야 하는 책이다.
'협력의 진화'를 읽고
- 이기적인 개인의 팃포탯 전략 -
(3) 우리에게 주는 시사점
성공의 비결은 '승리'가 아닐 수 있다.
우리 사회는 경쟁 사회에 익숙해져 있다. 예를 들면, 내가 좋아하는 축구 게임처럼 한 쪽이 이기고 한 쪽이 지는 제로섬 게임 방식에 익숙해져 있다. 심지어 실제로 제로섬 게임이 아닐 지라도 우리는 제로섬이라 인식하고 있기 때문에 상대방에게 지는 것을 극도로 기피한다.
팃포탯 전략은 상대보다 잘하지 못함에도 최종적으로 승리를 가져가는데 그 의의가 크다. 좋은 성과를 이루기 위해서는 상대방을 누르는 것이 아니라 상대방과 자신에게 이익이 되는 방향을 찾아 협력하는 것이 더 좋다는 사실이다. 즉, 우리는 경쟁이 아닌 협력의 방법을 찾아야 한다.
광범위하고 다양한 상황 속에서 우리는 끊임없이 협력의 방안을 찾아야 한다. 그것이 궁극적인 성공의 지름길이다. 이것은 개인에게도 마찬가지고 특정 집단에게도 마찬가지일 것이다. 설사 주어진 규칙(방식) 자체가 경쟁 방식일 지라도 그 규칙에 매몰되지 않고, 협력할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 팃포탯도 결국 높은 점수가 이기는 경쟁 방식이었지만, 상호협력을 통해 이겨냈다.
나는 종종 웹툰이나 만화를 볼 때, 인상깊은 대사 등을 기억하곤 하는데 문득 '신의 탑' 웹툰 5화의 아래 대사가 생각났다. 이상적인 이야기지만 우리도 한다면 어떨까?
"나는 이 시험의 룰을 듣는 순간 이렇게 생각했지. 분명 누군가는 다른 200명을 제거하고 시험을 통과할 것이라고. 그리고 그렇다면 나는 누군가 200명을 죽일 때 남은 200명을 동료로 만들겠다고." - 네이버 웹툰, '신의 탑' 5화 중(400명 중 200명만 남는 서바이벌 게임 상황) -
상호협력 환경을 조성해야 한다.
하지만 혼자만 팃포탯이라면 결코 살아남을 수가 없다. 상호협력의 공고한 연대를 만들고, 팃포탯이 이익이라는 사실을 널리 알려야만 한다. 환경만 조성되면 자연스럽게 팃포탯은 톱니바퀴처럼 그 효과가 지속되고 점진적으로 강해진다.
그러기 위해서 활용할 수 있는 몇 가지 전략이 있다. 우선 개인 관점으로 보자면 본인부터 팃포탯이라는 점을 명료하게 보여주어야 한다. 즉, 상호협력을 우선적으로 하되 배반에 대해서는 즉각적인 보복을 해야 한다. 그래야만 상대방과 주변에 이러한 사실을 명확하게 보여줄 수 있다. 그렇게 된다면 올디(무조건 배반하는 자)가 아니라면 자연스럽게 상호협력을 하게 될 것이다. 어떤 집단이든 특정인과 문제를 일으키기 보다는 협력하는 것을 선호하기 때문이다. 추가로 협력의 진화 책 등을 집단 내 공유한다면 자연스럽게 이러한 사실을 알릴 수 있고, 팃포탯을 활용하는 사람이 더 많아질 수 있다. 자연스럽게 선순환이 시작되는 것이다.
또한 지속적인 관계에서 그 효과가 더 극대화되기 때문에 지속적인 관계를 형성하거나 또는 그러한 관계가 있는 집단 내에서만 상호협력 전략을 적극 활용하는 것이 좋다. 정기적인 만남의 자리를 통해 관계를 맺거나 업무 프로세스 상 자주 관계를 맺을 수밖에 없도록 환경을 구축할 수도 있다. 추가로 조직 내 평판을 중요시 여기는 문화를 만들어 자연스럽게 관계 형성에 신경을 쓰도록 만들 수도 있다. 간접적이지만 평판을 통해 해당 사람의 의견이 계속해서 본인에게 영향을 미친다는 사실이 알려지면 상호협력은 발생할 수밖에 없다.
마지막으로 현재보다 미래를 더 가치있게 만들어야 한다. 어느 집단이든 발전을 위해선 성장 또는 성공에 따른 보수가 필요하다. 그리고 그 크기는 당장 눈앞에 크게 구성하는 것이 아니라 미래가 더 크도록 만들어야 한다. 예를 들면, 당장의 인센티브보다 승진에 따른 보수 향상이 훨씬 크게 해야 한다. 그래야 장기적인 관계를 더 신경쓰기 때문이다.
팃포탯은 카르텔이 아니다.
이 부분은 사실 시사점이자 조언을 하는 부분이다. 팃포탯은 잘못되면 카르텔처럼 이루어질 수 있다. 서로의 이익을 위해 협력하는 것 처럼 보이기 때문이다. 하지만 팃포탯은 카르텔이 아니다. 팃포탯의 특성을 생각하면 그 차이가 분명하다.
팃포탯은 신사적이며, 다른 집단 또는 개인에게 협력을 불러 일으킨다. 그리고 명료하게 그 특성을 보여주고, 관계 또한 미래지향적이다. 반면 카르텔은 카르텔의 이익을 위해 다른 집단과 개인의 이익을 침범하고, 그 방법 또한 정당하지 않다. 그렇기에 다른 집단과 개인에게 '복종' 또는 '저항' 둘 중에 하나의 선택을 강요한다. 또한 카르텔은 그 확장성 또한 매우 작다. 카르텔이 과해질 경우, 집단 내 이익이 감소하기 때문에 팃포탯과 달리 배타적인 특성을 가질 수밖에 없다. 그리고 은밀하게 이루어지는 경우도 많다. 은밀하게 형성된 카르텔은 집단 내 이익을 갉아 먹는다.
실생활에서 팃포탯을 하기 위해서 가장 경계해야 할 것이 바로 카르텔의 모습을 띠는 것이다. 안타깝게도 현실에서 그렇게 되는 경우가 많다. 구분하는 법은 어쩌면 단순할 수 있다. 과연 협력을 불러 일으키는가 아닌가이다.
팃포탯의 보며 마지막으로 드는 생각
리처드 도킨스가 쓴 '협력의 진화'를 위한 추천의 글을 보면, 그는 이 책을 만나는 사람마다 추천했다고 한다. 세계의 수많은 사람들, 심지어 세계의 지도자들까지 이 책을 읽으면 보다 세상이 더 좋아질 것이라고 말한다. 그 말처럼 이 책은 많은 함의를 담고 있고, 제대로 이루어지기만 한다면 많은 변화를 가져올 수 있다.
위에서 언급한 대로 경쟁 환경을 협력 환경으로 바꿀 수 있다면, 그 효과는 상상 그 이상일 것이다. 누군가는 경쟁이 발전의 원동력이 된다고 말하지만 팃포탯 또한 그런 원동력이 될 수 있다. 누군가와 협력할 수도 없는 상황이고, 도움을 줄 수도 없다면 자연스럽게 팃포탯 환경에서도 도태되기 때문이다. 어쩌면 본질적으로 팃포탯은 경쟁보다 더 잔인할 수 있다.
책에서는 서로의 보상이 동일한 죄수의 딜레마를 가정했지만, 실제는 다르다. 누군가는 다른 이에게 더 많은 보상을 줄 수 있고, 누군가는 도움을 주더라도 보상을 기대하지 못할 상황일 것이다. 즉, 팃포탯은 우리에게 이런 질문을 항상 하고 있는 것이다.
"넌 내가 협력할 가치가 있는 사람이니"?
이 질문에 "그렇다"라고 대답하기 위해서는 우리는 항상 조금씩이라도 발전해야 한다. 그래야 적어도 팃포탯이라는 전략을 사용할 조건은 갖출 수 있게 된다.
반복적인 죄수의 딜레마 상황에서 효과적인 선택을 조사하기 위한 컴퓨터 대회가 열렸다. 참여 프로그램은 협력, 비협력을 결정할 수 있으며, 결과에 따라 점수를 얻어가는 방식이었다. 첫 대회에서는 총 14개의 프로그램이 심리학, 경제학, 정치학, 수학, 사회학 분야에서 출품되었다. 그 결과 가장 뛰어난 프로그램은 팃포탯 프로그램으로 판명되었다. 이후에 대회에서도 마찬가지었다.
대회 결과를 분석한 결과 점수가 높은 프로그램과 아닌 프로그램의 차이는 결코 배신하지 않는 '신사적 특성'이었다. 또한 추가로 특이한 점은 끝까지 복수만 하는 프로그램 보다는 용서를 가진 팃포탯이 더 강력했다는 사실이다.
팃포탯의 특성
결과적으로 가장 단순한 팃포탯이 강력한 프로그램으로 선정되었다. 여러 환경에서 팃포탯의 특성을 분석한 결과 팃포탯이 강력한 이유는 다음과 같다. 신사적이기 때문에 쓸데없는 문제에 휘말리지 않는다. 그 다음으로 보복적인 면모도 있기 떄문에 상대의 배반을 억제한다. 관대함도 있기 떄문에 배반한 상대와의 상호협력도 금방 회복된다. 마지막으로 규칙이 명료하여 상대방으로 하여금 장기적인 협력을 이끌어낸다.
사회에서도 동일하게 적용된다고 말할 수는 없지만, 몇 가지 조건만 충족된다면 팃포탯은 실생활에서도 강력한 효과를 보일 수 있다. 우선 팃포탯을 만날 가능성이 커야 한다. 단, 한 번만 죄수의 딜레마 게임을 진행한다면 배반하는 게임이 많을 것이다. 여러차례 게임을 진행해야 팃포탯의 효과가 발휘될 수 있기 때문이다. 의사소통과 관계가 여러차례 이루어지는 집단 내에서 팃포탯은 더욱 강력할 것이다. 그 다음으로 팃포탯을 쉽게 알아볼 수 있어야 한다. 팃포탯의 강점 중 하나는 협력을 하지 않으면 보복 당한다는 사실을 상대 프로그램이 쉽게 인지한다는 점에 있다. 이로 인해 상대는 배반은 결국 본인의 손해라는 것을 깨닫고 협력하게 되는 것이다.
여러가지 특이상황에서의 팃포탯
팃포탯이 가지는 특성에 따라 팃포탯이 취약한 몇 가지 상황도 있다.
첫 번째, 상대방의 약점이 있어 미래가 보이지 않는 경우이다. 이 경우 협력을 중단해야 한다. 설사 팃포탯 자신에게 우호적일지라도 먼저 배반을 해야만 한다. 왜냐하면, 장기적 상호작용이 더 이상 이루어질 수 없으므로 팃포탯을 가장 강력하게 지탱해주는 상호협력이 사라지게 된다.
두 번째, 상대의 배반을 응징할 수 있는 상황이어야 한다. 배반을 즉시하지 않으면, 팃포탯의 명료성이 떨어진다. 그리고 이를 이용하는 새로운 유형의 프로그램도 등장할 것이다. 그러면 팃포탯의 위치는 흔들릴 수밖에 없다.
마지막으로, 나머지는 다 올디(무조건 배반)인 반면, 혼자만 팃포탯인 상황이면 안된다. 혼자만 팃포탯인 상황이라면, 팃포탯은 살아남을 수 없다. 올디의 최초 배반 이후 계속해서 서로 배반만 하기 때문에 높은 점수를 획득할 수 없다. 근데 올디의 집단에 팃포탯 집단이 침투하게 되면 어떻게 될까? 팃포탯은 살아남는다. 그리고 결국 올디를 이기게 된다. 즉, 이기적인 문화를 가진 사회도 어느순간 협력의 문화가 생길 수 있는 것이다.
"어떤 전투 지구에서는 오전 8시에 9시까지 한 시간 동안은 '개인적인 용무'를 보는 시간으로 정했고, 깃발로 표시한 어떤 지역들은 양측 저격수로부터 안전하였다." - 당시 한 목격자의 증언 -
세계 2차 대전 당시 모종의 협력을 보여주는 한 목격자의 진술이다. 세계 1차대전 당시 여러 전선에 형성된 참호전에서 이러한 광경을 많이 지켜볼 수 있었다. 심지어 이런 현상을 막기 위해 많은 지휘관이 여러 시도를 했지만, 막을 수 없었다. 서로를 죽여야 하는 입장임에도 불구하고, 오히려 서로 배려하고 지휘관의 지시조차 무시하는 이 현상은 어떻게 설명할 수 있을까? 그들 모두가 평화주의자여서 그랬을까? 아니면 지독한 이타주의자였기 때문일까?
이는 지극히 이기적인 개인의 선택에 따른 결과로 발생한 일이었다. 책에서는 이 사례에서 나타난 협력의 전략을 '팃포탯 전략'이라고 말한다. 팃포탯 전략이란 우선 상대방에게 협력을 하고 그 이후부터는 상대방이 이전에 행한 전략을 그대로 하는 전략이다. 즉, 우선 협력을 한 뒤, 상대방이 배신을 하면 배신하고, 협력을 하면 계속 협력하는 ‘눈에는 눈, 이에는 이’ 전략이다.
이 책은 단순한 궁금증에서 시작했다.
"다른 사람과 앞으로 계속해서 영향을 주고받아야 하는 상황이라면 과연 언제 그와 협력을 하고, 또 언제 이기적으로 행동해야 할까?"
로버트 액설로드의 협력의 진화
이 책은 많은 학자들과 여러 분야에 새로운 영감을 주었다고 한다. 당연히도 협력은 어디에서나 발생하고, 그 어떤 상황에서도 필요한 요소이기 때문이다. 하지만 이 책이 더욱 인상 깊은 것은 협력을 새로운 관점으로 이해했다는 점이다.
일반적으로 협력은 우리에게 각자 자신의 이익을 고려하지 않고 돕는 행위로 이해되어 왔다. 그러나 이 책에서는 다르게 접근한다. 각자 자신의 이익을 위한 전략으로 바라본다. 흔히 알고 있는 '죄수의 딜레마' 게임을 기반으로 과연 협력은 어떤 상황에서 이루어지고, 어떻게 이루어져야만 가장 효율적인가에 대한 답을 찾아 낸다. 그러기 위해 컴퓨터 전략 시뮬레이션 게임 대회를 실시한다. 죄수의 딜레마를 기본 원리로 하여 과연 어떤 전략을 구사하는 프로그램이 가장 높은 점수를 얻을 수 있는가이다.
"협력사 직원과 동료를 반복적으로 폭행하고, 회사 소모품을 수십 차례 걸쳐 무단으로 훔친 직원에 대한 해임은 정당하다."
[징계사유1 : 동료직원 폭행]
원고는 2021.1.27. C 소속 D 대리의 얼굴, 어깨 등을 수차례 폭행하고, 2021.4.16. 위 D 대리와 재차 언쟁이 생겨 뒤통수, 어깨 등을 폭행하였으며, 2021.5.3.에는 CM2팀 E 대리를 옷걸이 및 주먹 등으로 폭행하여 목, 흉부의 손상을 입히는 등의 폭행을 가하였고, 원고는 2021.1.27. 폭행 이후 재발방지 확인서를 작성했음에도 불구하고 유사한 사안이 1개월 내 2회 발생하였음
[징계사유2 : 회사 소모품 무단반출]
회사 소모품 무단 반출: 원고는 2021.5.10. 화장실에서 휴지를 박스에 채워 반출한 것을 비롯하여 2021.1.부터 5.까지 수시로 종이가방, 박스 등에 새 화장지를 담아서 반출하거나 정수기 설치 전 500ml 생수를 몇 통씩 가져가는 등 회사 소모품을 무단으로 반출하였음
1. 원고(징계해고된 직원 측의 주장)
1) 징계사유는 인정되나, 해고에 이르기에는 부족하므로 징계권을 남용한 것이다.
회사 측이 이 사건 해고 사유로 삼은 ‘징계사유 1, 2’는 모두 인정하나, 원고가 그와 같은 행동을 한 것은 뇌출혈 후유증인 분노조절장애와 도벽 때문으로, 고의에 의한 것이 아니므로 그 책임이 감면되어야 한다. 특히 원고의 의사에 반하는 타지점 발령 이후 직원들과의 갈등이 발생하여 분노조절장애와 도벽이 악화된 점, ‘징계사유 1, 2’는 공통적으로 원고의 장애에 기인한 하나의 비위행위로 취급되어야 하는 점, 원고는 이 사건 해고 직후 피해자 D와 관련 형사사건 합의에 이르렀고 피해자 E에게도 사과한 점, 원고의 소모품 무단반출 행위로 인한 피고의 손해는 크지 않고 원고는 피고에게 그 배상의사를 전달한 점 등을 종합하면, 원고의 책임 있는 사유로 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없는 상황에 이르렀다고 볼 수 없다. 따라서 이 사건 해고는 징계권을 일탈·남용한 것이다.
2) 이 징계는 인사규정시행세칙을 위반하였으므로 절차상 위반사항이 있다.
회사 측은 ‘징계사유 1’의 폭행 피해자 D의 고소로 관련 형사사건 수사가 진행 중임에도 불구하고 인사규정시행세칙 제67조제2항을 위반하여 반하여 징계절차를 진행하였으므로, 이 사건 해고는 징계 절차를 위반하였다.
2. 법원의 판단
'1) 징계사유는 인정되나, 해고에 이르기에는 부족하므로 징계권을 남용한 것이다.'라는 주장에 대하여
피징계자에게 징계사유가 있어서 징계처분을 하는 경우, 어떠한 처분을 할 것인지는 징계권자의 재량에 맡겨져 있다. 다만 징계권자의 징계처분이 사회통념상 현저하게 타당성을 잃어 징계권자에게 맡겨진 재량권을 남용하였다고 인정되는 경우에 한하여 그 처분이 위법하다고 할 수 있다.
징계처분이 사회통념상 현저하게 타당성을 잃어 재량권의 범위를 벗어난 위법한 처분이라고 할 수 있으려면 구체적인 사례에 따라 징계의 원인인 비위사실의 내용과 성질, 징계로 달성하려는 목적, 징계양정의 기준 등 여러 요소를 종합하여 판단할 때에 징계 내용이 객관적으로 명백히 부당하다고 인정되어야 한다. 한편 해고처분은 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도로 근로자에게 책임 있는 사유가 있는 경우에 정당성이 인정되고, 사회통념상 근로자와 고용관계를 계속할 수 없을 정도인지는 사용자의 사업 목적과 성격, 사업장의 여건, 근로자의 지위와 담당직무의 내용, 비위행위의 동기와 경위, 근로자의 행위로 기업의 위계질서가 문란하게 될 위험성 등 기업질서에 미칠 영향,과거의 근무태도 등 여러 가지 사정을 종합적으로 검토하여 판단하여야 한다(대법원 2017.3.15. 선고 2013두26750 판결 참조).
[글쓴이의 생각]
기업의 징계 정당성을 확보하기 위해 필요한 요소들이 잘 나열되어 있다. 굵게 표시된 내용을 중점적으로 징계의 정당성을 어필한다면 노무적으로 이슈가 없을 수 있다. 또한 법원은 기본적으로 징계를 회사의 재량으로 보고 있다.
피징계자는 협력사(C) 직원과 동료를 반복적으로 폭행하였고(징계사유 1), 동료직원들의 거듭된 지적에도 불구하고 회사 소모품을 수십 차례에 걸쳐 무단으로 반출하였다(징계사유 2).
2021.1.27. 피해자 D의 얼굴 및 어깨를 약 15회 때렸고, 2021.4.16. 같은 피해자의 얼굴, 뒤통수 등을 수차례 가격하고 목을 조르기도 하였으며, 2021.5.3.에는 피해자 E을 옷걸이 및 주먹 등으로 폭행하여 목, 흉부의 표재성 손상을 입혔다. 2021.4.16.자 폭행 장면이 촬영된 CCTV 영상까지 보면 피고의 폭행 정도가 상당하였음을 알 수 있다. 또한 피징계자는 2021.1.경부터 5.경까지 80여 차례에 걸쳐 회사의 소모품인 화장실 휴지, 500ml 생수병 등을 무단으로 반출하였고, 이를 안 동료직원들이 말렸음에도 불구하고 계속해서 그러한 비위행위를 반복하였다. 뿐만 아니라 피징계자가 휴지를 가방에 담아 가는 것을 목격하고 이를 말린 피해자 D에 대하여는 2021.1.27. 앞서 본 바와 같은 폭행을 가하기까지 하였다. 함께 근무한 동료 직원들은 공통적으로 피징계자에 대하여 ‘자신보다 나이가 어리거나 입사연도가 낮은 동료 등 만만하다고 생각하는 상대에게 반말로 심하게 대하며, 어린 동료가 싫은 소리를 하면 폭력적으로 돌변한다’, ‘피징계자와 충돌을 피하려 하고 평소 대화하는 사람이 거의 없다’, ‘피징계자는 단순한 업무도 제대로 수행하지 않으며, 업무시간에 주로 유튜브를 보고 개인 승용차를 세차한다’고 진술하였다. 이러한 피징계자의 평소 근무태도와 함께 동료들에 대한 반복적인 폭행, 상습적인 회사 소모품 무단 반출 등은 주변 동료들에게 상당한 피로감을 주고 직장 내 분위기를 크게 저해한 것으로 보인다.
[글쓴이의 생각]
단순히 직원의 비위행위가 회사에 피해를 입힌 것이 아니라 다른 직원들에게 피해를 주었다면 이를 더 중하게 본다. 따라서 다른 직원들의 고충을 어필한다면 법원 또는 노동위는 고용관계 지속의 필요성에 대해 의문을 품게 된다.
또한 피징계자는 2021.1.27.자 폭행 직후 피고에게 “추후 재발하지 않도록 하겠으며 향후 동일한 사례가 발생할 경우 어떠한 조치도 감수하겠습니다. 회사 내 비품은 절대로 가져가지 않겠습니다. 회사 내 동료와 말다툼 및 폭행은 절대하지 않겠습니다.”라는 내용의 확인서까지 작성하여 제출하였으나, 이후에도 폭행과 회사 소모품 반출을 반복하였다.
[글쓴이의 생각]
흔히 징계의 빌드업이라 표현되는 항목이다. 재발방지 확인서 등이 있었으나 이를 재차 하는 경우, 징계 정당성에 상당한 힘을 얻게 된다.
피징계자의 뇌출혈 병력 등 원고가 주장하는 사정을 고려하더라도, 피징계자의 비위행위가 스스로 통제할 수 없는 정신질환에 기인한다거나, 피징계자가 자신의 행위에 대한 책임을 감면받아야 할 정도로 사물변별 능력 또는 의사결정 능력이 없거나 미약하다고 보기 어렵다. 피징계자는 이 사건 해고 이후 병원을 방문하여 정신적 장애와 관련한 재활의학과, 정신건강의학과 전문의의 소견서를 받았으나, 이는 주로 피징계자의 호소에 근거한 추정으로 보인다. 설령 피징계자의 정신질환이 피징계자의 비위행위에 일부 영향을 미쳤다 하더라도, 피징계자의 비위행위의 내용 및 정도, 횟수 등에 비추어 이 사건 해고가 사회통념상 현저하게 타당성을 잃었다고 볼 수 없다.
[글쓴이의 생각]
비위행위 전에 해당 질환에 대한 기록이 있고, 회사가 이를 알고 있었음에도 적절한 조치를 해주지 않았다면 문제가 됐을 수 있다. 그러나 달리 그렇게 볼 항목이 없다.
'2) 이 징계는 인사규정시행세칙을 위반하였으므로 절차상 위반사항이 있다.'는 주장에 대하여 피징계자가 드는 인사규정시행세칙 제67조제2항에 의하면, 회사의 인사위원회는 경찰 등 수사기관에서 징계혐의자에 대하여 수사 중인 경우 당해 사건에 관하여 징계절차를 진행시키지 않을 수 있는 재량을 가질 뿐, 징계절차를 반드시 중단하여야 하는 것이 아니다. 이와 달리 징계혐의자에 대한 수사 중에는 징계절차를 중단해야 한다는 전제에 선 피징계자의 주장은 이유 없다(더구나 피징계자에 대한 불송치 결정은 그 혐의사실이 인정됨에도 불구하고 피해자의 처벌불원의사가 제출되었기 때문으로, 이러한 수사결과를 징계양정에 반영하지 않은 것을 두고 재량권 남용이라고 보기도 어렵다). 피징계자의 이 부분 주장 역시 이유 없다.
[글쓴이의 생각]
회사 사규에서 '할 수 있다.'와 '해야 한다'의 차이는 매우 크다. '할 수 있다.'라고 되어 있는 경우 그 재량권이 인정된다. 따라서 사규의 목적에 따라 그 문구를 신중히 선택해야 한다.
[총평]
징계는 다른 직원들의 근로환경을 개선하는 큰 해법이 될 수 있다. 이 직원이 해임되어 다른 직원들의 근로환경은 크게 개선되었을 것이다.
드라마 속에서 대부분 채용을 하는 모습, 회사 측에서 직원(주인공)에게 불이익을 주는 모습, 해고를 하는 모습 등 특정 레퍼토리에서 자주 나온다. 또한 인사팀이 가지는 이미지 때문인지 취준생들에게 선망받는 직업 중 하나이다.
HR 직무는 회사의 전략을 토대로 ①새로운 직원을 채용하고, ②사내 직원을 대상으로 평가, 개발, 보상 그리고 ③퇴직을 하는 업무이다. HR이 하는 일은 직원에게 영향을 미치고, 이는 고객에게 영향을 주어 회사의 이익으로 연결되게 된다.
[ 사람 기반의 비즈니스 가치사슬 ]
일반적인 대기업 기준으로 본다면, 채용, 배치, 육성, 평가, 보상, 퇴직이라는 HR 주요 부서 기능 안에서 한 기능을 담당하는 팀에 배치되어 일을 할 것이다(규모가 큰 기업일수록 한 가지 기능만을 수행할 가능성이 높다.). 각 기업마다 기능이 얼마나 세분화 되어 있고 구체적으로 어떤 일을 하는 지 알고 싶다면, 각 기업의 채용공고를 확인하면 된다.
현대자동차 채용 공고
현대자동차 채용 공고 포지션 중 하나이다. 이를 보면 '인재 영입'에 상당히 힘을 쓰고 있다는 것을 알 수 있다. 또한 글로벌 영입을 강조하는 것을 보아 당연하게도 글로벌 사업 확장을 중요시 여긴다는 것을 볼 수 있다. 이렇듯 각 기업의 채용공고를 분석하는 것만으로도 대략적인 정보를 알 수 있다.
이렇듯 HR 부서는 직원과 연관된 핵심적인 사항을 담당하는 모든 부서를 의미한다. 내가 다니고 있는 회사의 HR 부서를 생각나는대로 나열해보자면 인사제도 기획, 채용, 평가, 배치, 승진, 징계, 임원인사, 보수(급여), 복지, 노사관계, 인재관리 등 여러 부서들이 있다.
모든 부서가 하는 일을 일일이 설명하기 어렵겠지만 평가 업무를 예로 설명하자면, 연말 평가를 진행하는 기업이라면 연중에는 직원 목표수립/코칭, 특정 시기별 목표 달성도 측정/코칭, 평가자 교육, 평가제도 기획 등이 이루어진다. 그리고 연말에는 실제 평가를 운영한다. 각 조직별 평가 그룹 설정, 평가자들의 평가, 평가 예외사항 적용, 평가 결과에 따른 후속사항 등이 진행된다.
회사에서는 단순히 기획된 제도를 운영하는 것 뿐만 아니라 다양한 딜레마를 해결하기 위해 노력한다. 예를 들면, '서로 다른 업무를 수행함에도 같은 직급끼리 상대평가하는게 과연 옳을까?', '승진 연차인 대상자에게 고평가를 주는 문제를 어떻게 해결할 수 있을까?', '성과와 역량을 과연 구분해서 평가할 수 있을까?' 등 평가에 있어서도 다양한 문제들이 있다. 기획만 하면 제대로 운영되는 것이 아니다.
HR 부서의 주요 업무는 아래와 같지만, 그 안에서 이루어지는 일들은 상당히 다양하다. 사람에 관련된 업무이고, 사람이 하는 일이 대부분이기 때문이다.
※ HR 부서의 주요 업무
1) 인사관리 : 채용, 교육, 평가, 보상, 승진 등 직원들의 전반적인 인사사항을 관리하고 지원하는 업무
2) 조직관리 : 조직문화 및 인재가치 정립, 전파, 인사관리와 연계하여 조직구조와 각 조직의 역할을 설계, 개선하는 업무
인사직무는 기업의 가장 중요한 요소 중 하나인 '사람'과 관련된 모든 업무를 의미한다. 그렇기 때문에 직무의 범위는 굉장히 광범위하며, 채용, 교육 및 개발, 퇴직, 보상 및 혜택 관리, 직원 관계 관리, 조직 개발 등 다양한 부분이 범위에 포함된다.
1) 채용
기업의 인재 채용 프로세스를 관리하는 절차로 이는 직무 분석, 채용 공고 게시, 이력서 및 지원서 검토, 인터뷰 진행, 최종 후보자 선발 등으로 이루어져 있다. 적합한 인재를 찾아 조직에 영입시키는 것은 회사의 경쟁력 제고에 있어 가장 중요한 요소이기 때문에 가장 핵심적인 기능 중 하나이다.
2) 교육 및 개발
직원들이 기술적, 전문적, 개인적 능력을 향상시키는데 필요한 교육과 훈련을 제공하는 기능이다. 이는 조직의 전체적인 역량 향상에 기여하여 성과를 창출한다. 조직의 사업과 경영방향은 항상 변하기 때문에 회사에서 필요로 하는 역량은 항상 변할 수 밖에 없는데, 이 때마다 채용을 하거나 외부에 맡길 수 없기 때문에 교육은 조직에 필요하다고 할 수 있다.
3) 퇴직 직원이 조직을 떠나는 프로세스로 퇴직 절차의 관리, 퇴직금 지급, 퇴직 인터뷰 등을 의미한다.
4) 보상 및 혜택 관리 급여, 승진, 복리후생, 보너스, 연금 등 직원들의 보상 체계를 관리하고 개발하는 기능이다. 최근 가장 중요해진 기능으로 공정한 보상을 통해 직원들의 만족도와 생산성을 높여야 하기 때문에 직원들의 동기부여에 있어 가장 중요한 요소이다.
5) 평가
직원에 대한 인사적 업무 수행을 위해 기초적을 필요한 기능이 바로 평가이다. 평가를 통해 보상이 이루어지고, 교육 대상자가 선정되고, 승진 대상자가 선정되기 때문이다.
6) 직원 관계 관리
직원 간의 충돌을 조정하고, 조직 내에서의 의사소통을 개선하며, 작업환경을 최적화하는 기능이다. 이는 실무적으로 인사 직무에 상당한 신뢰성을 담보하는 기능으로 직원 관리를 어떻게 하느냐에 따라 직원들이 인사팀에 가지는 생각이 달라지게 된다. 필요하다면 징계 등을 통해 인사팀은 직원 관리를 해야만 한다.
7) 조직 개발(구조 및 문화)
인사 직무는 조직 구조를 효율적으로 설계하고, 역할과 책임을 명확히 하는 역할도 해야 한다. 결국 직원들은 조직에 속해 일을 하고, 조직문화에 따라갈 수 밖에 없기 때문에 어떤 조직구조, 조직문화이냐는 인사 기능이 작동하는데 가장 중요한 요소 중 하나이다.
이처럼 인사직무는 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 중요한 역할을 하며, 조직 내에서 인간 자원을 가장 효과적으로 활용하는 방법을 찾는 직무라 할 수 있다.
일반적으로 취업을 준비할 때는 흔히 HRM과 HRD로 나누어 준비를 하는데, 그 만큼 각 역할의 결이 많이 다르기 때문이다.
인사 관리(Human Resource Management, HRM)는 조직의 인적 자원을 효과적으로 활용하고, 좋은 근무 환경을 제공함으로써 직원들의 성과를 향상시키는 역할을 한다. HRM은 개념적으론 모든 인사 활동을 포괄하며, 이는 채용, 보상, 교육, 직무 설계, 직원 관리 등을 포함한다. 다만 실무적으로는 교육 기능을 제외하고를 그 외 기능을 의미한다. HRM은 전체 조직의 목표를 달성하는 것을 위해 인적 자원을 조정, 관리, 분배하는 역할을 담당한다.
반면 인사 개발(Human Resource Development, HRD)은 조직 내 인적 자원의 성장과 발전에 초점을 맞춘 교육을 의미한다. HRD는 직원들의 지식, 기술, 능력 개발을 지원함으로써 직원의 자기실현을 돕고 조직의 목표 달성에 이바지하는 역할을 한다. 교육, 조직 발전, 경력 개발 등을 통해 개인, 그룹, 조직의 효과성을 향상시키는데 집중한다. 교육 기능의 중요도는 업종과 회사의 사업전략에 따라 그 정도가 다르며, 교육 성과 측면에서 입증이 어렵기 때문에 내부적으로 공격을 받는 경우도 있다.
사실 이 두 분야는 서로 보완적인 관계이며, 기능이 서로 어우러져야만 제대로 된 인사가 가능하다. 직원의 입장에서는 인사를 각 기능별로 나누어 판단하지 않고, 통합하여 판단하기 때문이다.
이 책의 원 제목은 'The Tyranny of Merit: What’s Become of the Common Good?'
'능력주의의 폭정 : 무엇이 공공선인가?'이다.
처음 마이클 샌델의 '정의란 무엇인가'란 책을 읽었을 때는 많은 생각을 했었다.
그 만큼 화두를 던지는 책이었고, 생각의 틀을 넓히는데 도움이 되었다.
하지만 개인적으로 이 책은 사실 아쉽다.
단순히 현대 사회의 능력주의에 지친 사람들을 위로하는 책으로만 느껴지기 때문이다.
(아니면 내가 '정의란 무엇인가'를 읽을 때에 비해 비평적으로 변했는지 모른다.)
능력주의의 폐해는 누구나 사실 알고 있다. 다만 대안이 없을 뿐이다.
사실 그 어떤 것에도 문제는 있다. 그걸 어떻게 보완해 나가느냐가 중요하다고 생각한다.
'공정하다는 착각'을 읽고
부제 : 능력주의는 모두에게 같은 기회를 제공하는가
마이클 샌델의 공정하다는 착각
"공정하다는 착각"은 마이클 샌델이 저술한 책으로, 능력주의에 대한 신랄한 비판을 담고 있으며, 능력주의 아래 굳어진 ‘성공과 실패에 대한 태도’가 현대사회에 커다란 부작용을 낳고 있다고 말한다. 노력하면 성공할 수 있다는 능력주의 신화에 대한 깊은 비판을 제시하고 있는데, 이런 신화는 자신의 성공을 오로지 자신의 노력의 댓가로, 성공하지 못한 사람은 노력이 부족했거나 그대로 자신의 자책으로 생각하게 만들기 때문에 승자들은 능력주의 인식 아래에서 끝없는 경쟁의 압박에 짓눌려 사는 반면, 실패한 사람들은 그들에게 부과되는 가혹한 잣대에 짓눌리게 되는 것이다.
즉, 새로운 시각에서 능력주의가 과연 공정하면서도 정의로운가를 질문하며 공공의 선을 다시 고민하게 만드는 책이다.
공정과 우리사회의 모습
'공정'이란 '공평하고 올바름'을 뜻한다. 대부분의 사회는 사회 각 분야에서 이 공정을 지키기 위해 노력을 해왔다. 우리는 누구에게나 공정한 기회가 주어지고 있으며, 노력한 만큼 그에 따른 결과를 가져갈 수 있다고 믿고 있다. 그래서 이 믿음의 전제를 깨는 불공정에 대해 가장 분노해 왔다. 우리 사회를 지탱하고 움직이는 '능력주의'는 그렇게 발전해왔고, 여전히 다양한 영역에서 '기회는 누구에게나 공정하다'는 명목 아래 활용되고 있다.
하지만 역설적이게도 우리 사회는 여전히 불평등하고, 정의롭지 못하다. 능력주의가 평등을 담보하는 것은 아니지만, 누구에게나 공정한 기회가 주어지고, 노력한 만큼 결과를 가져가는 사회라면 우리는 정의로운 사회가 될 것이란 믿음이 있었다. 만일 저소득층 대부분이 덜 노력했고, 상류층 대부분이 더 노력해서 나온 결과라면 납득할 수 있다. '세계 불평등 보고서 2022'를 한국 상위 10%의 자산점유율은 58.5%, 하위 50%는 5.6%이다. 과연 한국사회의 상위 10%는 하위 50%보다 그만한 노력을 더 해서 더 많은 자산을 취득한 것일까? 능력주의의 전제 조건인 '모두에게 공정한 기회'는 실제로도 공정하다고 말할 수 있을까?
통계청에서 발표한 '2021 사회조사'를 보면 계층 이동 가능성이 크다고 생각하는 사람은 '11년 32.2%에서 '19년 22.7%까지 줄었고, 올해 조금 상승하여 25.2%를 기록했다. 전반적으로 지난 10년간 계층 이동 가능성은 하향 추세를 그리고 있는 것이다. 또한 사회·경제적 지위가 상층일수록 계층 이동가능성이 55.9%로 크다고 보고, 중층은 30.6%, 하층은 14.9%로 능력주의에 대한 믿음은 깨지고 있다. 능력주의의 시작이라 할 수 있는 미국조차 OECD 국가 중 높은 사회 불평등을 가진 나라 중 하나이다.
그렇다면 능력주의는 잘못된 것인가? 능력주의를 없애면 우리 사회는 조금 더 정의로워지는가? 그렇게 쉽게 단정할 수도 없다.
능력주의
능력주의의 본질은 결국 '경쟁'이다. 기회의 공정이 보장된다면, '능력이 좋은 사람이 더 좋은 결과를 가져가는 것이 옳다.'라는 전제가 되어 있지만, 이 전제에는 '타인보다'라는 기본 가정이 포함되어 있다. 언뜻 보면 경쟁심화 등 부정적인 이미지가 떠오르지만, 식당 줄을 먼저 선 사람이 더 빨리 입장하는 것처럼 매우 당연한 사실이다. 사실 능력주의 자체에는 그렇게 문제가 없다. 노력 이외의 다른 요소(재산, 재능, 우연 등)가 능력주의에 개입하는 것이 문제긴 하지만, 이는 불가항력적인 부분이 많다.
그렇다면 무엇이 가장 큰 문제일까?
사실 능력주의의 폐해는 '획일화'로부터 시작된다. 각자의 행복과 성공은 그 기준이 다름에도 소득으로 획일화하고, 학창시절 이를 위한 경쟁요소를 대학교 입시로 두면서 학벌주의 등이 생겨났다. 그 결과 자연스레 책에서 표현된 바와 같이 능력주의에서 승리한 자는 '오만함'을 패배한 자는 '패배감'을 가지고 살아가게 되는 것이다(마이클 샌델은 이 부분을 가장 경계하였다.). 대학교 입시가 아니더라도 누구나 행복하고 성공할 수 있다.
능력은 성공의 유일한 기준이 아니다. 그럼에도 사회는 한 가지로 획일화하려고 한다.
능력주의의 폐해
결국 능력주의에 대한 비판은 획일화로부터 비롯된다. 사회가 요구하는 능력에서 벗어나면 곧 그것은 패배를 의미한다. 그래서 여러 부작용이 생긴다. 열등감 유발, 선택권 제한, 불평등, 공정하다는 착각 등이다.
1. 소외 계층의 열등감 유발
능력이 부족한 사람들이 주류 사회에서 배제된다. 능력주의 사회에서 그것은 당연하며, 그 책임 또한 능력이 부족한 사람들에게 있다.
2. 개인의 선택권 제한
능력주의는 개인의 능력과 재능을 강조하지만, 만일 그것이 사회가 요구하는 능력이나 재능이 아니거나, 기준에 부합하지 않으면 오히려 선택권을 제한한다. 예를 들면, 축구를 좋아하는 아이에게 축구 재능이 부족하니 더 이상 축구를 하지 말고 공부나 하라는 것이 그 예시이다.
3. 결과의 불평등
경쟁에서 이긴 사람은 큰 보상을 얻고, 패배한 사람은 아무런 보상을 얻지 못하기 때문에 결국 불평등을 낳을 수 밖에 없다.
4. 공정성의 착각
능력주의에 기반한 모든 일은 공정하다는 착각을 주지만, 실제로는 그렇게 되지 않는 경우가 많다. 능력에 따라 평가를 받아야 함에도 능력으로 포장된 출신 학교, 가족, 집안 배경 등 능력과는 다른 외적 요소에 의해 왜곡된다.
능력주의의 대안
하지만 문제는 능력주의의 대안이 없다는 것이다. 사회를 움직이는 가장 효율적인 가치관 중 능력주의만한 것이 없기 때문에 아직까지 능력주의가 세상을 움직이고 있는 것이다. 마이클 샌델에 대한 비판도 이 시각에서 나온다고 할 수 있다. 능력주의의 부작용에 대해서는 알고 있으나, 과연 새로운 대안이 있느냐 하는 점이다.
그리고 과연 그가 이야기하는 능력주의에서 벗어나 이루어야 할 공공선은 무엇일까? 자칫하면 결과의 평등으로만 보여질 수 있기에 더더욱 쉽게 이해하기 어렵다. 즉, 실체가 없는 것이다.
그렇다고 능력주의의 대안이 실제로 없는 것은 아니다. 개념적으로 다원적 능력주의라는 개념이 있다. 미국의 심리학자 하워드 가드너가 제시한 이론으로, 개인이 가진 여러 가지 능력 중 특정 능력이 뛰어나다는 개념이다. 가드너는 인간의 두뇌가 8가지 다른 방식으로 정보를 처리한다고 주장하였는데, 이는 언어, 수리-논리, 시각-공간, 체감-운동, 음악, 대인, 자기 이해, 자연 이해 등이 포함되고, 이 중 하나 이상의 영역에서 탁월한 능력을 찾아 가는 것이다. 하지만 다원적 능력주의 또한 능력주의의 기준이 여러가지로 바뀐 것일 뿐 능력주의와 그 본질은 똑같다.
또한 다원적 능력주의는 한 국가 차원에서 본다면 원활히 돌아갈 수 있지만, 실제로 우리들의 삶에 와 닿는 집단 차원에서는 적용이 어렵다. 예를 들면, 우리가 일하고 있는 기업에서 다원적 능력주의가 가능할 것인가? 음악적 재능이 있는 직원도 우대받고, 수학적 재능이 뛰어난 직원도 우대받을 수 있을까? 즉, 국가 차원에서는 다원적 능력주의가 가능할 지는 몰라도 한 기업 내에서 이루어지긴 쉽지 않다. 그리고 이것이 의미하는 바는 결국 각 개인은 능력주의의 부작용에서 벗어날 수 없다는 점을 뜻한다.
마이클 샌델이 능력주의의 대안으로 결코 다원적 능력주의를 말한 것은 아니라고 생각한다. 결국 그의 입장에선 다원적 능력주의도 능력주의이기 때문이다. 나도 이에 동감한다. 다만 다원적 능력주의만한 대안은 현재 없다고 생각한다.
다원적 능력주의 그 너머
다원적 능력주의도 결국 그 본질은 능력주의이고, 부작용 또한 있지만 이만한 대안이 없다는 것도 사실이다. 위에서 언급한 것처럼 식당 줄을 먼저 선 사람이 더 빨리 입장하는 것은 당연하게 받아들여지는 사실이기 때문이다(물론 식당 줄을 설 필요가 없을 정도로 식당이 크다면 모두가 줄을 설 필요가 없을 것이다. 하지만 한정된 자원에서 그건 이뤄지기 어렵다.). 무엇보다 지금도 능력주의의 폐해를 사후에라도 보완하기 위한 많은 노력들이 있다. 예를 들면, 능력주의에 따른 성과(급여)를 차등하여 세금을 거두고 이를 재분배하여 어느정도 불평등을 해소하는 것이다. 이렇듯 능력주의 자체의 부작용을 없앨 수는 없지만, 어느정도 해소할 수는 있다.
그러므로 앞으로 우리 사회가 나아가야 할 방향은 '다양성'과 '존중'이다. 개인의 자율과 희망에 따라 자유롭게 다양한 분야에서 능력을 발휘하고, 그에 대해 서로를 존중하는 것이 필요하다. 한 분야에서의 기회가 아닌 다양한 분야에서 얻을 수 있는 공정한 기회, 그리고 그 기회를 통해 결과를 얻을 수 있도록 도와주는 교육이 필요하다. 교육에서 이를 얻지 못한다면, 사회에서 다양한 기회를 얻기에는 그 비용이 클 수 있기 때문이다.
즉, 교육을 통해 다양한 분야에서 개인의 능력을 찾는 기회를 얻고 사회에서는각 개인이 찾은 능력을 자유롭게 발휘할 수 있도록 하는 것이 능력주의의 폐해를 벗어날 수 있는 방법이다. 물론 설사 이렇게 된다 할 지라도 100% 공정하고 정의로운 사회를 담보할 수는 없겠지만 문제없는 사회가 어디 있는가, 조금씩 조금씩 문제를 찾아 개선해 나가면 사회는 좋은 방향으로 나갈 것이다.
그저 담담한 문장으로 노인이 물고기를 잡는 단순한 스토리를 그려냄에도 우리에게 강렬한 인상을 준다.
치열한 노인의 모습은 우리로 하여금 다시금 치열한 삶을 동경하게 만든다.
어쩌면 그 어떤 동기부여 책보다 최고의 동기부여 책일 수 있다.
"인간은 패배하도록 창조된 게 아니야. 인간은 파멸당할 수는 있을지 몰라도 패배할 수는 없어"
우리의 삶은 치열해야 한다.
단순한 낚시꾼의 이야기를 넘어선 삶과 그 본질에 대한 성찰이 돋보이는 책이다.
'노인과 바다'를 읽고
헤밍웨이의 대표작, 노인과 바다
헤밍웨이는 1899년 미국 시카고 근교에서 태어나 의사의 아들로 자랐다. 고등학교 시절에는 풋볼 선수로 활약하다가 졸업 후 기자 생활을 하였고, 제1차 세계 대전에서 앰뷸런스 운전병으로 참전하고 훈장을 받았으며, 1936년 스페인 내전에도 참전했다. 작가로서 헤밍웨이는 초기에 무명이었지만, 시간이 지나며 점차 명성이 커졌고 1954년 노벨 문학상을 수상했다.
'노인과 바다'는 헤밍웨이의 대표작 중 하나로 그의 특성이 가장 잘 드러난 작품이다. 실제로 그는 낚시를 좋아했는데 청새치 낚시를 하며 이 작품을 구성했다고 한다. 이 작품을 통해 헤밍웨이는 1953년 퓰리처 상을 수상하고, 이후 노벨 문학상까지 수상했다. 비록 짧고 매우 단순한 줄거리지만, 헤밍웨이가 심혈을 기울인 만큼 작품에서 던지는 메시지는 매우 강렬한 이미지를 준다.
바다에서 펼쳐지는 노인의 투쟁
우선 소설에서는 어부인 산티아고와 그를 존경하는 소년 마놀린이 등장한다. 주요 인물은 단 2명이고, 매우 단순한 구조이지만 인물들의 심리 변화와 사색, 대화를 통해 전달하고자 하는 메시지를 전달한다.
작품에서 산티아고는 낚시 베테랑임에도 불구하고, 고기를 잡지 못한 지 84일이 지났음에도 의지를 잃지 않고, 매일 낚시를 하러 나간다. 그런 산티아고를 마놀린은 40일 동안 함께 하지만 이후 부모님이 산티아고 배에 타는 것을 금지시켜 함께 하지 못하게 된다. 배에는 함께 타지 못했지만, 마놀린은 아침에 산티아고를 찾아가고 출항을 도와준다.
바다 위에서 노인은 새들을 관찰하며 시간을 보내고, 물고기가 미끼를 물기를 기다린다. 그러던 중 매우 큰 물고기가 미끼를 물었고, 그는 오랜 경험을 바탕으로 적절히 낚싯줄을 쥐고 풀며 물고기를 유도한다. 하지만 노인의 배가 끌려 다닐 정도로 물고기의 힘이 매우 강했고, 쉽사리 잡히지 않았다. 그래서 노인은 물고기의 힘이 빠질 때까지 기다리기로 결심하고, 손이 쥐가 날 정도로 오랜 시간 낚시줄을 붙잡고 있다. 결국 오랜 장기전 끝에 물고기가 몸을 드러내는데 노인이 탄 배보다 클 정도로 매우 큰 물고기였고, 대단한 물고기라고 감탄을 하며 형제애를 느끼지만 마지막엔 죽여야 한다는 결의를 다진다. 세 번째 아침 날이 되어서야 노인은 작살로 물고기의 숨통을 끊고, 배로 물고기를 끌어 항구까지 이동하려고 한다.
그러나 물고기의 피냄새를 맡은 상어들이 공격을 해오기 시작했고, 노인은 격렬히 저항을 하지만 점차 물고기는 상해가기 시작한다. 한밤 중에 항구에 도착하자 지친 노인은 자신에 집에 들어가 잠들고, 마놀린은 그의 상처 난 손을 보며 마음을 아파한다. 사람들은 노인의 배에 묶여 있는 물고기의 뼈를 보고 놀란다. 노인이 깨어난 후, 마놀린은 다시 노인에게 낚시를 가르쳐 달라 말하고 노인은 낮잠을 자며 사자 꿈을 꾸며 소설은 마무리가 된다.
존경해야 할 산티아고의 삶, 투쟁의 삶
해밍웨이는 작품 '노인과 바다'를 “평생 바쳐 쓴 글이자 내가 가진 능력으로 쓸 수 있는 가장 훌륭한 작품"이라고 평했다. 실제로 그는 이 작품을 완성하기 위해 200회의 탈고를 했다고 한다. 마치 노인과 같이 쓴 작품이 세계의 명작 '노인과 바다'를 완성시킨 것이다.
먼 바다에서 펼쳐지는 노인의 사투를 그린 이 책은 매우 단순한 구조로 이루어져 있음에도 한 노인의 투쟁과 의지를 매우 절제된 문장으로 강렬하게 표현했다. 문학적으로 절제된 표현도 좋지만 나는 이 작품이 우리에게 깊은 인상을 주는 까닭은 바로 '투쟁'에 있다고 생각했다. 우리 모두 각자의 삶의 자리에서 치열하게 삶을 살아가고 있기 때문에 동질감을 느끼는 것이다. 치열하게 삶을 살아가기에 우리는 항상 삶의 성공을 확인하려 한다. 그리고 바보 같이도 그 성공을 남과의 비교를 통해 확인한다.
산티아고(노인)는 84일 동안 물고기를 잡지 못하지만, 매일 매일을 투쟁적으로 살아왔다. 하지만 사람들에게 비웃음을 샀다. 물고기를 잡지 못했기 때문이다. 어쩌면 노인을 비웃는 그 사람들이 현재 우리의 모습일 지 모른다. 삶은 치열한 투쟁의 연속임에도 불구하고 우리는 항상 그 결과를 확인하려고 한다. 우리의 삶은 노인의 삶처럼 얼마나 투쟁하고, 치열했느냐로 판단해야 한다. 어쩌면 그것을 가장 잘 아는 것은 어린아이일지도 모른다. 극 중에서 가장 순수한 아이인 마놀린은 노인의 삶을 존경한 유일한 인물이었다. 우리가 보기엔 가장 치열하지 않은 삶을 살아온 아이가 노인의 삶을 이해한다는 것은 작가가 우리에게 한 메시지를 전달하는 것이라 생각했다. 치열한 삶을 살수록 동시에 그 삶을 포기하고 노인을 비웃던 주변 사람들처럼 변할 수 있다는 사실이다. 우리 모두 어린시절 일어서기 위해 몇 번이나 시도했는지를 깨닫는다면 그 모습을 다시 찾을 수 있다.
사자의 의미
또한 산티아고는 항구에서 출발하기 전, 그리고 돌아왔을 때 사자 꿈을 꾸는데 이는 어떠한 역경 속에서도 끝까지 이겨내는 용기를 상징한다. 추가로 산티아고가 대어를 낚는 복선이라 해석하는 경우도 있지만, 결국 상어에게 모두 빼앗겨 뼈만 남은 것을 볼 때 그 어떤 역경에도 용기를 잃지 않는 것을 상징한다고 느껴진다. 대어를 낚든 그 어떤 물고기를 낚든 항상 치열하게 맞서는 것이다.
책에서 비유로 활용된 사자의 삶도 마찬가지이다. 영토 분쟁, 새끼 사자 보호, 사냥을 위해 끊임없이 투쟁한다. 쉼 없이 달리는 사자의 삶은 투쟁 그 자체라 할 수 있다.
산티아고의 말
작가의 생각은 산티아고의 말을 통해서도 드러난다.
"옳지 않은 일일지도 모르지만 말이야, 나는 이놈에게 사람이 어떤 일을 할 수 있으며 얼마나 견딜 수 있는가를 보여주겠어." 지금까지 그는 그 증명을 수천 번이나 해왔지만, 결국은 아무 의미가 없었다. 노인은 이제 또 다시 자기 말을 증명하려고 하는 것이다. '몇 번이라도 상관없다. 기회란 그것을 잡는 자에게 항상 새로운 것이니까'
"인간은 패배하도록 창조된 게 아니야. 인간은 파멸당할 수는 있을지 몰라도 패배할 수는 없어"
"희망을 버린다는 것처럼 어리석은 일은 없어"
"물고기야." 노인은 말했다. "난 널 사랑하고 또 무척 존경한단다. 하지만 오늘이 지나기 전에 널 죽이고 말겠다."
노인과 바다에선 바다라는 거대한 삶에서 노인이 역경을 의미하는 물고기를 대하는 자세를 통해 삶에서 가져야 할 태도를 보여준다. 역경을 원망하지 않는다. 그저 의지를 가지고 치열하게 극복해야 할 대상으로 볼 뿐이다.
우리가 배워야 할 점
어느 순간 많은 사람들이 "적당히", "적당히"라고 이야기하며, 치열한 삶을 더 이상 동경하지 않게 되었다. 삶에 찾아오는 역경을 환경 탓으로 돌리며 회피하는 경우도 많았다. 적당히 살아가는 삶이 나쁜 건 아니다. 각자의 가치관에 따라 살아가는 것일 뿐 그 누가 더 옳고 그르다 할 수 없다.
그저 만일 노인의 삶에서 묘한 동경심이 느껴졌다면 한번쯤 그렇게 살아갈 필요가 있다. 치열한 삶을 살수록 우리 삶은 더욱 생기가 돈다.
기계적 패러다임(테일러리즘), 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임 등 4가지 패러다임 모두 인사 커리어를 생각하는 사람들에게 몇몇 시사점을 준다. 단, 아래 내용은 본인의 개인적인 의견으로 각자 생각하는 시사점을 정리하면 좋다.
테일러의 과학적 방법론을 생각해보면 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 일의 의미를 직원들이 찾도록 하여 기업의 매력도를 높일 수 있다.
호손공장의 실험을 통해 알게 된 비경제적 요인의 중요성은 결국 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계가 중요하다는 시사점을 준다. 비경제적 요인의 목적은 회사와 직원의 금전적 계약 관계를 돈독히 하기 보다는 일종의 회사와 직원의 사회적/심리적 관계를 증진시키는데 있다. 그러므로 단순히 비경제적 요인으로 생각하기 보다는 회사와 직원 간 관계로 생각해야 한다.
경영전략적 패러다임(인적자원) 관점은 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다. 이는 곧 핵심인력의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.
노동지향적 패러다임에서 주장하는 새로운 관점은 사실상 기업에서 실현되기는 어렵다. 하지만 기업 입장에서 노동지향적 패러다임이 직원들이 가지는 인식일 수 있다는 점은 한 번쯤 생각해 보아야 할 문제이다. 회사에 대한 직원의 기대수준, 인식 등은 동기부여 관점에서 중요한 요인 중 하나이다. 회사에 대한 무조건적인 충성은 구시대적 발상으로 직원들은 회사보다 본인의 삶을 가장 우선하기 마련이다. 그러므로 기업은 과연 회사의 이익과 직원들의 삶의 균형을 어떻게 찾아야 하는가를 생각해야 한다.
노동지향적 패러다임은 기계적 패러다임 방식에 대한 저항에서 나왔다. 실용주의적 관점 보다는 규범주의적 관점으로 인간의 존엄성 측면에서 자본가와 직원이 동일한 위치에 있어야 한다는게 핵심 주장이다.
이전 패러다임이 모두 방향은 다를 지라도 근본적으로 회사 이익 추구 관점이었다면, 노동지향적 패러다임은 직원의 이익 관점에 초점을 맞춘다. 따라서 직원의 고용안정, 직원을 위한 근무환경 설계, 임금 증대를 최우선으로 삼는다. 기존과 전혀 다른 새로운 관점을 제시했다는 점에서 의의는 있다.
직원의 만족이 곧 회사의 성과로 이어지기 때문에 직원 만족을 추구하는 것과는 다르다.
직원의 만족이 우선이고, 회사의 성과가 발전하는 건 그 후이다.
이 패러다임의 가장 큰 목표는 노동자들의 복지와 만족도를 높여 조직의 생산성과 경쟁력을 강화하는 것이다. 그래야만 지속될 수 있기 때문이다. 그리고 아래 5가지를 주요 원칙으로 삼는다.
1. 공정한 대우 : 노동자들이 능력과 노력에 따라 성장하고 보상받을 수 있는 환경을 조성하고, 불공정한 대우를 최소화 2. 개인의 발전 지원 : 교육과 훈련, 직무 개발 등을 통해 노동자들의 개인적인 성장과 능력 향상 3. 노동자의 참여와 소통 : 의사결정 과정에 노동자들이 참여할 수 있도록 하고, 정보와 의견을 공유할 수 있는 체계를 마련 4. 안정적인 고용과 노동조건 : 안정적인 고용과 경쟁력 있는 급여, 복지 혜택을 제공하며, 근로자의 건강과 안전을 보장 5. 인간중심의 조직문화 : 노동자들의 존중과 인간성을 중시하는 조직문화를 유지하고, 다양성과 포용성을 강조
이 관점의 가장 큰 문제점은 과연 노동지향적 패러다임을 가진 기업이 다른 기업들 사이에서 생존할 수 있겠는가에 있다. 직원들에게 아무리 좋은 기업일지라도 그 기업이 다음날 사라진다면 아무런 의미가 없다. 이 문제가 해결되지 못한다면, 다시 자본지향적 관점으로 되돌아 갈 수밖에 없다. 기업의 생존은 회사와 직원 모두에게 필수불가결한 조건이기 때문이다.
나는 최근 가정에서 아이가 공기청정기에 장난감을 넣는 바람에 공기청정기를 분해한 적이 있다. 생일초 같은 작은 장난감 여러개를 꺼내야 하는 작업이었다. 어느정도 분해를 하고나서 분해가 막히는 부분이 있어 혼자 끙끙거리던 와중에 지나가던 와이프가 "그냥 들어서 흔들면 이제 나오겠는데"라고 하였고, 들어서 흔드니 바로 나왔다.
(물론 분해하기 전에는 나올 수 있는 공간 자체가 좁아 나올 수 없는 상황이었다.)
지나고 나서 생각해보니, 회사에서도 이런 일이 많다고 생각했다. 정작 일의 목적, 본질은 잊은 채 프로세스, 제도 등에 휘둘리는 것이다.
모든 HR제도는 그 제도 기획 목적이 있다.
예를 들면, 수시채용의 목적은 현업부서에서 필요한 직원을 적시에 채용하여 회사 사업과 성과에 차질이 없도록 하기 위함이다. 반면 평가는 당해년도 해당 직원이 보여준 성과에 대해 평가를 하는 것이다.
하지만 이런 본질을 잊은 채 수시채용을 하더라도 공개채용과 동일한 절차를 밟아 채용 기간이 상당히 소요되거나, 빠른 배치를 이유로 교육없이 수시채용된 인원을 바로 배치한다면 제도의 목적과는 다르게 현업부서에서 오히려 고충을 토로하는 요소가 될 수 있다. 또한 평가에서도 승진 대상자 여부, 직원의 근속 등을 고려하게 되면 직원들의 동기부여 목적은 상실된 채 오히려 동기부여를 저해하는 요소가 될 수 있다.
HR부서 업무이든 아니면 그 어떤 일이든 간에 일의 목적이 있다. 목적이 없다면 그 일은 해야 할 필요가 없는 일이고, 목적이 훼손된다면 업무를 수정할 필요가 있다. 그것이 바로 HR부서가 가져야 할 유연한 자세이다.
하루 10분 MBA는 경영에 대한 100가지 기본을 정리한 책으로, 총 11개의 Chapter로 구성되어 있다.
개인적으로 누구에게나 추천하고 싶다. 기본 원리는 누구나 항상 기억해야 하는 원리이기 때문이다. 무엇보다 책 자체가 워낙 부담이 없다. 쉽게 쓰여졌고, 원리 별로 다양한 사례도 있다.
책상에 항상 두면 좋을 책이다.
[책의 목차] 들어가며 Chapter 1 논리적 사고 Chapter 2 문제 해결 Chapter 3 경영 전략 Chapter 4 마케팅 Chapter 5 리더십 Chapter 6 조직 Chapter 7 정량 분석 Chapter 8 회계 Chapter 9 재무 Chapter 10 신사업 개발 Chapter 11 소통
하루 10분 MBA 부제 : 매일매일 실천하는 비즈니스의 100가지 기본
하루 10분 MBA는 경영에 대한 100가지 기본을 정리한 책이다. 이 책이 말하고자 하는 바는 결국 경영의 모든 해답은 '기본'에 있다라는 사실이다. 비즈니스를 처음 접하는 초보자부터 실무 경험이 있는 사람들까지 모두에게 유익한 책이라고 생각한다
총 11개의 Chapter로 논리적 사고, 문제 해결,경영전략, 마케팅, 리더십, 조직, 정량 분석, 회계, 재무, 신사업 개발, 소통으로 구성되어 있다. 이 책이 좋은 점은 각 비즈니스의 기본적인 사항을 사례와 함께 읽기 쉽게 작성되어 있다는 점이다. 책 제목처럼 말 그대로 하루 10분만 투자한다면 비즈니스의 기본 하나씩은 배워갈 수 있다. 무엇보다 실제 기업에서 발생한 문제를 예시로 들어 기본 원리를 설명해주고 있어, 이론과 실무를 함께 학습할 수 있다는 장점이 있다.
(그러고 보면 이 책은 그 어떤 책 만큼 기본에 충실한 책인 것 같다. 책 제목을 내용이 충실히 설명하고, 독자들이 쉽게 이해할 수 있게끔 되어 있다.)
인사팀에서 일하고 있는 나에겐 개인적으로 많은 생각을 하게끔 만드는 책이었다. 여러가지 기본사항을 보면서 생각나는 사례들이 있었고, 때로는 이런 기본을 지키지 못한 경우도 생각났다.
책의 원리 중 '내용과 인격을 구분하라'라는 내용이 있다. 의사결정을 할 때 사람의 됨됨이에 휘둘리는 것을 경계하라는 의미이다.
배치, 평가, 승진, 보상 등을 할 때 HR부서는 때로는 성과가 아닌 인격에 좌지우지되는 경우가 있다. 특히 조직 내 정치적인 논리가 많이 작동하는 경우 특히나 그렇다. HR부서와 친한 직책자의 조직 또는 직원 등이 우대를 받는 것이다. 이 경우 HR부서의 신뢰도는 떨어지고 그 안에 있는 HR 실무자들의 상태 또한 의사결정의 비합리성으로 동기부여 감소 등으로 이어지게 된다. 결국 HR부서는 조직 내 정치의 중심이 되고, 그에 휘둘리는 조직으로 전락한다. 이러한 문제를 방지하기 위해서는 성과와 인격을 구분하여 공정한 의사 결정을 해야 한다는 것을 다시금 깨닫게 되었다.
(물론 사람의 됨됨이, 인격 등이 HR 의사 결정에서 중요한 요소가 되는 경우도 있다. 신임 직책자 선정, 중요 프로젝트 팀원 선정 등이 그 예이다.)
이 책은 내용도 좋지만, 읽기 쉽게 구성되어 있어서 한 번에 많은 양을 학습할 수 있다는 장점이 있다. 또한 매일 10분씩 투자하기만 해도 비즈니스의 기본을 하나씩 배울 수 있다는 컨셉이 독특하면서도 바쁜(?) 현대인들에게 매우 매력적이다. 이 책을 읽으면서 내가 일하고 있는 분야에서 어떤 문제들이 발생하고 있는지, 그리고 그 문제를 해결하기 위해서는 어떤 기본적인 지식이 필요한지를 파악할 수 있었다.
그래서 나는 이 책을 사실 누구에게나 추천하고 싶다. 그리고 단지 1번 읽고 멈추는 것이 아니라, 지속적으로 현업에서 이슈가 발생할 때마다 해당 이슈가 어떤 기본원리에 해당하는지 정리하면 더 좋을 듯 하다.
총평하자면, 이 책은 비즈니스를 전공하지 않은 분들에게도 추천할 만한 책이다. 경영학을 공부하고자 하는 분들도 이 책을 통해 기본 개념을 쉽게 이해하고, 실무에서 적용할 수 있을 것이다. 실무에서 일을 하고 있는 분들에게도 비즈니스 기본 원리를 다시 되돌아 보고, 본인의 경영 역량을 향상시키는데 큰 도움이 될 것이다. 추천하고 싶은 책이다.
흔히 경영학에서 '백기사'는 M&A 상황에서 적대적 인수합병 공격을 받는 기업의 경영권을 방어해주는 우호세력을 의미한다.
다만 해당 글에서는 SNS 세대, 온라인 소통에 친숙한 세대들에서 나타나는 사회적 현상을 의미한다. SNS 세대가 나타나기 전 개인의 고통과 행복은 인접 주변에만 대면으로 이루어졌다. SNS가 발전하면서 자연스럽게 개인의 삶은 온라인을 통해 공유되기 시작했고, 이는 비대면 상황에서 일면식이 없는 사람에게도 공유되었다.
SNS의 힘은 놀라웠다. 단 하나의 글은 수 많은 사람들의 공감을 불러 일으켰고, 이는 곧 대중의 행동으로 이어졌다. 이전에는 작은 목소리에 불과했지만 이제는 강력한 힘을 가지게 되었다. 그런 만큼 부작용도 커졌다.
대면으로 이루어지는 공감은 서로 간의 나이, 이름, 성격, 직업 이 뿐만 아니라 대화 당시 상황, 장소, 제스쳐, 어조 등 맥락적인 모든 의미를 담는다. 하지만 SNS는 다르다. 맥락적인 의미를 담기 어렵다. 그래서 순전히 내용만을 가지고 판단된다. 주목을 받기 위해 자극적이고 과장된 내용의 글이 생겨나기 시작했다.
익명성도 이에 결부되어 하나의 사회적 현상을 만들었다. 바로 '백기사'다. 우리가 상상하는 멋지고 정의로운 기사라기 보다는 무자비하고, 철저히 짓밟는 기사이다. 익명성을 토대로 참여자들의 도덕성은 폭력성과 같이 변질되었다.
2016년 있었던 강남역 살인사건을 생각하면 쉽게 이해된다. 강남역 피해자를 위해 모인 이들은 도덕적인 목적에서 모였지만, 결국 피해자의 가족까지도 본인들의 기준에 부합하지 않으면 무참히 짓밟고 무시하였다. 그들은 백기사였지만, 백기사가 아니었다. 과연 이들은 누구를 위한 백기사였을까?
SNS 세대는 이러한 현상에 항상 노출되어 왔다. 그 노출이 강하든 약하든 노출되었고, 이들은 공통적인 특징을 보인다. 자신과 반대되는 사람에게 부도덕한 면, 부족한 부분이 조금이라도 보이면 이 부분을 끝까지 물고 늘어진다는 것이다. 자비란 없다. 이들이 원하는 건 본인이 '백기사'라는 것을 증명하는 것이다. 온라인 댓글에서 열리는 토론도 마찬가지이다. 결국 끝없이 상대방의 논리에 허점을 찾거나, 말꼬리를 잡아 그 부분을 집요하게 판다. 그 한가지만으로 상대방의 논리와 주장을 모두 허상으로 만들어 버린다. 이들의 토론의 의미는 없다. 시사 또는 정치와 관련된 유튜브 영상만 봐도 동일하다. 본인에게 유리한 부분만 편집하여 보여준다. 그리고 사람들은 본인의 입맛에 맞는 것만 본다. 단지 본인들의 우월성, '백기사'를 입증하는 것이다.
관심이 힘이 되는 시대에 진정한 백기사는 관심받지 못해 사라지고, 엉터리 백기사만 살아남고 있다. 그리고 이는 분명 우리가 해결해야 할 문제 중 하나이다.
이전에 두 패러다임이 직원에 대한 관리 관점이었다면, 경영전략적 패러다임은 직원을 자원 관점에서 전략적으로 바라보는 것이다. 직원 자체가 기업 경쟁력의 원천이라는 인식으로 HR의 능동적인 역할이 강조되기 시작했다.
자원 이론에 따르면, 기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 경쟁사 대비 자사만이 가지고 있는 자원이 있어야 하며(자원의 이질성), 그 자원을 다른 경쟁사가 쉽게 모방하지 못해야 한다(자원의 비이동성). 그러므로 기업은 자사의 직원이 차별화된 경쟁력을 가질 수 있도록 직원에게 투자를 해야 하며 개발해야 한다. 또한 해당 직원들이 다른 곳으로 이동할 수 없도록 회사는 직원들에게 매력적인 가치를 제공해야 한다.
단순히 인적자원 경쟁력이 확보되었다고 해서, 기업 자체가 경쟁력있는 기업으로 바로 변하는 것은 아니다(자원만으로 기업은 성공할 수 없다.). 다른 자원과 기업전략, 조직 구조 등과 유기적으로 연계가 되어야 한다. 이 모델을 그림으로 표현하면 아래 '그림1'과 같다.
각 요소 간 적합성이 최대한 발휘되어야 하는데, 이전에는 단순히 인적자원관리가 하나의 도구로 취급되어 왔다면 이제는 경쟁력의 중요 요소로 인식되기 시작했다. 최적의 경쟁력을 위해서는 우선 회사는 정치적, 경제적, 문화적 환경 요소는 외부 요인으로 빠르게 파악해야 한다. 또한 직원들이 회사의 전략에 맞게 움직일 수 있도록 전략 내에서 인적자원이 움직여야 한다. 특히 인적자원은 조직구조라는 틀 속에서 속해 있으므로 조직구조와 연계도 중요하다.
경영전략적 패러다임은 회사 입장에서 가장 이상적인 패러다임으로 최근 인사전략 트렌드에 부합한 방향이다. 다만 몇 가지 문제점 있다. 우선 전략-조직구조-인적자원 간 최적의 적합성을 찾는 방법론이 없다. 그리고 성과를 측정하기도 어렵다. 또한 조합이 어떠냐에 따라 그 경쟁력이 달라진다고 가정하고 있으나, 실제론 인적자원 자체가 효과적이라면 전략과 조직구조와의 조합이 어떻든 간에 그 실효성은 있을 수밖에 없다.
인적자원 관점은 최근 여러 선도기업들이 가지고 있는 관점으로 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다(직원의 이탈방지를 위해 회사의 매력도 외 다른 요인을 통해 이탈 방지를 하는 경우 이는 곧 회사의 부작용을 가져온다. 예를 들면, 직원들의 이탈 방지를 위해 휴가 시 면접 여부를 체크하거나 타 기업의 문화, 비젼 등을 비하하는 등). 이는 곧 핵심인재의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.
1920년대 테일러의 과학적 관리법을 활용하던 '호손공장'에서 생산성 향상이 생각보다 이루어지지 않자 직원의 작업능률 향상을 위해 연구를 시작했다. 크게 ①조명실험, ②계전기 조립작업 시험, ③면접 조사, ④배전기 전선작업실의 관찰 4가지이다. 엘튼 메이요가 주도한 이 연구 결과, 근로자는 기계적 존재가 아닌 사회적 존재로 경제적 보상뿐만 아니라 비경제적 보상(조건) 등도 중요하다는 사실을 알게 되었다.
'조명실험'의 경우, 조명도의 높낮이와는 상관없이 작업능률이 향상되어 조명과 같은 작은 한 요인만으로는 작업능률에 영향을 미칠 수 없다는 결론을 얻었다(실험이 진행된다는 사실만으로 모든 직원들의 능률이 향상되었다.).
직원들이 함께 일하고 싶은 동료를 선택하게 한 '계전기 조립작업 실험'에서는 사회적 관계가 우호적이면 생산성 또한 향상되는 것으로 나타났다.
'면접조사'는 앞서 이루어진 계전기 조립작업 실험 결과를 심층적으로 조사하기 위한 연구 과정으로 직원의 근로의욕이 개인적인 감정뿐만 아니라 속한 집단의 사회적 조건에 더 크게 좌우된다는 사실이 확인되었다.
마지막으로 이루어진 '배전기 전선작업실의 관찰'에서는 회사의 규칙과는 다른 특정 집단의 직원 간 내부 규범이 있다는 결과를 알 수 있었다('일을 적당히 해야 한다.', '동료에게 해로운 사실을 상급자에게 말해선 안 된다.' 등 회사의 규칙과는 반하는 규범).
호손공장의 실험 결과는 다음과 같다. ①사회적 능력 또는 관계가 작업능률에 중요한 역할을 한다. ②비경제적 보수가 직원의 만족도에 중요한 영향을 미친다. ③과도한 직무 전문화는 오히려 비효율적이다. ④직원은 회사의 방향, 규범 등에 대해 개인이 아닌 집단으로 반응한다.
이 새로운 패러다임을 통해 경제적 보상뿐만 아니라 다른 요인도 생산성에 영향을 미친다는 인식이 퍼지게 되었다. 다만 몇 가지 반발 또한 있었는데, 우선 과연 기업 내에서 특정 집단의 직원 간 규범이 생길 수 있는 지이다. 실험에 따르면 이는 공식적인 조직이 아닌 비공식적 조직으로 이 현상이 과연 모든 기업에 통용될 수 있는 지가 의문이 들 수밖에 없었다. 또한 생산성에 영향을 미치는 다른 요인의 발견은 자칫 경제적 보상을 등한시할 수 있기에 노동자들의 반발을 사기도 했다.
이 실험이 주는 의미는 회사와 직원의 사회적/심리적 관계가 중요하다는 점이다. 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계 등이 중요하다. 이 비경제적 요인에는 많은 요소들이 영향을 미친다. 업무 공간, 직원들 간의 배치자리, 조직문화, 회사에 대한 직원들의 신뢰도, CEO의 매력도 등이 있다.
이 부분은 기업에서 측정하기도 어렵고, 과감히 투자하기 어려운 것도 사실이다. 하지만 단순히 급여만으로 직원들이 움직이는 시기는 지났다. 단순히 직원과 계약적 관계만을 유지하는 것은 언제든 직원이 떠날 수 있다는 것을 의미한다. 직원들이 계속해서 회사에 근무할 수 있도록 만드는 것은 바로 회사와의 사회적/심리적 관계이다(허츠버그의 2요인 이론과 유사한 개념으로 급여는 불만족 요인이지만 만족 요인은 되지 못한다. 만족 요인들이 좋아질 수록 직원들은 회사에 기여할 것이다.).
첫 인적자원관리의 시작은 바로 테일러부터 시작되었다. 사실 인적자원관리의 시작이라기 보다는 현대 경영의 시작이라고 하는 것이 맞을 것이다. 다만 테일러의 과학적 관리로부터 사람에 대한 관리도 체계적으로 시작되었기에 인적자원관리의 첫 시작이라 할 수 있다.
기계적 패러다임(테일러리즘) : 단순화, 반복화, 작업화
기계의 작동원리에서 착안하여 사람과 일에 대한 관리도 기계적으로 접근한 패러다임이다. 1900년~1920년 사이 미국 경영학자인 테일러의 과학적 관리법이 그 시작이다. 테일러는 시간 연구, 동작 연구 등을 통해 동작을 세분화하고 동작마다 시간을 측정하였다. 그리고 이를 기반으로 근로자들이 동일한 동작을 반복하며 숙련도가 쌓이도록 분업하여 생산성을 향상시켰다(일종의 아담 스미스 분업의 원리).
그러나 동시에 부작용도 발생했다. 이전에는 한 사람이 완결적인 업무를 수행하며 업무에 보람을 느낄 수 있었지만, 분업화가 되며 이를 느끼기가 어려워졌고 오히려 지루함을 느끼기 시작했다. 즉, 일의 의미를 상실한 것이다. 또한 기계적 방식으로 육체적 부담 또한 있었다(동일한 동작 반복). 이로 인해 고의적으로 태업을 하는 근로자도 발생했다.
이러한 문제를 해결하기 위해 나온 동기부여 방법이 바로 '성과급'이라는 임금제도이다. 테일러는 ①적절한 하루의 성과 수준, ②표준적인 작업 조건, ③성공에 대한 높은 보수, ④실패에 대한 손실 등 4가지 기준을 분명히 세워 성과급 제도가 운영되도록 하였다. 그 결과 근로자들은 본인들의 성과에 따라 임금을 가져가게 되었다.
다만 이후 또 다시 문제가 발생하는데 테일러는 적절한 노동 시간과 휴식을 중시하였는데, 그 생각과는 달리 과학적 관리법은 '임금'을 통해 합법적으로 노동자들을 과노동하게 하는 도구로 활용된다. 또한 임금 외 근로자의 작업 환경은 외면되었다.
테일러의 과학적 방법론에서 알 수 있듯이 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 기업의 매력도를 높일 수 있다. 우리나라에서 최근에 이러한 경향이 더 강해지고 있다. 회사가 자신과 맞지 않아 일의 의미를 찾기 어려우면 퇴직을 한다. 아니면 더 좋은 조건의 회사가 있으면 이직을 한다. 더 이상 평생 직장의 시대가 아니다.
물론 성과급과 일의 의미 충족까지 동시에 할 수 있는 기업이 최고의 기업이다. 하지만 매우 어렵다.
종종 인적자원관리의 역사를 알아야 할 필요가 있는지 의문을 가지는 사람이 있다. 매우 합리적인 의문이다.
최근 인사 트렌드만 알기에도 시간이 부족할 수 있기 때문이다.ㅠ다만 인적자원관리의 역사와 그 패러다임을 알아야 하는 합리적인 이유도 있다. 이는 어느 회사를 입사해서도 그 회사의 HR 변천사를 알아야 하는 이유와 동일하다.
우선 그 흐름을 알고, 변화된 이유를 알면 HR 제도 시행 시 발생할 수 있는 파급효과에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. HR 패러다임의 변화가 생기는 시점은 그 전에 수많은 파급효과가 쌓여 조직적 문제로 대두되고, 비효율성이 쌓였을 때이다. 따라서 비효율이 쌓이기에 앞서 통찰력을 가지고 있다면, 파급효과를 예측하여 문제를 방지할 수 있고, 새로운 패러다임을 적시에 제시할 수 있게 된다.
또한 회사 내에는 다양한 세대가 함께 일을 한다는 점도 중요하다. 이는 곧 과거 인사관리를 경험한 사람도 조직 내에 함께 있다는 사실을 의미한다. 인사담당자는 이들을 이해하거나, 새로이 변화된 제도를 이해시키는 것 그리고 이전 제도와의 비교를 위해서라도 알아야 한다.
그리고 인사제도의 변천사는 조직문화와도 큰 관련이 있다. 조직 구성원들은 인사제도에 따라 움직인다. 그리고 이는 조직문화로 형성된다. 즉, 조직문화는 현재의 인사제도만으로 형성된 단편적인 요소가 아니다.
긴 기간을 걸쳐 변화된 인사제도에서 축적된 문화이다. 공기업에서 민영화된 기업이 계속해서 공기업의 문화를 가진 이유가 바로 이 이유에서 기인한다. 그러므로 회사에 입사하게 된다면 그 회사의 인사제도 변천사를 파악하는 것이 가장 중요하다.
다만 회사 하나하나의 변천사를 모두 알 수도, 그럴 필요도 없다. 하지만, 대표적인 경영학에서의 인적자원관리 패러다임 변천사는 조금 알 필요가 있다. 다음 시리즈부터는 기계적 패러다임, 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임에 대해 순차적으로 글을 쓸 예정이다.
경영에서 활용되는 인적자원관리는 개념은 조직의 성과를 창출하기 위해 추진하는 사람과 관련된 모든 활동을 의미한다.
따라서 '일(직무)'과 '사람'이 인적자원관리의 가장 본질적인 요소라고 할 수 있다. 즉, 일을 효과적으로 수행하기 위한 방법 그리고 이를 수행하는 사람을 관리하는 이론이 바로 인적자원관리이다.
보통 인적자원관리라 하면 '사람'에만 치중하는 경향이 많아, HR 이슈가 발생했을 때 그 문제의 본질을 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다. 이 경우 문제의 원인을 단순히 직원의 문제로만 돌리거나, 인사 제도에만 돌리는 등 잘못된 결과를 도출하게 된다. 그래서 빈번히 인사 제도를 바꾸고, 실패하고 악순환이 반복된다.
마지막에는 '우리 회사는 직원이 문제다!'라는 냉소주의에 빠지고 직원과 인사부서 간 거대한 벽이 생긴다. 하지만 사실 문제는 대부분 '일'에서 발생한다. 회사의 일하는 방식, 사업 진행 현황, 주요 사업 구성 등 일과 관련된 다양한 요소가 영향을 미친다.
그렇기에 HR 전문가라면 당연히 HR 기능 외에도 조직구조, 비즈니스 모델, 조직문화(일하는 방식) 등도 알아야 한다.
'일'도 중요하다는 사실을 잊어서는 안 된다. 다음사항은 HR 담당자라면 한번 쯤 생각해 볼만한 사안이다.
대리인 이론, 2요인 이론(동기 이론), 의도적 전략, 창발적 전략, 발견지향기획, 만연된 역설, 좋은 돈과 나쁜 돈, 해야 할 일 이론, 능력 이론, 맥콜의 경험의 학교, 조직문화, 총체적 사고와 한계적 사고 등이다.
이 책은 꼭 추천하고 싶다. 후회하지 않을 책이다.
하버드 인생학 특강
부제: How Will You Measure Your Life?
클레이튼 크리스톈슨 교수의 '하버드 인생학 특강'은 하버드 경영대학원의 종강일마다 수업한 행복한 삶을 위한 인생학 특강 내용을 기반으로 만들어진 책이다. '우리의 삶을 우리는 어떻게 평가할 수 있을까?'라는 질문에 과연 얼마나 명료하고 좋게 대답할 수 있는 사람이 얼마나 있을까. 이에 대한 대답을 위해 크리스톈슨 교수는 경영학 이론을 활용한다. 이 책이 다른 자기계발서와는 다르게 더욱 의미 있는 이유는 경영학 이론을 통해 매우 설득력 있게 느껴지기 때문이다.
경영학 이론이 사람의 삶과 도대체 어떤 연관이 있기에 우리에게 설득력 있게 느껴질까? 바로 사람의 특성으로부터 조직의 특성을 이끌어낼 수 있듯이, 조직의 특성으로부터 사람의 특성을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 과거 스펜서는 유기체 진화론으로 사회 진화론이라는 개념을 만들어 냈고, 이후 이 개념은 조직의 특성과 유기체의 특성이 유사하다라는 이론으로 발전되었다. 그렇다면 이 이론에 기반해 생각해보면 가장 이상적인 기업은 어떤 기업일까? 바로 '사람'과 같은 기업이다. 사람만큼 빠르게 발전하고, 뛰어난 유기체는 없기 때문이다.
이 관점에서 보면 뛰어난 경영학 이론을 사람의 삶에도 적용할 수 있을 것이다. 크리스톈슨 교수가 이 생각을 가지고 특강을 한 지는 알 수 없지만, 이 책은 경영학의 이론, 사례 등을 사람들의 삶에 적용하여 설명한다.
1부. 사회생활 속에서 행복 찾기
무엇이 우리는 춤추게 하는가
사회생활은 우리의 인생의 큰 비중을 차지할 수 밖에 없다. 누구나 성년이 되면 일을 하고, 자연스럽게 사회 속에서 자신의 삶을 경영한다. 우리는 사회생활 중에 어떤 것에 가장 기뻐할까? 모두 대답은 다를 테지만, 대부분 '돈'을 말하곤 한다. 하지만 생각해보면 돈은 우리에게 위안감을 주기는 하나, 만족감을 주는 경우는 많지 않다. 실제로 인센티브를 통해 근로자에게 동기부여를 하는 것은 쉽지 않다.
이와 관련된 대표적 경영학 이론이 바로 '대리인 이론'이다. 대리인 이론은 경영진과 주주 사이의 관계에 대한 이론으로 주가가 오를 수록 경영진이 더 높은 보상을 받으면, 경영진과 주주 모두 행복해질 수 있다는 이론이다. 그런데 과연 그럴까? 대리인 이론이 옳다면 비영리 단체의 경영진이나 직원들은 무얼 위해 그렇게 노력하는 걸까? 또한 군인은 어떠한가? 우린 돈만 많이 주면 행복감을 느끼며 항상 열심히 하는가? 답은 아니다. 돈은 우리에게 항상 행복을 가져다 주지 않는다.
그렇다면 우린 사회 생활 속에서 어떤 것을 가장 중시해야 할까? 대리인 이론과 반대되는 허즈버그의 '2요인 이론(동기 이론)'이 있다. 이 이론의 핵심은 만족과 불만은 독립된 기준이라는 점이다. 우린 어떤 것에 대해 만족하면서 동시에 불만을 가질 수 있는 것이다. 만족과 불만에 각각 영향을 미치는 요인을 동기부여 요인, 위생 요인이라 하는데 동기부여 요인은 도전적인 일, 인정, 책임, 개인적 성장 등이 해당하고 위생요인은 지위, 보상, 고용 안정, 직무 조건, 회사 정책, 감독 관행 등이 해당한다.
눈 여겨 봐야 할 점은 보상이 위생 요인이라는 점이다. 즉, 돈은 우리에게 만족을 가져다 주지 않는다. 불만족을 감소시켜 줄 뿐이다. 회사는 임금 체계에 직원들이 불만이 가지지 않도록 만들 뿐 동기부여 요인을 통해 근로자들을 격려해야 한다. 우리 각자에게 시사하는 바는 뭘까? 앞으로 우린 사회 생활 속에서 돈을 찾는 것이 아니라 '과연 나에게 도전적인 일인가?', '인정받는 일인가?', '개인적으로 성장할 수 있는 일인가?'라는 질문을 던져야 한다.
2요인 이론을 알고 이를 실천하면 모든 것이 해결된 것일까? 그렇지 않다.
의도적 전략과 우연한 기회를 잘 활용하는가
새로운 질문을 던지고, 우리가 사회 생활 속에서 무엇을 추구해야 하는지 알게 되었다고 해서 탄탄대로 모든게 흘러가지 않는다. 만족감을 주는 일을 찾으러 가는 길은 결코 쉽지 않으며, 그 과정 속에서 우리는 의도적 전략과 우연한 기회(창발적 전략)을 적절히 잘 활용할 줄 알아야 한다.
다시 경영학으로 돌아가 보자. 목표를 달성하기 위해 회사는 전략을 수립한다. 이를 의도적 전략이라 한다. 혼다의 사례를 보면 이해가 더 쉽다. 혼다는 미국 시장에서 오토바이를 판매하기 위해, 저렴한 오토바이를 출시하고 판매했다. 그러나 매우 저조한 판매 실적으로 혼다 미국 사업부는 사실상 철수 위기에 놓여져 있었다. 즉, '의도적 전략'이 실패한 것이다. 그러다가 우연히 한 직원이 사용하는 소형 오토바이를 본 미국 소비자가 관심을 보이기 시작했다(혼다는 미국인들이 주로 대형 오토바이를 탔기 때문에, 소형 오토바이는 미국인들이 관심 없을 것이라 생각했다.). 이에 소형 오토바이 판매라는 '창발적 전략'이 생겨났다. 곧 창발전 전략이 새로운 의도적 전략으로 변하며, 혼다는 미국에서 성공을 할 수 있게 되었다.
그렇다고 해서 창발적 전략이 항상 옳은 것은 아니다. 의도적 전략, 창발적 전략 그 둘 중 뭐가 더 적절한 지 우리는 상황에 따라 선택해야 한다. 왜냐하면 우리의 자원은 한정되어 있기 때문이다.
자원을 생각하기에 앞서 전략이 유효한 지 아닌 지 판단하기 위해 우리는 이안 맥밀런과 리타 맥그래스가 명명한 '발견지향기획'을 활용할 필요가 있다. 이는 '전략이 효과를 보게 만들려면 무엇이 사실로 판명되어야 하는가'를 찾는 것이다. 가정을 검증하는 것이다. 이 전략이 효과를 보기 위해 필요한 가정은 무엇인가? 그리고 그 가정은 과연 맞는가?를 찾아보면 전략의 유효성을 쉽게 판단할 수 있다. 사례를 보면 디즈니랜드는 파리 테마파크를 개장하면서, 그 규모가 다른 테마파크와 모두 똑같다고 가정을 하고 매년 3,300만명이 방문한다는 계산 하에 호텔과 인프라 등을 건설했다. 그러나 실제는 1,100만명 수준이었다. 왜일까? 파리 테마파크는 다른 테마파크 기구의 1/3 수준이었다. 하루면 모두 탈 수 있는 규모였다. 디즈니랜드의 전략이 맞기 위한 기본적인 가정이 틀린 것이다.
이제 유효한 전략을 찾았다면, 자원을 어떻게 활용할 지가 중요하다.
나의 자원을 어디에 집중할 것인가
흔히 CEO의 경영철학이 회사 곳곳에 퍼지지 않는 현상을 볼 수 있다. CEO 입장에서 보면 답답할 노릇이다. 하지만 그 원인의 대부분은 자원 할당 문제에 있다. 이는 크리스톈 교수가 '혁신기업의 딜레마'에서 말한 '만연된 역설' 문제이다. 새로운 비전, 변화 등을 제시할 때 가장 큰 실수는 기존의 자원 할당을 그대로 두는 것이다. 그 이유는 단순하다. 실패에 대한 두려움, 전략에 대한 불확실, 관성대로 움직이려는 저항 등으로 자원 할당을 바꾸지 않는 것이다. 예를 들면, 새로운 CEO가 경쟁보다는 서로 협업을 통해 조직을 이끌겠다고 공표했다고 생각해 보자. 근데 아이러니하게도 이렇게 발표하더라도 대부분 기존 경쟁을 위한 평가체제(상대평가)는 유지한다. 이런 회사는 절대 변하지 않는다.
우리도 흔히 삶에서 똑같은 실수를 한다. 목표를 가지고, 어떻게 살겠다는 계획은 세우나, 그에 맞는 자원을 할당하지는 않는다. 가족을 위하고 싶다면 가족을 위한 자원을 할당해야 한다. 그리고 자원 할당은 목표가 변하지 않는 한 지속성을 가져야 한다. 단 한 순간만 가족을 위해 시간을 할애한다고 해서 성공하는 것이 아니다.
정말 실행하고 싶은 전략이 있다면, 우리의 자원 흐름을 보면 된다. 그러면 과연 전략 실행이 제대로 되고 있는지 아닌지 알 수 있다.
2부. 관계 속에서 행복 찾기
문제가 생기기 전에 관계에 투자하는가
전략과 우선순위는 사회생활, 본인의 커리어에만 사용되는 것이 아니다. 우리 인생의 전략과 우선순위는 사회생활 뿐만 아니라 인간관계도 당연히 포함된다. 그러나 역설적이게도 관계에 대해서 투자를 하지 않는 경향이 있다. 그리고 관계에 문제가 생기는 순간은 다시 되돌리기엔 너무 늦은 상황이다.
관계란 결국 오랜 기간에 걸쳐 형성되고 쌓이는 것이기 때문에 한 순간의 투자로 나아지지 않는다. '좋은 돈과 나쁜 돈' 이론을 보며 우린 그 이유를 알 수 있다. 좋은 돈은 최소한의 돈으로 성공 전략을 찾아낼 것을 주문하는 돈이다. 성장보다 이익을 중시하는 돈이기 때문이다. 반면 나쁜 돈은 빠르게 성장하길 요구하는 자본이다.
언뜻 보면 좋은 돈과 나쁜 돈의 개념이 바뀐 것으로 보이지만, 초기 전략은 실패할 수 밖에 없는 전략으로 수정이 이루어져야 하기 때문에 '좋은 돈'을 통해 전략을 수정하며 성공 전략을 찾는 것이 필요하다. 반면 '나쁜 돈'인 경우에는 지속적으로 성장을 요구하기에 하나의 전략으로 자본이 소진될 때까지 계속해서 투자한다. 그러다가 결국 자본이 소진되고, 더 이상 새로운 사업을 추진할 자본도 시간도 없게 된다.
우리의 관계도 마찬가지이다. 나쁜 돈의 유혹에 빠져 종종 우리는 회사에서의 성공, 성취에만 끊임없이 투자한다. 그리고는 합리화를 한다. 훗날 회사에서의 성공이 본인들의 가족, 친구 관계 발전에도 도움이 될 것이라 생각한다. 그 결과 우리에게 남는 것은 얆은 관계일 뿐, 두터운 관계는 하나도 갖지 못한다.
무언가 잘못되었다고 깨달은 순간은 이미 늦는다. 기존 사업이 더 이상 성장하지 못할 때, 신사업을 투자하는 것이 이미 늦었듯이 관계도 마찬가지이다. 문제가 생긴 순간 투자하는 것은 아무런 의미가 없다.'
이제 인생의 우선순위를 다시 생각해봐야 한다. 가장 큰 행복 중 하나는 가족들과 친구들과의 관계에서 나온다. 그렇기에 인생의 어느 부분보다도 우리가 투자해야 할 부분임은 분명하다.
상대를 이해하고 헌신하는가
기업이 실패하는 가장 큰 이유는 뭘까? 고객이 정말로 원하는 것보다 고객에게 팔고 싶은 것만 과도하게 집중하기 때문이다. 한창 기업에서는 고객 페르소나가 유행한 적이 있다. 고객의 가면을 쓰고, 고객의 입장에서 생각해 봐야 한다는 것이다. 고객의 입장에서 생각하는 기업은 살아남고, 그렇지 못한 기업은 도태된다.
우리의 관계도 마찬가지다. 상대방을 이해하고 헌신해야 우리의 관계도 계속해서 발전할 수 있다.
그렇다면 어떻게 우리는 상대방을 이해하고 헌신해야 할까? 그 답은 바로 '해야 할 일 이론'에 있다. 이는 고객이 제품이나 서비스를 구매하는 이유는 바로 일을 하기 위함이다. 즉 일종의 '고용'인 것이다. 이 관점에서 관계를 보면, 우리는 어떤 식으로 헌신하고 배려를 해야 할 지 꺠닫게 된다.
아이가 도전을 겪을 때 함께하는가
딩크족, 비혼주의자 등 갈수록 아이를 가지지 않는 가정이 많아지긴 하나 아이를 키우는 것이 그 어떤 관계가 주는 행복보다도 특별하다는 사실에는 이의가 없을 것이다. 그렇기에 자녀가 있는 사람이라면, 아이와의 관계가 행복의 중요한 요소일 수 밖에 없다.
경영학에서 흔히 아웃소싱 비율이 높을수록 기업은 자본을 더 효율적으로 사용하는 것으로 평가된다. 그러나 아이러니하게도 아웃소싱의 비극을 우리는 종종 볼 수 있다. 본인의 경쟁력을 하나씩 아웃소싱하다가 결국 껍데기만 남게 되는 것이다. 이를 방지하기 위해선 '능력 이론'을 알 필요가 있다. 미래에 성공하고 지속적으로 필요한 능력을 생각하면 아웃소싱 할 영역과 아닌 영역을 구분할 수 있다.
아이와의 관계도 마찬가지이다. 아이의 능력은 자원, 프로세스, 우선순위로 구분할 수 있다. 아이가 가진 물질적, 경제적 자원 그리고 자원을 가지고 성취하기 위해 하는 일련의 과정이 프로세스이다. 마지막으로 아이가 삶에서 정해놓은 우선순위이다. 이 3가지를 복합적으로 고려해야 아이의 능력은 지속적으로 발전할 수 있다.
그러나 종종 우리는 실수를 한다. 무분별한 자원을 제공하거나, 프로세스 과정을 직접 수행하도록 하지 않고 대신 해주거나, 부모가 원하는 우선순위를 강요하는 것이 바로 그것이다. 하지만 가장 큰 실수를 아이의 능력이 발전되어지는 과정, 도전하는 과정을 다른 사람에게 아웃소싱하는 것이다. 이는 결국 아이와의 관계에서 가장 중요한 순간을 아웃소싱하는 것과 같다. 그 결과는 당연히 껍데기만 남은 관계일 뿐이다.
경험의 학교에 입학시켰는가
CEO 또는 직원들을 새로이 채용할 때, 많은 기업들은 대상의 경험을 보기 보다는 현재의 위치 등 이력서의 내용만을 보고 성공 여부를 평가한다. 그러나 경험 관점으로 바라봐야만, 제대로 된 평가를 할 수 있다. 맥콜의 '경험의 학교' 모델 이론에 따르면 경험의 학교에서 적절한 과정을 밟는 사람은 어떤 상황에서건 성공한 확률이 올라간다. 경험을 통해 성장하는 사람이기 때문이다. 만일 신생기업 CEO를 찾고 있다면, 자본이 없는 기업을 경영한 경험이 있는 CEO를 찾아야 한다(그러나 대부분은 대기업 등 유명한 회사를 경영한 CEO를 찾는다.).
아이들도 마찬가지다. 아이들이 경험의 학교에서 성장할 수 있도록 지원해줘야 한다. 그러나 오히려 종종 아이들의 경험을 뺏는 경우도 볼 수 있다. 예를 들면, 개학이 얼마 남지 않았다는 이유로 아이의 방학 숙제를 부모가 대신 해주는 것이다. 아이의 학업 평가는 좋아질 지 모른다. 그러나 아이는 아무것도 배우지 못한다. 경험을 못했기 때문이다.
아이가 스스로 배우도록 경험의 학교를 제공해주어야 한다. 그 기회를 뺏거나 스스로 배우기 전에 가르쳐서는 안된다.
보이지 않는 문화를 만드는가 조직문화는 가장 강력한 회사의 특수적 무기 중 하나이다. CEO와 경영진이 조직문화를 새로이 변화시키고자 하지만 대부분 실패한다. 문화란 '공통적인 목표를 향해 함께 노력해가는 방식'이다. 그리고 문화는 자주 이루어지고, 성공적인 결과와 피드백을 가져와야만 형성될 수 있다. 단 1번에 그치거나, 부정적인 결과가 발생하면 문화는 쉽게 잘못된다.
독특한 문화를 가진 기업 중 픽사가 있다. 픽사는 좋은 아이디어를 감독이 영화로 만드는 것이 아닌 감독이 스스로 아이디어를 찾고 이를 영화로 만들도록 지원한다. 그리고 제작 중인 영화를 직원들에게 피드백 받는다. 픽사의 피드백 문화는 매우 '정직'하다. 잔인하기도 하지만 모두가 완성도 높고 독창적인 영화를 만들자는 목표를 공유하기 때문에 전혀 문제가 되지 않는다. 감독이 직접 아이디어를 찾고, 영화를 만드는 독창적인 프로세스와 모두가 공감하는 최우선 목표가 결합하여 픽사만의 문화를 만들어낸다. 즉, 문화는 프로세스와 우선순위 간의 조합이다.
성공적인 가정을 위해선 가족문화 또한 필수적이다. 문화를 통해 아이들은 배우고 행동하기 때문이다. 많은 가정이 가족문화 형성에 실패하는 이유는 바로 '일관성'이 부족해서이다. 근본적으로 항상 일관성을 가져야만 가족문화는 절대 흔들리지 않는다.
3부. 좋은 삶을 위한 중간평가
'이번 한번만'이라는 유혹을 이겨내는가
앞에서 경영학 이론을 통해 어떻게 삶을 살아가야 할 지 배웠다면, 마지막은 '우리가 성실한 삶을 산다는 걸 어떻게 확실할 수 있을까'란 질문에 대답하는 시간이다. 그리고 이 대답에 사용되는 이론이 바로 '총체적 사고와 한계적 사고'이다. 기업의 실사례로 보면 블록버스터와 넷플릭스가 가장 적합하다.
넷플릭스가 두각을 보이던 2002년도에 블록버스터는 거대한 자본을 가지고 넷플릭스 시장에 뛰어들어 넷플릭스의 존립을 위협할 수 있었다. 블록버스터는 이를 위해 금융과 경제학의 기본 원칙을 따랐다. 매몰과 고정비용을 무시하고, 한계비용과 한계수익만을 고려하여 투자 결정을 내렸다. 이는 경제학의 가장 기초적인 원칙 중 하나로, 한계비용과 한계수익이 같아지는 지점까지 기업은 생산을 한다.
블록버스터 입장에서는 이익 마진이 36%인 넷플릭스의 사업은 블록버스터 사업 마진 66%에 비해 너무나도 작게 보였다. 즉, 한계비용은 낮고, 한계수익은 높게 분석이 되었다. 더군다나 넷플릭스를 시장에서 이긴다고 할 지라도, 블록버스터 기존 사업이 잠식될 위험성이 너무 컸다. 그래서 블록버스터 경영진은 넷플릭스가 가진 사업의 잠재력을 보지 못했다. 기존사업에 얽매인 한계적 사고에 갇힌 것이다. 2010년 블록버스터는 결국 파산했다(블록버스터의 선택이 옳기 위해서는 미래가 항상 현재와 동일하다는 가정이 있어야 한다.).
우리의 삶에서 한계비용의 의미는 바로 '이번 한 번만'이다. 한계비용은 항상 낮게 느껴진다. '이번 한 번만 하지 뭐'라는 생각은 선택의 순간 가장 매력적으로 느껴지는 유혹이다. 사소해보이지만 이 선택은 우리의 삶을 바꾼다. 왜냐하면 항상 100퍼센트를 지키기보다는 98퍼센트를 지키기 어렵기 때문이다. '이번 한 번만'은 절대로 한 번에서 끝나지 않는다. 한계적 사고의 가장 큰 문제는 선택했을 때 비용은 쉽사리 보여주지만, 선택을 하지 않았을 때 생기는 비용은 알기 어렵다는 점이다. 결국 느껴지는 손해, 비용 앞에서 잘못된 선택을 한다. 본인의 생각하는 가치관을 지키는 가장 좋은 방법은 결국 가치관에서 어긋나는 선택에 절대 양보하지 않는 것이다.
경영학 이론과 기업의 사례에서 올바른 삶의 모습을 찾는 방식은 매우 흥미롭다. 경제학, 경영학 이론을 공부하면서 매우 흥미로운 개념들을 많이 봐왔고, 삶을 살아가는 방식에 조언을 주는 경우도 많았다. 예를 들면 '통계적 차별'이란 개념도 매우 나에겐 유용했다.
이 책을 읽으면서 각자의 삶도 이 경영학, 경제학 이론을 통해 분석해봤으면 좋겠다. '과연 내 삶은 좋은 삶인가?'에 대한 답은 오직 본인만이 내릴 수 있기 때문이다. 앞서 언급된 이론들은 책 내용을 떠나서 모두 Insight를 주는 이론이다. 자세히 읽고 꼭 숙지하면 좋다. 특히 나는 한계적 사고의 문제점을 지적하고 싶다. 모두들 목표로 하는 대기업에서 범하기 쉬운 오류이기 때문이다.
지금은 국내 대기업 중 하나였지만, 이전에는 별볼일 없는 사업 모델이라고 무시당한 기업이 바로 '카카오'이다. 당시 카카오톡은 별다른 수익 구조가 존재하지 않았다. 국내 통신사들 모두 아마 카카오 톡의 사업 모델 적용을 검토해봤을 것이다. 그러나 카카오톡은 사용자가 늘수록 적자가 기하급수적으로 늘어나는 구조였으며, 문자 메시지, 전화 등 통신료가 감소하기 때문에 쉽사리 시작할 수 없었다. 블록버스터와 동일한 상황에 놓인 것이다. 그 결과 통신사들은 현재 덤파이프(Dum Pipe) 역할만 하고 있을 뿐이다.
우리의 삶도 마찬가지다. 한계적 사고에서 벗어나지 못한다면, 항상 상황만을 모면하는 삶을 살아갈 지 모른다.
최근 IT 개발자 인재 유치를 위한 경쟁이 일괄 연봉 상승으로 이어졌다. 특히 게임업계는 하나의 경쟁처럼 줄줄이 연봉을 인상하고 있다.
사실 기업을 운영하는 입장에서는 그럴 수 밖에 없다.
디지털 전환, AI 등 대사회적 변화 트렌드에 있어서 개발 역량이 있는 직원들은 영웅과 같다.
회사에서 그들의 업무는 정말 가치있고, 중요한 일이라고 할 수 있다.
은연 중에 회사 내 임직원뿐만 아니라 회사 외 사람들 조차도
회사의 업무를 중요한 업무, 중요하지 않은 업무로 나누고, 그에 따라 성과를 매기곤 한다
다만 나는 한 번쯤 HR 담당자라면 이를 생각해 봤으면 좋겠다.
과연 회사의 업무를 단순히 중요한 업무, 중요하지 않은 업무로 나누는 것이 맞을까?
단도직입적으로 얘기하자면 나는 그래선 안된다고 생각한다.
회사의 업무는 1. 중요한 일, 2. 필요한 일, 3. 필요하지 않은 일 이렇게 3가지로 나누어야 한다.
중요한 일은 당연히 회사에서 항상 최우선으로 여겨하는 과제이기 때문에 분류해야 한다. 그래서 어떤 순간에도 모든 직원이 이 업무를 놓치는 일이 없도록 해야 한다. 이는 구성원들이 하나의 목표를 가지고 움직이는 것과도 마찬가지이다. 다만 업무적으로도 분류하는 것이 필요하다. 조직에서 흔히 생길 수 있는 예를 들어보면, 상급자의 지시에 의존하여 일의 중요도가 바뀌는 경우가 많다. 하지만 일의 중요도에 맞춰 모든 구성원들이 움직여야 한다. 이런 문화가 곧 조직의 경쟁력을 강화시키고, 직원들에게 임파워먼트도 할 수 있다(일의 중요도에 맞춰 움직이기만 하면 되므로).
다만 중요한 일을 최우선으로 여겨야 한다는 사실이 다른 업무를 경시해야 한다는 의미는 아니다. 필요한 일도 중요하다. 가치를 창출하는 일은 아닐 지라도, 이 업무들이 원활히 이루어져야만 중요한 일에 집중할 수 있게 된다. 만일 잘 되지 않으면, 정작 중요한 순간에 중요한 일에 집중하지 못하게 된다.
사실 조직 내 구성원들은 이 업무들을 기피하는 경향이 있다. 특히 회사에서 중요한 일을 하는 직원에게만 대우를 하는 경우 더욱 이런 현상이 생긴다. 이런 현상이 지속되면 직원 간의 위화감이 갈수록 심화된다. 무엇보다도 중요한 일을 하는 직원을 도와주려 하지 않는다.
필요하지 않은 일은 당연히 조직에서 항상 찾아야 한다. 중요한 일이 언제든 필요한 일, 필요하지 않은 일로 변할 수 있고, 필요한 일이 필요하지 않은 일로 변하기도 한다. 문제는 구성원들이 필요하지 않은 일을 본인의 효용가치로 여기면서 이를 포장하면 문제가 생긴다. 계속해서 구성원들은 필요하지 않은 일에 허덕이며, 가치 있는 일에 집중 못하게 되기 때문이다.
이 문제의 가장 큰 책임은 바로 직책자에게 있다. 팀장이 직원의 성과를 실제 결과물이 아닌 일의 양, 근로시간 등으로만 파악하는 경우 이런 현상이 생긴다. 필요하지 않은 일을 찾아 없애고, 남은 시간은 새로운 일을 찾을 수 있도록 직원들을 지원하면 된다. 자연스럽게 이 시간에 직원들은 자기계발과 함께 새로운 일을 찾는다. 이 문화가 계속되면 조직은 항상 효율적으로 움직일 수 있다.
수 많은 영웅들 활약 속에는 사이드 킥이 있고, 숨은 히어로들이 있다. 이들의 중요성을 잊어서는 안된다.
우선 워크숍의 참석자 분들은 실제 면접위원으로 참석할 예정인 각 직무 별 부서 팀장급 직책자 분들이었다.
(조 구성: 직무별 3~4명)
면접 질문지 개발 워크숍 결과물의 구체적 목표는 총 3가지이다.
- 각 직무별 핵심 역량 재정의 및 세부 지표 수립 (현행화)
- 세부지표마다 면접 질문지 개발(3~5개)
- 인성역량 3가지 선정 및 역량별 질문지 개발(3~5개)
이를 위해서 우선 워크숍 시나리오를 구성했다.
No
구분
세부내용
사용 기법
소요시간
1
오리엔테이션
- 동물에 비유한 자기소개
-
'20
2
핵심역량/세부지표 현행화
- "최고의 직원의 머리 속 업무는?"
뇌 구조 그리기
'90
- 앞서 나온 결과물과 연관된 역량을 발산
포스트 잇 발산
- 상호 공유
-
- 핵심역량 및 세부 지표 현행화 1) 핵심역량 및 세부지표 명칭을 변경할 것이 있는가? 2) 아니면 빠져야하거나 새롭게 추가 할 부분이 있는가? 3) 최종 정의는 어떻게 되어야 하는가?
상호 토론
3
핵심역량 질문 리스트
- 핵심역량 별 STAR 기법을 활용한 질문 발산
포스트 잇 발산
'150
- 상호 공유 및 면접 시뮬레이션
-
- 최종 선정
Voting
4
인성역량 질문 리스트
- 뛰어난 직원을 생각하며, 인성 역량 3가지를 선정
초상화 그리기
'90
- 상호 공유 및 선정
-
- 역량별 질문 리스트 발산
브레인 라이팅
- 토론 및 최종 선정
-
5
총평 및 마무리
- 워크숍 취지 및 당부사항
-
'10
1. 오리엔테이션
오리엔테이션을 하며 전체적인 일정 소개와 더불어 서로 동물에 비유하며 자기소개를 하면서 분위기를 풀 수 있도록 했다. 다만, 워크숍 시간이 짧기 때문에 간단히 하고 넘어갔다.
(동물에 비유한 이유는 일종의 신입사원들을 봤을 때 첫 느낌도 동물에 쉽게 비유될 것이라는 생각 때문이었음)
2. 핵심역량/세부지표 현행화
단순히 직무별로 기존의 핵심역량/세부지표를 보면서 서로 토론을 통해 현행화하는 것 보다는 생각의 폭과 관점을 조금이나마 새롭게 하기 위해서 흔히 편안하게 하는 '뇌 구조 그리기' 기법을 통해 "최고의 직원의 머리 속 업무는?"을 그려보았다. 그래서 이후 실제 최고의 직원의 머리 속 업무와 역량을 연관시키며 자연스럽게 핵심역량을 발산시켰다.
이후에는 서로 상호 공유하며 생각을 맞추고, 이해했다. 특히 워크숍에서는 이러한 공유 과정이 중요한데, 타인의 의견을 잘못 이해하는 등 곡해해서 잘못된 결과물이 나오는 것을 방지하기 위함이다.
그리고 나서는 서로 공유된 내용을 기반으로 기존 내용을 여러 관점에서 검토하였다.
- 변경해야 할 것
- 제거하거나 새롭게 추가해야 할 것
- 최종 결과물은?
이를 통해 핵심역량과 세부지표를 현행화하였고, 면접 질문 리스트를 발산하는 과정으로 넘어갔다.
3. 핵심역량 질문 리스트
질문 발산 과정은 포스트 잇으로 각자 발산하고, 서로 간단한 면접 시뮬레이션을 거치며 공유하는 과정으로 진행했다. 그리고 마지막에는 투표를 통해 최종적으로 3~5개를 선정했다.
질문 리스트는 STAR Question 방식으로 발산했다(이 부분은 구직자에게도 상당히 도움이 된다.).
- S(Situation): 주어진 혹은 예상되는 상황 / 예) 단체 생활을 하면서 구성원 간 생긴 문제를 해결한 경험이 있나요?
- T(Task): 행동의 목적, 목표 / 예) 문제를 해결하기 위해 세웠던 목표는 무엇인가요? 그리고 그 이유는요?
- A(Action):구체적으로 취한 행동 또는 계획 / 예) 문제 해결을 위해 어떤 행동을 했나요? 어려운 점은 없었나요?
- R(Result): 결과 / 예) 결과는 어땠고, 어떤 점을 느꼈나요?
포스트 잇에 발산할 때 해당 관점에서 발산을 했다.
실제 이렇게 예시와 관점을 구분하여 주면 상당히 도움이 된다.
체계적으로 발산할 수 있고, 본인이 생각지 못한 관점도 생각할 수 있는 계기가 되기 때문이다.
당연히 구직자들도 4가지 관점에서 답변을 준비해야 한다.
S→T→A→R 순으로 본인의 경험을 정리하는 것이다. 그러면 면접위원에게 본인의 답변을 잘 전달할 수 있다.
4. 인성역량 질문 리스트
이 부분도 위와 마찬가지로 진행했는데, 특히 인성 부분은 막연한 부분이 강하기 때문에 우선 팀장이라는 직책에서 경험한 뛰어난 직원을 연상하며 초상화를 그리도록 했고, 서로 실제 누구인지도 공유하도록 했다. 그래서 흥미도 유발하고 인성 역량을 연결하여 선정하도록 했다.
브레인 라이팅 기법으로 빠른 시간에 질문 리스트를 뽑아냈고, 토론을 통해 최종 선정을 했다.
5. 총평 및 마무리
워크숍의 취지와 당부사항을 전달하며 마무리 했다.
전달한 내용은 이 워크숍의 목적은 1차적으로 실무자 입장에서 질문 리스트를 개발하는 것이지만,
동시에 참석자들이 앞으로 면접위원으로 참여할 때 이 질문 리스트를 적절히 활용해 달라는 점이었다.
이 하루짜리 짧은 프로젝트를 내가 중요하게 여기는 이유는 뭘까?
갈수록 채용 과정은 실무 부서로 위임되고 있고, 이것은 당연히 합리적인 방향일 것이다.
다만 이 과정에서 생기는 문제점들이 몇 가지가 있다.
1) 면접위원마다 질문이 상이하여 면접 과정에 편차가 많이 생겼다.
- 실제로 HR 전문지식이 있지 않기 때문에, 당연히 단기간의 면접위원 교육을 받고 참석할 수 밖에 없는데 이 과정을 거치더라도 면접위원 모두가 공통적으로 좋다고 느끼는 질문은 없었다.
2) 자칫 면접위원들의 잘못된 질문으로 인해 회사의 채용 브랜드가 손상되는 경우가 발생했다.
- 면접위원들은 보통 개인의 경험에 의한 판단으로 질문을 하기도 하는데, 이 과정에서 특히 잘못되거나 상황에 맞지 않는 질문으로 인해 이슈가 생기게 되고, 이로 인해 회사의 위신이 떨어지는 경우가 발생했다.
3) 공통된 질문 등을 제공할 지라도, 단순한 교육으로는 면접위원들의 수용성이 낮아 제대로 활용이 되지 않았다.
- 면접위원 분들은 오랜 기간 실무적인 경험을 쌓아왔기 때문에 누구보다도 좋은 직원을 잘 안다고 생각하기 때문에 인사부서의 질문을 신뢰하지 않을 가능성이 높다. 그리고 면접위원마다 서로 관점이 다른 경우도 많다. 누군가는 현재 가지고 있는 지식보다는 배움의 자세가 중요하다고 생각하지만, 다른 누군가는 현재 가지고 있는 지식이 중요하다고 생각하기도 한다. 그렇기에 질문마다 면접위원들이 받아들이는 수용성이 다르다.
그렇기에 예비 면접위원들이 모여 질문지를 개발하는 워크숍은 상당히 중요하다.
- 서로 함께 모여서 토론을 해서 질문지를 개발했기 때문에 자연스럽게 면접위원들 모두가 같은 질문지를 습득한다.
- 그 다음으로 자연스럽게 워크숍 과정에서 면접 유의사항 등을 숙지하면서 교육적 효과도 얻게 된다.
- 마지막으로 본인들이 직접 워크숍에서 토론하면서 만들어 낸 결과물이므로 수용성이 상당히 높다.
이렇듯 HR 관련 프로젝트에 이렇게 워크숍을 활용할 수 있다는 것이 상당히 인상 깊었다. 그리고 무엇보다 결과물이 좋다고 느껴졌다.
더 이상 HR의 영역은 보안의 영역이 아니고, HR부서만의 영역도 아니다.
회사 전 직원 모두가 함께 토론하며 구축해 나가는 영역인 것이다.
다른 과정에도 활용할 수 있다는 생각이 들었다.
예를 들면 팀마다 목표 수립을 이와 같은 워크숍으로 한다면 어떨까?
또는 대기업에서는 이를 직원들의 불만사항, 요청사항 등을 가감없이 발굴하는 방법론으로 활용할 수 있을 것이다.
자격증 취득은 둘째 치고, 의사결정을 내리거나 회의를 이끌어야 하는 직책자 등은 꼭 이 내용을 알아야 한다.
퍼실리테이션이란? ('한국퍼실리테이터협회' 홈페이지에서 발췌)
그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고, 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 의미한다. 이를 전문성을 갖고 능숙하게 해내는 사람을 퍼실리테이터라고 한다.
퍼실리테이터 인증 자격증에는 크게 ①인증 퍼실리테이터(CF), ②인증 전문 퍼실리테이터(CPF) 2가지가 있다.
그 중 오늘은 인증 퍼실리테이터에 대해 소개하려고 한다.
1. 인증 퍼실리테이터 자격 조건
- 24시간 본 협회 인증교육 수료 (인증교육 리스트는 사이트 내 게재)
- 최근 2년간 5회 워크숍(최소 4명 이상) 퍼실리테이터 활동 진행
기본적으로 인증 교육을 들어야 하고, 교육뿐만 아니라 퍼실리테이터도 수행해야 하기에 다소 진입장벽은 있다고 느껴진다.
2. 인증 절차
- 신청서 제출: 이력서, 교육 및 자격 이수 확인서, 퍼실리테이션 실행 확인서, 퍼실리테이션 실행 경험 기술
- 구술 시험(면접)
3. 평가 기준
- 퍼실리테이션 정의, 퍼실리테이션 철학, 퍼실리테이션 역량 등을 제대로 이해하고 있고, 이를 잘 숙지하고 있는지를 판단 (상세 내용 홈페이지 참고)
인증 절차는 간단하면서도 어렵다. 우선 신청서를 제출해야 하는데 인증 자격 조건 확인을 위한 서류를 제외하고 이력서와 퍼실리테이션 실행 경험 기술서가 필요하다. 특히 퍼실리테이션 실행 경험 기술서는 1,500단어~2,00단어 이하의 분량으로 작성하는 것이 만만치 않다.
퍼실리테이션 실행 경험 기술은 철저히 퍼실리테이션 역량 기준으로 작성하는 것이 중요하다. 만일 이것이 제대로 드러나지 않는다고 생각하면 아예 적시해주는 것도 좋다(아래 첨부파일 참고). 나도 퍼실리테이션 실행 경험을 상세하게 기술하면서 해당 내용을 퍼실리테이션 역량과 매칭시켜 표기하였다.
작성하기에 앞서 어떤 워크숍을 기술할 지 선택을 했는데, 가장 인상 깊고 최근 워크숍을 선택했다. 그리고 퍼실리테이션 역량이 잘 드러날 수 있도록 다소 실행 시간이 길었던 워크숍을 골랐다. 이후에는 퍼실리테이션 역량에 맞춰 흐름대로 기술하였다. 그리고 마지막에는 이 내용을 아무것도 모르는 사람에게 보여줘서 이해가 잘 되는 지를 물어보았고, 피드백 받아 이해가 잘 가도록 수정하였다. 개인적으로 이 방법이 굉장히 유용하다고 생각하는데, 퍼실리테이션의 역량 중 중요한 것이 바로 적절한 의사소통이다. 그런데 만약 기술서조차 심사위원들에게 이해가 가지 않는다면 얼마나 평가하기가 어렵겠는가. 따라서 꼭 피드백을 이를 모르는 다른 사람에게 받는 것은 중요하다.
구술면접은 본인이 제출한 내용을 제대로 숙지하면 된다. 실제 '퍼실리테이션 실행 경험 기술'에 작성한 워크숍 내용에 대해 물어볼 수도 있고, 아니면 퍼실리테이션 실행 확인서에 있는 다른 워크숍에 대해 물어볼 수도 있기 때문이다.
아래 내용은 실제 구술면접 이후 작성한 후기이다.
Q1. 본인이 기술한 워크숍에 대해서 간략히 말해주세요.
"OO 신규단말 2종 출시에 따른 마케팅 아이디어를 발산하는 워크숍으로 의뢰부서에서는 매몰된 시각이 아닌 새로운 시각에서 아이디어를 발산하고자 했습니다. 다만 보안 상의 이슈로 외부의 아이디어를 얻을 수 없어 신입사원을 대상으로 워크숍을 개최했습니다. 사전미팅에서 총 2가지를 목적으로 하였고, 먼저 신규단말에 대한 정보 확보와 더불어 의뢰부서의 기대 결과물을 분명히 알고자 했습니다. 사전미팅을 진행했고, 이를 통해 의뢰부서가 원하는 것이 현실성이 없더라도, 다양하고 많은 아이디어와 고객이 필요할 것 같은 기능도 같이 알려달라는 숨겨진 니즈도 알게 되었습니다."
[참고] '개최배경→사전미팅→설계' 순서대로 답변을 하려고 하였으나, 도중에 끊겨 더 말하지 못하였음 (대략 한 30초 정도 대답을 한 것 같음)
Q1-1. 그래서 워크숍 설계는 어떻게 하신건가요?
"상품에 대한 분석이 없는 상황이어서 상품 분석 이후 출시 마케팅의 타겟이 될 고객을 선정하고, 그 이후 어필할 핵심 기능을 선정하고 마지막으로 출시마케팅 아이템에 대해 아이디어를 발산하는 흐름으로 설계했습니다."
Q1-2. 그런데 왜 기술서에는 Time Table 등 설계한 자료가 없나요?
"서술형으로 풀어 쓰는 것으로 인식을 해서 따로 Time Table을 기입하지 않았습니다. 생각을 못했던 것 같습니다. 죄송합니다."
Q1-3. 실제로 워크숍 설계는 하셨죠?
"네. 했습니다."
[참고] Q1-1~3까지 앞선 답변에 대해 꼬리 질문 형태로 진행된 내용으로, 퍼실리테이션 실행 경험 기술서에는 왜 사전에 설계한 Time Table 등이 없는지 의아해 하였음
Q2. 사전미팅은 의뢰부서하고만 하셨나요?
"아니요. 제가 앞서 말씀 드린 사전미팅에서 참석자들이 다 함께 모였습니다. 신규 상품이라 온라인으로 자료 제공이 어려웠고, 의뢰부서도 마케팅 부서로 정확한 정보는 단말 개발 부서에서 알고 있었어서, 참석자, 의뢰부서, 단말 개발 부서 모두가 모였습니다."
Q2-1. 사전미팅은 그럼 한 번 한 건가요?
"아니요 한 3번 정도 했고, 주로 제가 의뢰부서와 연락해서 커뮤니케이션을 했습니다."
Q3. 고객을 타겟할 때 어떤 식으로 진행을 했어요?
"참석자들 모두가 자유롭게 고객을 적는 식으로 했습니다. 다만 단어 형태가 아니라 문장의 형태로 적도록 해서 어떤 특성을 가진 고객이 이 신규 상품이 필요할까 생각하도록 했습니다."
Q3-1. 서서 했나요? 전지에 했나요?
"네 참석자들이 모두 서서 전지에 작성을 진행했습니다."
[참고] 기술된 내용에 대해 상세하게 물어보는 느낌이었음. 혹시나 기술된 내용과 답변이 반대되면 상당히 크리티컬할 것 같음
Q4. 출시 마케팅 아이디어를 발산할 때는 어떤 식으로 진행했나요?
"출시 마케팅 아이디어를 “사람이 SOS를 요청할 때 쓰는 방법은?”이라는 질문에 대한 답으로 Random Word 기법을 진행했고, 이후에 이와 연결시키면서 아이디어를 발산했습니다."
Q4-1. 그건 Random Word 기법이 아니라 Random하게 진행한 거 아닌가요?
"네 그런 것 같습니다. 그 부분은 제가 잘못 기술했습니다. Random하게 적도록 했습니다."
[참고] Random Word 기법이라 기입을 해서 심사위원들이 어떻게 했다는 건지 궁금해 하였고, 실제 내가 이 과정을 어떻게 진행했는지 궁금한 느낌임
Q5. Gallery Walk는 어떻게 했어요?
"참석자들이 토론에 지친 상황이라 실제 산책을 하고 들어오면서 스티커를 부착하도록 했습니다."
Q5-1. 스티커를 총 몇 개 썼나요? 그리고 이유는?
"참석자가 8명이었고, 총 24개를 썼습니다. 그 이유는 우선 많은 아이디어를 의뢰부서에서 바랬기 때문에 구체화할 아이디어를 선택하는 차원에서 많이 선별하고자 했고, 스티커를 한 개라도 받지 못한 아이디어만 Parking Lot으로 두었습니다."
Q5-2. 총 몇 개의 아이디어에서 몇 개의 아이디어가 선택됐나요?
"약 25~30개 아이디어 중에서 17개의 아이디어가 채택되었습니다."
Q5-3 : 핵심고객과 기능은 몇 개씩 나왔나요?
"핵심고객은 대략 3개 정도로 그룹핑 할 수 있고, 기능은 대략 5개로 그룹핑 할 수 있을 것 같습니다."
[참고] 상세하게 물어보고, 해당 내용을 왜 기술서에 안 적었는지도 물어봤습니다. 정말 상세하게 숙지해야 할 것 같음
Q6. 기술서에 괄호 치고 역량 비슷한 걸 적었는데 뭐에요?
"협회에 나와 있는 FT의 핵심 역량 리스트를 적었습니다."
Q6-1. (농담 느낌, 웃으며) 아, 우리 보고 평가하지 말라는건가요?
"(웃음) 그런 의도로 보일까 걱정은 사실 됐었는데요. 제출 전에 퍼실리테이터를 하나도 모르는 사람에게 기술서를 보여주면서 물어보니, 상세하게 흐름이 잘 적혀 있기는 하지만 어떤 걸 표현하는지 잘 모르겠다고 피드백을 줘서 기입을 했습니다. 분량도 많아서 아무래도 이를 표현해두면 좋을 것 같아서요. 고객 지향적인 관점에서 썼다고 이해를 해주시면.."
실제 이 퍼실리테이션은 회사에서도 굉장히 유용하고, 여러 방면으로 활용이 가능하다. 왜냐하면 이 기법은 다양한 사람들의 참여를 유도하고, 여러 의견을 합의를 도울 수 있도록 지원하는 것이기 때문이다. 즉, 협업이 일상화된 지금 비즈니스 환경에 매우 적합하다. 퍼실리테이션은 모든 협업 과정에서 활용될 수 있다.
실제로 나도 회사에서 채용팀 요청에 의해 면접 질문지 개발을 위한 워크숍에서 퍼실리테이터 활동을 한 적이 있다.
면접 관련해서 회사 입장에서 가장 큰 고민사항은 무엇일까?
- 면접위원마다 주관적인 성향에 따라 다른 면접 질문
- 공통된 질문 리스트를 만들더라도 이를 면접위원들이 숙지하도록 하는 문제
이 문제는 갈수록 심화되고 있었는데, 인사 부서에서 채용을 기획하고, 운영하기 보다는 각 실무 부서로 이를 위임하는 형태가 갈수록 많아지기 때문이다. 이를 면접 질문지 개발 워크숍을 통해 해결할 수가 있었는데, 채용 부서의 지원 하에 면접위원들이 모여 퍼실리테이터와 함께 직무별 질문지를 개발했다.
이는 어찌보면 액션러닝과 비슷한데, 실제 면접 문제를 위원들이 의견을 나누며, 공통된 질문지를 개발하는 과정에서 자연스럽게 이를 이해하고, 수용하기 때문이다. 특히 수용성이 늘어나는 점은 굉장히 유용하다. 큰 기업일 수록 구성원들의 수용성을 높이는 것이 중요한데, 그들이 직접 참여하고 고안한 것이기 때문에 수용성이 높아지게 된 것이다.
이외에도 어떤 활용 방법이 있을까? 직원들의 숨겨진 의견을 발굴하거나 하는 등 문제점을 발굴할 때도 이 방법을 활용할 수 있다. 물론 팀 내 회의에서도 적극적으로 활용이 가능하다. 특히 아이디어 발굴에는 상당히 유용할 것이다.
'하버드 머스트 리드' 시리즈 중 인사 혁신 전략에서 나오는 첫 번째 칼럼이다. 이를 보고 느낀 HR 관점에서의 시사점을 적은 내용이다.
기존 채용 방식은 인재의 역량은 평가하여 우수한 인재를 채용하는 방식이었다. 역량은 크게 지식/태도/기술 3가지로 나눌 수 있는데, 이를 판별하기 위해 기업들은 경력을 보기도 하였고, 직접적인 지능 수준을 평가하기도 하였다. 하지만 이 방식의 문제점이 지금 드러나기 시작했다. 예를 들자면, 후지필름 회사의 상황을 들 수 있다. 필름 사업 중심인 회사이기 때문에 당연히 필름과 관련된 역량이 중요했다. 그러나 갑작스럽게 시장의 판도가 변하면서 더 이상 필름과 연관된 역량이 중요해지지 않아졌다. 이러한 상황은 VUCA[각주:1] 시대에는 전혀 이상한 것이 아니다. 경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 수시로 팀이 바뀌는 협업 문화가 갈수록 더욱 당연시 될 것이다. 그렇기에 채용할 때 역량보다는 잠재력에 주목해야 한다.
즉, 새로운 변화에 맞춰 기술을 키울 잠재력이 있는가? 이것이 이제 핵심 인재를 가르는 열쇠가 될 것이다.
직면하는 수 많은 변화에 빠르게 적응해야 하기 때문이다.
잠재력을 평가할 수 있는 요소는 크게 5가지이다.
1. 올바른 동기: 이기적이지 않은 목표를 추구하며 뛰어난 성과를 보이고자 하는 의지
2. 호기심: 새로운 경험, 지식, 솔직한 피드백을 구하려는 성향, 배움과 변화를 추구하는 태도
3. 통찰력: 새로운 가능성을 제시하는 정보를 수집하고 해석하는 능력
4. 공감능력: 감성과 논리를 활용해서 설득력 있는 비전을 전달하고 사람들과 공감하는 능력
5. 결단력: 도전을 통해 어려운 목표에 맞서고 역경에서 다시 일어서는 능력
내용을 보면 기존 채용방식에서도 많이 활용했던 개념임을 알 수 있다. 다만 이중에서 딱히 주목받지 못한 것이 바로 '호기심'일 것 같다. 호기심은 결국 새로운 지식을 얼마나 잘 받아들이고, 이를 추구하는가이다. 특히 이 부분에서 한국적인 정서에 있어 어려운 부분이 바로 솔직한 피드백을 추구하려는 성향이다. 호기심은 곧 솔직함을 전제로 하기 때문이다. 기업 내에서 이는 굉장히 중요하다. 어찌보면 의사소통 능력과 연관될 수 있는데, 솔직한 피드백이 제대로 이루어지지 않으면 서로 겉도는 협업만 하게 되고, 발전이 없게 된다. 시장이 빠르게 변할수록 잠재력이 중요한 요소로 자리 잡을 것이기 때문에 인재의 잠재력은 갈수록 더 중요해질 것이다. 물론 그렇다고 해서 개인적으로 역량을 무시해서는 안된다고 생각한다.[각주:2]
역량 또한 하나의 잠재력 지표가 될 수 있기 때문이다. 위에서 언급한 후지필름 회사가 그 예가 될 수 있다. 필름 제조 기술을 가지고 있던 직원들의 역량을 다행히 다른 분야에 적용시켜 성공시켰다. 이렇듯 시장이 빠르게 변한다고 해서 개인이 가지고 있던 역량이 무용지물이 되는 것은 아니다. 이를 잘 변환하여 적용할 수 있다면 그 역량은 유지될 수 있다.
이를 잠재력과 역량을 연관시켜 생각해보면 몇 가지 경우의 수(가설)를 생각할 수 있다.
1. 잠재력이 있는 직원이 현재 역량도 높다.
2. 잠재력이 높은 직원이 현재 역량을 새로운 환경의 역량으로 전환할 가능성이 높다.
3. 핵심적인 역량을 가진 경우, 이는 언제든 활용 가능하므로 잠재력의 한 축이 될 수 있다.
- 예) 사업 내 지식적인 부분이 아닌 기초 과학 역량 등
첫 번째 경우는 어느정도 맞을 수는 있으나, 상대적으로 잠재력이 낮다고 인식이 되는 장년층을 생각하면 결론을 쉽게 내릴 수 있다. 오랜 업무 경험으로 쌓은 역량이 높기 때문에 잠재력이 높아야 하지만 실상은 그렇지 않은 경우가 많기 때문이다. 반면 두 번째와 세 번째 경우는 모두 자연스럽게 받아들여지는 항목이다. 특히 핵심적인 역량을 가진 경우는 더욱 그러하다. 영구적인 역량이 아닐지라도 그러하다. 예를 들면 코딩에 대한 이해 등은 이전에도 지금도 그리고 앞으로도 핵심 역량으로 꼽힐 것이다.
그러면 잠재력 있는 직원을 어떻게 데려와야 할까? 각 잠재력 요소를 평가하는 것도 중요하지만 어떻게 잠재력 있는 직원이 우리 회사를 선택하게 할 것인가도 중요하다. 이들에게는 자율성, 숙달, 목적 3가지가 중요하다.
의외로 일정 수준 이상의 보상은 사람들이 생각하는 것보다 덜 중요한 요소이다. 평균 이하일 경우에만 부정적인 요소로 작용할 뿐이다.[각주:3] 평균 이상의 수준만을 보장한다면 인재는 이에 크게 개의치 않을 수 있다. 오히려 업무에 아래 3가지 요소가 담길 수 있도록 해야 한다. 그래야 동기부여가 될 수 있다.
1. 자율성: 삶을 이끌어갈 자유
2. 숙달: 뛰어난 결과를 내고자 하는 마음
3. 목적: 더 큰 무언가에 기여할 수 있는 기회
이를 일하는 과정에서 어떻게 제공할 수 있을까?
우선 업무를 함에 있어 임파워먼트를 확실히 해줘서 자유롭게 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다. 이는 단순히 안하무인으로 행동하게 내버려 두라는 것이 아니다. 업무에 성과와 그 목적을 분명히 하고, 성과 창출을 위한 직원의 활동에 제한을 두지 말라는 것이다. 예를 들면, 기본적으로 한국식 보여주기 일 문화는 사라져야 한다. 더 이상 성과는 투입한 시간과 비례하지 않는다. 그러나 아직도 직장 문화에는 "자리를 항상 지켜라", "상사가 찾을 때 있어야 한다", "책을 읽는 것은 노는 것이다."라는 인식이 많다. 변화와 혁신은 오히려 다양한 사람들과 만나고, 여러 책을 읽으면서 나올 수 있다. 책상에 앉아 있는다고 해서 성과는 창출되지 않는다.
다음으로 뛰어난 결과를 낼 수 있도록 지원을 해주어야 한다. 잠재력이 많은 인재라면 당연히 성장하는 느낌을 받고 싶어할 것이다. 이는 다양한 요소로 만족될 수 있는데 우선 상사의 적절한 코칭 등이 있을 수 있다. 업무를 통해 직원이 커리어 상으로 성장한다는 느낌을 받아야만 한다. 맡은 업무도 중요하겠지만, 업무를 하며 성장할 수 있도록 피드백과 교육 지원 등이 필요하다.
마지막으로 업무의 목적을 분명히 알려줘야 한다. 그리고 회사는 그 목적에 맞게 합리적으로 일해야 한다. 업무를 부여하면서 이 업무의 의미와 그 목적이 무엇인지 알려주어야만 업무에 능동적으로 나설 수 있다.
"채용이 만사다."라는 얘기를 HR와 연관된 사람이라면 한번쯤은 들어봤을 것이다. 그러나 사실 채용은 만사가 아니다. 회사에 들어온 후 어떻게 직원들을 관리하느냐가 중요하다. 환경에 따라 직원들의 행동은 다양하게 변하기 때문이다. 그러기에 경영이 어려운 것이다. 물론 그렇다고 해서 채용이 전혀 중요하지 않은 것은 아니다. 그러므로 이 칼럼이 주는 Insight는 충분히 유용하다.
혁신이라고 하기에는 뭐 하고, 다만 '시장 검증' 방법론이라고 하는 것이 직관적일 것 같다.
무엇보다 이것이 의미 있는 이유는 적은 비용으로도 고객들의 행동을 알아볼 수 있다는 점이다.
(아래에서는 적극적 투자 지표라 표현됨)
설문조사 등은 고객들의 생각을 알아보는 것인데 생각과 실제 행동이 동일한 지가 않기 때문에,
이 방법론은 상당히 유용하다고 할 수 있다. 그리고 VOCA 시대에 맞게 빠르게 적용이 가능하다.
방법론은 많이 알 수록 좋다. 각각의 방법론을 세분화(모듈화)하여 운영할 수 있다면,
기업 혁신에 중요한 도구가 될 수 있다는 것이 내 생각이다.
앞으로도 계속해서 새로운 방법론을 공부하고, 정리할 것이다.
'아이디어 불패의 법칙'을 읽고
주변에서 들려오는 수 많은 성공 스토리를 우리는 알고 있다. 그리고 많은 사람들이 보통 그 이야기를 듣고, 자신도 똑같이 성공할 수 있다고 생각한다. 하지만 많은 스타트업이 실패를 했고, 또 지금도 하고 있다. 그리고 굴지의 대기업들이 내놓는 새로운 사업도 어김없이 실패하는 경우가 많다.
'시장 실패의 법칙', 대부분 신제품은 시장에서 실패한다. 유능하게 실행해도 마찬가지이다. 실행력(마케팅, 세일즈 등)이 잘 되더라도 실패를 많이 한다. 또한 결국 실행력이 문제라고 말하는 기업들에서 담당자들 대부분은 정말 유능한 사람들이었다. 마케팅의 유능한 사람들, 세일즈가 유능한 사람들이 모였는데 정말 실행력이 문제였을까? 결국엔 '될 놈'이 아니었던 것이다(물론 '될 놈'이더라도 실행력이 없으면 실패한다.).
우리는 '안될 놈'을 피하고 '될 놈'을 찾아야 한다. 어떻게 찾을 수 있을까?
저자는 그 답을 데이터에서 찾고 있다. 다만 그냥 데이터가 아니다. 흔히 기업에서는 신상품을 출시하기 전 시장 조사를 한다. 하지만 그것은 진짜 데이터가 아니다. 즉, 고객의 생각을 조사하는 것은 좋은 데이터가 아니다. 고객의 생각이 아닌 행동에서 데이터를 얻을 수 있어야 한다. 보통 고객들의 의견 등을 데이터라고 말하지만 이는 유효한 데이터가 아닌 것이다. 책에서는 이러한 오류를 생각랜드라고 말한다. 자신만의 생각랜드에 빠져서 "시장에서 이런게 있으면 좋겠다던데, 상품으로 팔면 대박날거야!"라는 오류를 범한다.
또 한 가지 다른 곳에서 나온 데이터를 무조건적으로 신뢰해서는 안된다. 다른 시기, 다른 장소, 다른 사람에게서 나온 데이터가 우리가 만들 상품에도 적용이 된다는 보장은 없기 때문이다. 그러므로 생각랜드에 오류에 빠지지 않기 위해서는 '나만의 데이터'를 직접 수집하는 것이 필요하다.
이를 위해 데이터를 수집할 때 사용하는 도구가 바로 '사고 도구'이다. 확증편향을 방지하고, 고객들의 적극적인 투자 지표를 알기 위한 방법이다. 우선 아래 3가지 도구를 사용하여 본격적인 데이터 수집 전 가설을 세워야 한다. 이 가설은 아이디어가 시장에서 어느정도 호응을 받을 지를 객관적으로 데이터화 한 것이다. 즉, 이 가설이 옳다면 아이디어는 '될 놈'인 것이고, 틀리다면 '될 놈'이 아닌 것이다. 시장 성공 조건의 최소한을 가설로 세운다 생각하면 된다.
1. 시장호응가설: 시장이 우리 제품에 어떻게 호응할 거라고 우리가 가정하는지를 고차원적으로 설명한 가설
- 예) "초밥을 충분히 저렴하게 만든다면 많은 사람이 덜 신선한 초밥을 구매할 것이다."
그러나 이 가설은 너무 막연하기 때문에 숫자로 변환할 필요가 있다.
2. XYZ 가설: 시장호응가설을 데이터로 바꾼 형태로, '적어도 X퍼센트의 Y는 Z할 것이다.'라는 형식으로 바꾼 것
- 예) "적어도 20퍼센트의 포장 초밥 구매자는 가격이 절반일 경우 '하루 지난 초밥'을 시도해볼 것이다."
이 가설을 통해 데이터를 수집할 수 있으면 좋겠지만, 너무나도 표본이 크기 때문에 비용이 많이 들 수 밖에 없다. 따라서 값싸게 테스트가 가능하도록 XYZ 가설을 더 작은 여러개의 가설로 나눌 필요가 있다. 이 때 데이터를 수집할 환경, 그리고 조사 대상 그룹이 얼마나 전체를 대표할 수 있는 지, 테스트 비용 등을 고려하여 적절한 가설을 만들어야 한다.
3. xyz 가설: XYZ 가설을 더 작게 만든 가설.
- 예) "적어도 20퍼센트의, 오늘 점심으로 학교 카페테리아 포장 초밥을 구매한 학생은 가격이 절반일 경우 '하루 지난 초밥'을 선택할 것이다."
xyz 가설이 완성되면 적은 비용으로도 이 가설이 입증 가능한 지 아닌 지 확인할 수 있다.
그렇다면 제품도 없이 어떻게 테스트를 할 수 있을까? 바로 '프리토타이핑 도구'를 활용하면 된다. 이 도구가 이 책의 핵심 개념이라고 생각하면 된다.
4. 프리토타이핑 도구: '프리토 타입'보다도 더 먼저 검증할 수 있도록 설계가 가능한 가상의 제품(서비스)
- 종류: 미캐니컬 터크, 피노키오, 가짜 문, 외관, 유튜브, 하룻밤, 잠입자, 상표 바꾸기 등
프리토타이핑 도구의 종류는 크게 의미가 없다. 어떻게 설계하느냐에 따라 무궁무진하기 때문이다. 프리토타이핑의 시작은 바로 IBM의 접근법에서 기인했다.
IBM은 당시 음성인식으로 타이핑을 해주는 서비스를 개발하고자 했다. 그리고 실제 타이피스트를 제외한 대부분이 이 아이디어를 반겼다. 대대적인 R&D 투자에 들어가기 전 IBM은 이 생각들이 과연 사실일 지 검증하고자 헀다. 다만, 시제품이 없었고, 만들 기술력 조차 부족한 상황이었다. 그래서 IBM은 가상으로 제품을 만들었다(실제론 사람이 듣고 치는 방식). 그리고 이를 잠재 고객들에게 테스트하도록 하였다. 처음에는 다들 깊은 인상을 받았지만, 사용할 수록 문제점이 드러났다. 그들은 이 아이디어는 실패했다는 것을 발견하게 되었다.
만약 IBM이 프리토타입을 만들어 테스트 했으면 어떻게 됐을까? 많은 시간과 비용이 소모되었을 것이다. 하지만 앞서 말한 방식은 매우 간단했다. 그리고 실제 제품과 동일한 수준의 테스트까지 가능했다. 이것이 바로 프리토타이핑 도구이다.
프리토타이핑 종류
내용
미캐니컬 터크
- 값비싸고 복잡한 기술이나 아직 개발되지 않은 기술에 대해 구현할 때 용이한 방법 - 예) IBM의 음성인식 실험
피노키오
- 마치 작동되는 장치인 척하며, 사용 방식과 실제 가치가 있는 지 통찰을 얻는 방법 (구현 가능한 기술과 제품에 대해 검증이 필요할 때 사용) - 예) 스마트 스피커(실제 구현되는 것처럼 상상하며 테스트)
가짜 문
- 어떤 제품이나 서비스가 있는 것처럼 '현관문'을 설치해 시장 관심도를 파악하는 방법 - 예) 가짜 광고를 만들어 실제 구매자들이 연락하는 빈도를 측정
외관
- '가짜 문'과 유사하나 더 많은 투자를 통해 실제 고객의 구매 행동 등 적극적 행동을 보는 것 - '가짜 문' 방법보다 더 적극적인 지표를 알고 싶거나, 윤리적인 방법이 걱정될 때 사용 - 예) 자동차 온라인 판매 서비스를 시행하기 전 사이트를 구축하여 테스트(실제 구매도 가능)
유튜브
- 영상을 통해 아이디어를 구현한 뒤, 이 아이디어에 대한 관심도를 측정하는 방법 - 예) 구글 글래스(실제 영상을 통해 탐험단 모집 후 테스트)
하룻밤
- 상대적으로 단기간에 진행하는 테스트 방식으로 특정 장소에서 딱 한번만 하는 방식 - 예) 에어비앤비
- 상표를 바꿔 다른 제품인 척 하면서 사람들의 관심을 보는 방법 - 예) 초밥 중 일부를 '하루 지난 초밥'으로 바꿔 판매량을 측정
[프로토타이핑 종류와 그 개념]
이외에도 여러가지 프리토타이핑이 가능할 것이다. 아니면 각 종류를 조합하여 새로운 방법을 만들 수 있다. 중요한 것은 우선 이를 통해 '적극적 투자'를 측정해야 한다는 사실이다. 그리고 빠르고 저렴해야 한다. 적극적 투자를 측정하는 이유는 적극적으로 투자해야 할 때 행동은 달라지기 때문이다. 실제로 내가 대학교 시절 행동경제학 실험에 참여한 적이 있었다. 한 동물을 위한 기부금에 대해 조사를 한 뒤, 바로 실제 기부 여부를 묻는 실험이었다(이 두 번째 답만큼 차감되어 실험 참가료를 받아갔다.). 사람들의 생각과 행동은 크게 달랐다. 예를 들면 앞서 "기부금을 2만원 기부하겠다." 답한 사람 중 실제로 기부를 한 사람은 매우 적었다.
그렇다면 꼭 '돈'만이 적극적 투자 지표일까? 여러가지 종류가 있을 수 있다.
5. 적극적 투자 지표: 시장의 반응에 대해 적극적 투자 점수를 할당하는 방식
유형
투자 점수
의견
0점
격려/비난
0점
가짜 이메일 주소, 전화번호
0점
SNS '좋아요'
0점
설문조사
0점
실제 이메일 주소
1점
실제 핸드폰 번호
10점
시간 투자
분당 1점
현금 보증금
달러당 1점
주문
달러당 1점
[적극적 투자 지표 예시]
위와 같은 형태의 적극적 투자 지표가 있을 수 있다. 물론 이 외에도 여러가지가 있을 것이다. 중요한 것은 객관성을 담보하기 위한 지표를 사전에 설정하고, 이를 프리토타이핑 도구를 통해 측정하는 것이 필요하다는 것이다.
이제는 데이터 결과에 따라 시장의 성공 여부를 결정하는 척도가 필요하다.
6. 될 놈 척도: 시장에서 성공할 지 안 할지를 데이터에 따라 구분한 척도
- 데이터가 가설을 크게 상회하면, 화살표는 '매우 높음'을 가리킨다.
- 데이터가 가설을 살짝 상회하거나 비슷하면, 화살표는 '높음'을 가리킨다.
- 데이터가 가설의 예측을 살짝 못 미친다면, 화살표는 '낮음'을 가리킨다.
- 데이터가 가설의 예측을 크게 못 미친다면, 화살표는 '매우 낮음'을 가리킨다.
- 어떠 이유에 따라 데이터가 애매하거나, 손상된 경우 폐기하거나, 중간을 가리킨다.
그리고 마지막으로 될 놈 척도의 결과에 따라 이 아이디어를 추진할 지, 폐기할 지, 그리고 수정해서 진행할 지를 결정하면 된다. 크게 이 책의 프로세스는 크게 4가지 구간으로 나눌 수 있다.
- 데이터 수집 전 아이디어를 구상하고, 시장호응가설, XYZ 가설, xyz 가설 등을 수립하는 단계
- 프리토타이핑을 통해 '나만의 데이터'를 수집하는 단계
- 될 놈 척도와 적극적 투자 지표를 통해 분석하는 단계
- 마지막으로 아이디어의 추진/폐기/수정 여부를 결정하는 단계
이 4가지 흐름은 빠르게 진행이 되어야 의미가 있다. 이 방법론이 무엇보다 좋은 이유는 우선 대규모 실패의 가능성을 극적으로 낮출 수 있다. 또한 아이디어를 실행해서 실패하더라도, 얻어가는 시사점 등이 상당하다. 안 될놈 가지고 아둥바둥하다가 실패한 것이 아니기 때문이다.
마지막으로 저자는 이 방법론의 효과성을 떠나서 아이디어 자체가 세상에 가치가 있어야 한다고 말한다. 자신의 목표와 연관되어 있고, 올바른 아이디어야 한다는 것이다. 아무리 방법론 결과가 좋더라도, 그 아이디어가 나쁜 아이디어이거나 자신의 목표와 연관이 없으면 안된다.
이 책이 비즈니스에 주는 시사점은 굉장히 많다. 특히 대기업 등에 주는 시사점이 많을 것이다.
우선, 데이터로 움직이지 않고 추측, 의견 등 보고서 형태로 의사결정을 내리는 대기업 조직문화 개선에 크게 기여할 수 있다. 최근 많이 사라지고 있지만, 대기업은 특유의 보고서 문화가 있고, 이를 기반으로 많은 의사결정을 내린다. 아쉬운 것은 이 보고서의 작성 근거가 '나만의 데이터'가 아닐 뿐더러 의견, 추측 등 생각랜드에 따른 논리가 대부분이라는 사실이다. 그렇기에 이 데이터 기반의 방법론은 대기업에 큰 변화를 가져올 수 있다. 무엇보다도 흔히 이야기하는 '광 팔기' 등 조직 정치에 따른 부작용들이 사라질 수 있다. 결국 데이터만이 곧 근거가 될 수 있기 때문이다.
그 다음으로 앞으로 발생할 기술들을 아이디어가 선도할 수 있는 가능성이 생겼다. 본래 일반적으로 기술이 생기고 나서 상품이 생기기 마련이었다. 구체적인 아이디어 이후 R&D가 시작되는 경우는 드물었다. 왜냐하면 기술이 있어야만 아이디어를 구체화할 수 있다는 것이 일반적인 상식이었기 때문이다. 그러나 IBM의 음성인식 사례에서 볼 수 있듯이 구체적인 아이디어가 먼저 나오고 기술 개발 여부를 결정할 수 있다. 이것이 좋은 시사점이 될 수 있는 이유는 기술과 적용 간의 괴리를 최소화할 수 있기 때문이다. 기술 개발은 항상 이러한 질문을 받아 왔다. "그래서 어디에 쓸건데?"라는 점이다. 기술 개발과 적용 사이의 거리를 최소화해야만 기술은 그 의미가 퇴색되지 않을 수 있다.
그렇다면 실제 비즈니스에서는 이 방법론을 어떤 식으로 활용해야 할까?
개인적인 의견이지만 각 부서에서 방법론을 숙지하고 알아서 활용하는 방식으로는 어렵다고 생각한다. 우선 1차적으로 전문성 문제가 있을 수 있다. 프리토타이핑 도구는 여러번 숙지할 수록 익숙해져 그 효과가 더욱 분명해 질 것이다. 그렇기에 전문적으로 하는 부서 등이 있으면 좋다. 그 다음으로 주관하는 부서 내에서 진행하는 경우 부서 이기주의 등의 부작용이 우려된다. 아이디어를 낸 부서 또는 담당자가 자의적으로 테스트 환경을 조작하는 등의 행위를 통해 데이터 결과값을 좋게 나오도록 유도할 수 있다. 즉, 자신의 아이디어 옳다는 것을 증명하기 위해 임의적으로 조작하는 것이다. 기업 내에서 실제로 네트워크를 동원하여 투표를 해달라고 권고하거나 등 편법을 통해 데이터를 조작하는 경우가 많다. 프리토타이핑 도구도 마찬가지이다. 충분히 조작될 수 있다.
따라서 전담 부서가 필요하다. 전담 부서에서 각 신사업(서비스) 부서에서 아이디어 검증을 신청하면 이를 전문적으로 테스트하는 것이다. 새로운 사업이나 서비스에 들어가는 비용을 고려한다면, 이 테스트는 필수적으로 하도록 제도화하는 것이 좋을 수 있다. 다만 이러한 방식은 조직 규모가 큰 기업에서 적합할 수도 있다. 인력 형태나 조직문화에 따라 적용 방법은 크게 달라질 수 있기 때문이다.
앞으로 시장 환경은 갈수록 데이터만이 모든 것을 입증하는 구조로 변할 것이고, 실제로 지금도 그렇게 되어가고 있다. 국내 마이데이터 사업도 그 변화 중 하나라고 생각하면 된다. 이전에 기업의 행태는 대부분 데이터가 아닌 담론에 의존해서 변해 왔다고 생각한다. CEO는 거대한 담론을 이야기하고, 각 조직은 그에 맞춰 변화를 꾸려왔다. 그러나 나는 이제 거대한 담론이 크게 의미가 없다고 생각한다. 비즈니스에서 수 많은 경계들이 무너지고 있는 상황에서 담론을 말해봤자 제대로 이해도 불가능하고, 한 방향으로 조직이 움직이는 것도 불가능하다. 예를 들면 같은 이야기를 들어도 서로 다르게 이해하고 다르게 행동한다. 왜일까? 너무나도 많은 변수들이 놓여 있는 상황이기 때문이다.
그러므로 지금 현재 필요한 것은 이 책에 나온 방법론과 같은 것들이다. 객관성을 통해 서로 간의 이해를 돕는 도구이기 때문이다. 본질적으로 데이터가 좋은 점은 바로 '이해'에 있다. 모두가 동일하게 현상을 바라볼 수 있다. 즉, 프리토타이핑 도구는 아이디어를 데이터로 이해할 수 있게 해주는 도구이다.
알베르토 사보이아, 실리콘밸리에서 30년 넘게 기술 및 공학에 바쳐온 경험과 스타트업에 대한 관심과 열정이 반영된 책이다. 구글 신화의 선봉에 있었던 엔지니어링 디렉터인 그 조차도 사업에 실패한 경험이 있었고, 그는 그 이유를 찾고자 부단히 노력했다. 그리고 그 결과가 바로 이 책이다. [본문으로]
트리즈 자격증 Level1을 교육 받으면서, 문득 든 생각이 인재육성 과정에 너무 도움이 될 수 있다는 생각이 들었다.
그리고 트리즈처럼 기업 내부에서 혁신 사례가 쌓이다 보면,
자연스럽게 자사만의 혁신 사례집이 만들어 질 수 있을 것이다.
트리즈에서 말하는 혁신은 단순히 서로 충돌하는 A와 B를 타협하는 것이 아니다. A와 B를 동시에 만족시키는 방법이다. 이를 수학으로 치자면 타협은 단순히 어떤 값을 넣어야 최적의 결과가 나오는 지 찾는 것이라면,
혁신은 곧 함수식 자체가 바뀌는 것을 의미한다.
#7. 트리즈 시사점
트리즈의 한계
만능처럼 보이는 트리즈에도 몇 가지 한계점이 있다.
첫째, '과제'를 도출하는 과정이 프로세스에 포함되어 있지 않다. 트리즈는 문제 정의가 시작 단계이며, 문제를 찾는 과정은 별도로 없다. 즉 문제를 인식하기 위한 과정이 없는 것이다. 사실 이는 트리즈가 기술 분야에서 주로 활요되었기 때문에 생긴 특징이다. 기술 분야의 경우 문제점이 분명하며, 고객들의 분명한 기술적 수요에 의해 끊임없이 재생산된다. 그래서 별도로 과제를 도출하기 위한 과정이 큰 부분을 차지 하지 않는다. 반면 비즈니스 분야에서는 무엇이 과제인지 정확히 판단조차 내리기 어렵기 때문에 트리즈를 단독으로 사용하기 어렵다.
둘째, 트리즈를 활용하기 위해서는 구성원들의 역량이 필요하다. 단지 프로세스를 따라 간다고 해서 혁신적인 결과물이 나오는 것이 아니다. 기본적인 수준이 바탕에 있어야만 실질적인 결과물이 나올 수 있다. '문제일반화', '기능 분석' 등에 대한 개념에 대해 이해가 높아야 하고, 이를 제대로 활용해야만 한다. 그리고 추가로 트리즈가 창의적 문제 해결의 공식이라 불리긴 하지만, '아이디어 발산' 과정이 중요하다. 즉, 그대로 따라 간다고 해서 창의적인 아이디어가 나오지는 않는다. 다만 그 확률을 높여 줄 뿐이다.
마지막으로, 시간 소요가 크다는 점이다. 현실에서는 시시각각 상황이 바뀌기 때문에 문제의 상황도 끊임없이 바뀔 수 있다. 그런데 철저한 분석과 준비 없이는 트리즈는 제대로 이루어질 수 없다. 즉, 적시성에 큰 영향을 받는 단점이 있다.[각주:1] 그러므로 장기적인 이슈에 한해서 적용을 하는 방법 또는 다른 기법과의 결합으로 이를 해소해야 한다.
시사점
6시그마 등 기존 경영혁신 툴은 자사의 통계적 데이터를 기반으로 문제를 해결하는 방법이었다. 이는 단지 취약한 부분을 과제로 도출하는데 효과적이기는 하지만, 개선방안을 제시하는 구체적 방법론은 아니었다. 그리고 경험적 지식을 기반으로 문제를 해결하기 때문에 과제 참여자에 따라서 그 결과물이 천차만별인 경우가 많았다. 반면, 트리즈는 경험적 사고에 의존하지 않고 체계적으로 창의적인 결과물을 도출하는 장점이 있으므로 ①이들을 결합하면 시너지 효과가 나올 수 있다.
그러나 모든 경영혁신 기법이 그렇듯, 트리즈 또한 어설프게 따라하면 실패를 하게 된다. 기업에서 이 방법론이 성공하는데 가장 큰 허들을 바로 '정보의 공유'이다. 트리즈가 계속해서 발전하고 생존할 수 있었던 이유는 알트슐레르 박사와 그의 제자들이 라이선스 신청을 하지 않았기 때문이다. 마치 컴퓨터 운영체제인 리눅스처럼 소스코드를 공개하여 많은 이들이 더욱 발전시키도록 했다. 이는 지속적으로 트리즈가 고도화되는데 기여했다. 기업에서도 마찬가지이다. ②기업 내부에 혁신 사례가 쌓여 나갈수록 트리즈의 성과는 상승하고, 속도 또한 가속화된다(일종의 지수함수 형태).
③마지막으로 트리즈는 인재육성에도 도움이 된다. 트리즈가 가장 활성화되어 있는 분야는 바로 아이들 교육이다. 그리고 그 다음이 대기업에서 혁신 방법론으로 활용되고 있다. 교육에서 활발한 이유는 트리즈를 경험하는 과정 속에서 창의성이 증대되기 때문이다. 문제를 객관화하여 바라보고, 모순적인 상황을 기피하는 것이 아니라 해결하려는 자세를 가지게 된다. 그리고 다양한 발명원리를 숙지하면서 자연스럽게 여러 문제해결의 원리를 습득하게 된다. 궁극적으로 그 인재는 창의적인 인재가 된다. 따라서 만일 조직 전반적으로 실행된다면 이것이 곧 창의성 경영이다.
앞으로 기업이 시장을 선도하기 위해서는 창의성 경영은 불가피하다. 어떤 식으로 창의적인 기업을 만드느냐는 이제 모든 기업이 고민해야 한다.
창의성 경영에서는 직원들의 여유가 없을 경우, 창의력이 떨어진다고 설명한다. 그래서 트리즈의 경우도 시간에 쫓겨 진행될 경우 그 효과가 낮을 수 있다. [본문으로]
모순을 찾아내고 이를 해결하기 위해 40가지 발명원리와 분리의 법칙을 활용하여 아이디어를 발산한다.
마지막으로 이를 구체화하는 것이다.
어렵게 느껴지기는 하지만 한번 이해를 하면 상당히 쉽게 표현된 방법론이라는 생각이 들 것이다.
알트슐레르는 아이들에게도 이를 가르칠 만큼 대중적으로 만들었다.
용어 등이 어렵다고 해서 거부감을 느끼지 말고 한 번쯤은 트리즈 교육을 받아보면 좋을 것이다.
#6. 트리즈 프로세스
트리즈의 기본 프로세스
트리즈를 통해 문제를 해결하는 과정은 크게 3가지로 나뉜다. '문제분석', '아이디어 도출', '아이디어 구체화'이다. 그리고 이 모든 과정 속에서 앞서 설명한 트리즈의 기본 개념들이 활용된다.
[트리즈 기본개념]
- 기능 분석: 하나의 상품으로 보지 않고 기능으로 분해하여 보는 것
- 문제일반화: 경험적 사고를 방지하기 위해 문제를 일반화하여 바라보는 관점
- 시스템: 시스템적 사고로 문제 내부에 존재하는 객체, 기능 등을 연결성을 이해하는 것
문제 분석 단계에서는 ①문제 상황을 정의하면서 도움이 될 수 있는 모든 정보를 준비한다. 대상과 구성 요소들을 나열하고, 각 기능까지 파악한다. 또한 이를 시스템적으로 접근하기 위해 공간과 시간 관점에서 이를 분석하고 연결성을 표현한다. ②이후에는 문제를 발생시키는 원인을 분석하고 이를 로직 트리 형태로 표현한다. 그리고 최종적으로 근본 문제와 원인을 선정한다.[각주:1] ③선정된 문제와 근본원인에 대해 모순을 모델링 한다(다이아몬드 모델과 같이).
모순이 모델링 되면 모순을 해결하기 위한 아이디어 도출이 시작된다. 기술적 모순과 물리적 모순을 해결하기 위해 ④우선 기술적 모순을 표준 변수로 변환한다(문제표준화). ⑤그리고 이 표준변수의 조합을 기술모순 매트릭스에서 확인하여 나타난 발명원리를 적용하여 아이디어를 발산한다. ⑥또한 추가로 물리적 모순을 해결하기 위해 분리의 법칙을 기반으로 아이디어를 도출한다. 이 과정은 여러번 반복될 수록 좋다. 여러 참여자들이 아이디어를 발산하고, 다시 서로의 아이디어를 보고, 다시 발산한다.
아이디어 구체화 단계에서는 ⑦나온 아이디어를 평가하고, 이를 구체화한다. ⑧구체화된 아이디어에 대해 정리하고, 실행 계획을 수립한다. 만약 실행 이후 문제가 생기거나 또 개선해야 할 점이 생기면 이 과정을 반복한다.
그림13. 트리즈 프로세스
트리즈 종류
1) Classical TRIZ
고전적인 트리즈로 알트슐레르 박사와 그 제자들이 만든 트리즈이다. 사실상 이야기하는 트리즈는 이를 의미한다고 보면 된다. 주로 엔지니어링의 문제를 다루었기 때문에 다른 분야에는 적용하기 어려운 부분이 있었다. 그래서 이후 Contemporary TRIZ와 Business TRIZ가 나오게 된다.
2) Contemporary TRIZ
트리즈가 1990년대 초반에 서방세계(미국, 유럽 국가 등)에 보급되면서 서방세계 기법과 혼합되어 친숙하게 다듬어진 트리즈이다. 여러 기법의 변화가 있기는 했지만, 사실 크지는 않다. 알트슐레르 제자들에 의해 개발되었으며, VE, Database 등의 기법과 적절히 혼합되었다.
3) Business TRIZ
기존 트리즈는 사실상 기술 분야에서만 활용될 수 있었다. 그러나 트리즈는 충분히 모든 분야에서 쓰일 만한 가치가 있었기 때문에 비즈니스 분야에서도 활용할 가치가 있었다. 이를 최초로 시도한 것이 바로 영국 베스 대학교의 다렐 만이었다. 그는 2003년 비즈니스용 표준변수(파라미터) 35개를 개발하였고, 40가지 해결원리도 비즈니스 사례에 맞도록 수정했다.
이 방법에는 흔히 5 Whys라는 기법이 있다. 5번의 질문을 통해 문제의 핵심 원인에 접근하는 방법이다. [본문으로]
