[독후감#13] "하버드 인생학 특강" / 제임스 올워스, 캐런 딜론

이 책은 무엇이든 새롭게 시작하는 사람에게 추천하고 싶다.

예를 들면, 대학교 신입생이나 사회초년생, 정년퇴직자 등이 해당될 것 같다.

 

"좋은 이론은 변덕을 부리지 않는다."

크리스텐슨 교수는 경영학 이론을 토대로 인생을 어떻게 경영해야 할 지 알려준다.

좋은 경영학 이론은 인생 경영에서도 당연히 적용될 것이기 때문이다.

 

아래 각 이론은 책에서 언급한 주요 경영학 이론이다. 

대리인 이론, 2요인 이론(동기 이론), 의도적 전략, 창발적 전략, 발견지향기획, 만연된 역설, 좋은 돈과 나쁜 돈, 해야 할 일 이론, 능력 이론, 맥콜의 경험의 학교, 조직문화, 총체적 사고와 한계적 사고 등이다.

 

이 책은 꼭 추천하고 싶다. 후회하지 않을 책이다.

 

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하버드 인생학 특강

부제: How Will You Measure Your Life?

 

  클레이튼 크리스톈슨 교수의 '하버드 인생학 특강'은 하버드 경영대학원의 종강일마다 수업한 행복한 삶을 위한 인생학 특강 내용을 기반으로 만들어진 책이다. '우리의 삶을 우리는 어떻게 평가할 수 있을까?'라는 질문에 과연 얼마나 명료하고 좋게 대답할 수 있는 사람이 얼마나 있을까. 이에 대한 대답을 위해 크리스톈슨 교수는 경영학 이론을 활용한다. 이 책이 다른 자기계발서와는 다르게 더욱 의미 있는 이유는 경영학 이론을 통해 매우 설득력 있게 느껴지기 때문이다.

 

  경영학 이론이 사람의 삶과 도대체 어떤 연관이 있기에 우리에게 설득력 있게 느껴질까? 바로 사람의 특성으로부터 조직의 특성을 이끌어낼 수 있듯이, 조직의 특성으로부터 사람의 특성을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 과거 스펜서는 유기체 진화론으로 사회 진화론이라는 개념을 만들어 냈고, 이후 이 개념은 조직의 특성과 유기체의 특성이 유사하다라는 이론으로 발전되었다. 그렇다면 이 이론에 기반해 생각해보면 가장 이상적인 기업은 어떤 기업일까? 바로 '사람'과 같은 기업이다. 사람만큼 빠르게 발전하고, 뛰어난 유기체는 없기 때문이다.

 

  이 관점에서 보면 뛰어난 경영학 이론을 사람의 삶에도 적용할 수 있을 것이다. 크리스톈슨 교수가 이 생각을 가지고 특강을 한 지는 알 수 없지만, 이 책은 경영학의 이론, 사례 등을 사람들의 삶에 적용하여 설명한다.

  

 

  1부. 사회생활 속에서 행복 찾기

  

  무엇이 우리는 춤추게 하는가

  사회생활은 우리의 인생의 큰 비중을 차지할 수 밖에 없다. 누구나 성년이 되면 일을 하고, 자연스럽게 사회 속에서 자신의 삶을 경영한다. 우리는 사회생활 중에 어떤 것에 가장 기뻐할까? 모두 대답은 다를 테지만, 대부분 '돈'을 말하곤 한다. 하지만 생각해보면 돈은 우리에게 위안감을 주기는 하나, 만족감을 주는 경우는 많지 않다. 실제로 인센티브를 통해 근로자에게 동기부여를 하는 것은 쉽지 않다.

 

  이와 관련된 대표적 경영학 이론이 바로 '대리인 이론'이다. 대리인 이론은 경영진과 주주 사이의 관계에 대한 이론으로 주가가 오를 수록 경영진이 더 높은 보상을 받으면, 경영진과 주주 모두 행복해질 수 있다는 이론이다. 그런데 과연 그럴까? 대리인 이론이 옳다면 비영리 단체의 경영진이나 직원들은 무얼 위해 그렇게 노력하는 걸까? 또한 군인은 어떠한가? 우린 돈만 많이 주면 행복감을 느끼며 항상 열심히 하는가? 답은 아니다. 돈은 우리에게 항상 행복을 가져다 주지 않는다. 

 

  그렇다면 우린 사회 생활 속에서 어떤 것을 가장 중시해야 할까? 대리인 이론과 반대되는 허즈버그의 '2요인 이론(동기 이론)'이 있다. 이 이론의 핵심은 만족과 불만은 독립된 기준이라는 점이다. 우린 어떤 것에 대해 만족하면서 동시에 불만을 가질 수 있는 것이다. 만족과 불만에 각각 영향을 미치는 요인을 동기부여 요인, 위생 요인이라 하는데 동기부여 요인은 도전적인 일, 인정, 책임, 개인적 성장 등이 해당하고 위생요인은 지위, 보상, 고용 안정, 직무 조건, 회사 정책, 감독 관행 등이 해당한다.

 

  눈 여겨 봐야 할 점은 보상이 위생 요인이라는 점이다. 즉, 돈은 우리에게 만족을 가져다 주지 않는다. 불만족을 감소시켜 줄 뿐이다. 회사는 임금 체계에 직원들이 불만이 가지지 않도록 만들 뿐 동기부여 요인을 통해 근로자들을 격려해야 한다. 우리 각자에게 시사하는 바는 뭘까? 앞으로 우린 사회 생활 속에서 돈을 찾는 것이 아니라 '과연 나에게 도전적인 일인가?', '인정받는 일인가?', '개인적으로 성장할 수 있는 일인가?'라는 질문을 던져야 한다.

 

  2요인 이론을 알고 이를 실천하면 모든 것이 해결된 것일까? 그렇지 않다.

 

  의도적 전략과 우연한 기회를 잘 활용하는가

  새로운 질문을 던지고, 우리가 사회 생활 속에서 무엇을 추구해야 하는지 알게 되었다고 해서 탄탄대로 모든게 흘러가지 않는다. 만족감을 주는 일을 찾으러 가는 길은 결코 쉽지 않으며, 그 과정 속에서 우리는 의도적 전략과 우연한 기회(창발적 전략)을 적절히 잘 활용할 줄 알아야 한다.

 

  다시 경영학으로 돌아가 보자. 목표를 달성하기 위해 회사는 전략을 수립한다. 이를 의도적 전략이라 한다. 혼다의 사례를 보면 이해가 더 쉽다. 혼다는 미국 시장에서 오토바이를 판매하기 위해, 저렴한 오토바이를 출시하고 판매했다. 그러나 매우 저조한 판매 실적으로 혼다 미국 사업부는 사실상 철수 위기에 놓여져 있었다. 즉, '의도적 전략'이 실패한 것이다. 그러다가 우연히 한 직원이 사용하는 소형 오토바이를 본 미국 소비자가 관심을 보이기 시작했다(혼다는 미국인들이 주로 대형 오토바이를 탔기 때문에, 소형 오토바이는 미국인들이 관심 없을 것이라 생각했다.). 이에 소형 오토바이 판매라는 '창발적 전략'이 생겨났다. 곧 창발전 전략이 새로운 의도적 전략으로 변하며, 혼다는 미국에서 성공을 할 수 있게 되었다.

 

  그렇다고 해서 창발적 전략이 항상 옳은 것은 아니다. 의도적 전략, 창발적 전략 그 둘 중 뭐가 더 적절한 지 우리는 상황에 따라 선택해야 한다. 왜냐하면 우리의 자원은 한정되어 있기 때문이다.

 

  자원을 생각하기에 앞서 전략이 유효한 지 아닌 지 판단하기 위해 우리는 이안 맥밀런과 리타 맥그래스가 명명한 '발견지향기획'을 활용할 필요가 있다. 이는 '전략이 효과를 보게 만들려면 무엇이 사실로 판명되어야 하는가'를 찾는 것이다. 가정을 검증하는 것이다. 이 전략이 효과를 보기 위해 필요한 가정은 무엇인가? 그리고 그 가정은 과연 맞는가?를 찾아보면 전략의 유효성을 쉽게 판단할 수 있다. 사례를 보면 디즈니랜드는 파리 테마파크를 개장하면서, 그 규모가 다른 테마파크와 모두 똑같다고 가정을 하고 매년 3,300만명이 방문한다는 계산 하에 호텔과 인프라 등을 건설했다. 그러나 실제는 1,100만명 수준이었다. 왜일까? 파리 테마파크는 다른 테마파크 기구의 1/3 수준이었다. 하루면 모두 탈 수 있는 규모였다. 디즈니랜드의 전략이 맞기 위한 기본적인 가정이 틀린 것이다. 

 

  이제 유효한 전략을 찾았다면, 자원을 어떻게 활용할 지가 중요하다.

 

  나의 자원을 어디에 집중할 것인가

  흔히 CEO의 경영철학이 회사 곳곳에 퍼지지 않는 현상을 볼 수 있다. CEO 입장에서 보면 답답할 노릇이다. 하지만 그 원인의 대부분은 자원 할당 문제에 있다. 이는 크리스톈 교수가 '혁신기업의 딜레마'에서 말한 '만연된 역설' 문제이다. 새로운 비전, 변화 등을 제시할 때 가장 큰 실수는 기존의 자원 할당을 그대로 두는 것이다. 그 이유는 단순하다. 실패에 대한 두려움, 전략에 대한 불확실, 관성대로 움직이려는 저항 등으로 자원 할당을 바꾸지 않는 것이다. 예를 들면, 새로운 CEO가 경쟁보다는 서로 협업을 통해 조직을 이끌겠다고 공표했다고 생각해 보자. 근데 아이러니하게도 이렇게 발표하더라도 대부분 기존 경쟁을 위한 평가체제(상대평가)는 유지한다. 이런 회사는 절대 변하지 않는다. 

 

  우리도 흔히 삶에서 똑같은 실수를 한다. 목표를 가지고, 어떻게 살겠다는 계획은 세우나, 그에 맞는 자원을 할당하지는 않는다. 가족을 위하고 싶다면 가족을 위한 자원을 할당해야 한다. 그리고 자원 할당은 목표가 변하지 않는 한 지속성을 가져야 한다. 단 한 순간만 가족을 위해 시간을 할애한다고 해서 성공하는 것이 아니다. 

 

  정말 실행하고 싶은 전략이 있다면, 우리의 자원 흐름을 보면 된다. 그러면 과연 전략 실행이 제대로 되고 있는지 아닌지 알 수 있다.

 

 

  2부. 관계 속에서 행복 찾기

 

  문제가 생기기 전에 관계에 투자하는가

  전략과 우선순위는 사회생활, 본인의 커리어에만 사용되는 것이 아니다. 우리 인생의 전략과 우선순위는 사회생활 뿐만 아니라 인간관계도 당연히 포함된다. 그러나 역설적이게도 관계에 대해서 투자를 하지 않는 경향이 있다. 그리고 관계에 문제가 생기는 순간은 다시 되돌리기엔 너무 늦은 상황이다. 

 

  관계란 결국 오랜 기간에 걸쳐 형성되고 쌓이는 것이기 때문에 한 순간의 투자로 나아지지 않는다. '좋은 돈과 나쁜 돈' 이론을 보며 우린 그 이유를 알 수 있다. 좋은 돈은 최소한의 돈으로 성공 전략을 찾아낼 것을 주문하는 돈이다. 성장보다 이익을 중시하는 돈이기 때문이다. 반면 나쁜 돈은 빠르게 성장하길 요구하는 자본이다. 

  언뜻 보면 좋은 돈과 나쁜 돈의 개념이 바뀐 것으로 보이지만, 초기 전략은 실패할 수 밖에 없는 전략으로 수정이 이루어져야 하기 때문에 '좋은 돈'을 통해 전략을 수정하며 성공 전략을 찾는 것이 필요하다. 반면 '나쁜 돈'인 경우에는 지속적으로 성장을 요구하기에 하나의 전략으로 자본이 소진될 때까지 계속해서 투자한다. 그러다가 결국 자본이 소진되고, 더 이상 새로운 사업을 추진할 자본도 시간도 없게 된다.

 

  우리의 관계도 마찬가지이다. 나쁜 돈의 유혹에 빠져 종종 우리는 회사에서의 성공, 성취에만 끊임없이 투자한다. 그리고는 합리화를 한다. 훗날 회사에서의 성공이 본인들의 가족, 친구 관계 발전에도 도움이 될 것이라 생각한다. 그 결과 우리에게 남는 것은 얆은 관계일 뿐, 두터운 관계는 하나도 갖지 못한다.

  무언가 잘못되었다고 깨달은 순간은 이미 늦는다. 기존 사업이 더 이상 성장하지 못할 때, 신사업을 투자하는 것이 이미 늦었듯이 관계도 마찬가지이다. 문제가 생긴 순간 투자하는 것은 아무런 의미가 없다.'

 

  이제 인생의 우선순위를 다시 생각해봐야 한다. 가장 큰 행복 중 하나는 가족들과 친구들과의 관계에서 나온다. 그렇기에 인생의 어느 부분보다도 우리가 투자해야 할 부분임은 분명하다. 

 

  상대를 이해하고 헌신하는가

  기업이 실패하는 가장 큰 이유는 뭘까? 고객이 정말로 원하는 것보다 고객에게 팔고 싶은 것만 과도하게 집중하기 때문이다. 한창 기업에서는 고객 페르소나가 유행한 적이 있다. 고객의 가면을 쓰고, 고객의 입장에서 생각해 봐야 한다는 것이다. 고객의 입장에서 생각하는 기업은 살아남고, 그렇지 못한 기업은 도태된다.

 

  우리의 관계도 마찬가지다. 상대방을 이해하고 헌신해야 우리의 관계도 계속해서 발전할 수 있다.

 

  그렇다면 어떻게 우리는 상대방을 이해하고 헌신해야 할까? 그 답은 바로 '해야 할 일 이론'에 있다. 이는 고객이 제품이나 서비스를 구매하는 이유는 바로 일을 하기 위함이다. 즉 일종의 '고용'인 것이다. 이 관점에서 관계를 보면, 우리는 어떤 식으로 헌신하고 배려를 해야 할 지 꺠닫게 된다.   

 

  아이가 도전을 겪을 때 함께하는가

  딩크족, 비혼주의자 등 갈수록 아이를 가지지 않는 가정이 많아지긴 하나 아이를 키우는 것이 그 어떤 관계가 주는 행복보다도 특별하다는 사실에는 이의가 없을 것이다. 그렇기에 자녀가 있는 사람이라면, 아이와의 관계가 행복의 중요한 요소일 수 밖에 없다.

 

  경영학에서 흔히 아웃소싱 비율이 높을수록 기업은 자본을 더 효율적으로 사용하는 것으로 평가된다. 그러나 아이러니하게도 아웃소싱의 비극을 우리는 종종 볼 수 있다. 본인의 경쟁력을 하나씩 아웃소싱하다가 결국 껍데기만 남게 되는 것이다. 이를 방지하기 위해선 '능력 이론'을 알 필요가 있다. 미래에 성공하고 지속적으로 필요한 능력을 생각하면 아웃소싱 할 영역과 아닌 영역을 구분할 수 있다.

 

  아이와의 관계도 마찬가지이다. 아이의 능력은 자원, 프로세스, 우선순위로 구분할 수 있다. 아이가 가진 물질적, 경제적 자원 그리고 자원을 가지고 성취하기 위해 하는 일련의 과정이 프로세스이다. 마지막으로 아이가 삶에서 정해놓은 우선순위이다. 이 3가지를 복합적으로 고려해야 아이의 능력은 지속적으로 발전할 수 있다.

 

  그러나 종종 우리는 실수를 한다. 무분별한 자원을 제공하거나, 프로세스 과정을 직접 수행하도록 하지 않고 대신 해주거나, 부모가 원하는 우선순위를 강요하는 것이 바로 그것이다. 하지만 가장 큰 실수를 아이의 능력이 발전되어지는 과정, 도전하는 과정을 다른 사람에게 아웃소싱하는 것이다. 이는 결국 아이와의 관계에서 가장 중요한 순간을 아웃소싱하는 것과 같다. 그 결과는 당연히 껍데기만 남은 관계일 뿐이다.

  

 

  경험의 학교에 입학시켰는가

  CEO 또는 직원들을 새로이 채용할 때, 많은 기업들은 대상의 경험을 보기 보다는 현재의 위치 등 이력서의 내용만을 보고 성공 여부를 평가한다. 그러나 경험 관점으로 바라봐야만, 제대로 된 평가를 할 수 있다. 맥콜의 '경험의 학교' 모델 이론에 따르면 경험의 학교에서 적절한 과정을 밟는 사람은 어떤 상황에서건 성공한 확률이 올라간다. 경험을 통해 성장하는 사람이기 때문이다. 만일 신생기업 CEO를 찾고 있다면, 자본이 없는 기업을 경영한 경험이 있는 CEO를 찾아야 한다(그러나 대부분은 대기업 등 유명한 회사를 경영한 CEO를 찾는다.).

 

  아이들도 마찬가지다. 아이들이 경험의 학교에서 성장할 수 있도록 지원해줘야 한다. 그러나 오히려 종종 아이들의 경험을 뺏는 경우도 볼 수 있다. 예를 들면, 개학이 얼마 남지 않았다는 이유로 아이의 방학 숙제를 부모가 대신 해주는 것이다. 아이의 학업 평가는 좋아질 지 모른다. 그러나 아이는 아무것도 배우지 못한다. 경험을 못했기 때문이다.

 

  아이가 스스로 배우도록 경험의 학교를 제공해주어야 한다. 그 기회를 뺏거나 스스로 배우기 전에 가르쳐서는 안된다. 

 

 

  보이지 않는 문화를 만드는가
  조직문화는 가장 강력한 회사의 특수적 무기 중 하나이다. CEO와 경영진이 조직문화를 새로이 변화시키고자 하지만 대부분 실패한다. 문화란 '공통적인 목표를 향해 함께 노력해가는 방식'이다. 그리고 문화는 자주 이루어지고, 성공적인 결과와 피드백을 가져와야만 형성될 수 있다. 단 1번에 그치거나, 부정적인 결과가 발생하면 문화는 쉽게 잘못된다.

 

  독특한 문화를 가진 기업 중 픽사가 있다. 픽사는 좋은 아이디어를 감독이 영화로 만드는 것이 아닌 감독이 스스로 아이디어를 찾고 이를 영화로 만들도록 지원한다. 그리고 제작 중인 영화를 직원들에게 피드백 받는다. 픽사의 피드백 문화는 매우 '정직'하다. 잔인하기도 하지만 모두가 완성도 높고 독창적인 영화를 만들자는 목표를 공유하기 때문에 전혀 문제가 되지 않는다. 감독이 직접 아이디어를 찾고, 영화를 만드는 독창적인 프로세스와 모두가 공감하는 최우선 목표가 결합하여 픽사만의 문화를 만들어낸다. 즉, 문화는 프로세스와 우선순위 간의 조합이다.

 

  성공적인 가정을 위해선 가족문화 또한 필수적이다. 문화를 통해 아이들은 배우고 행동하기 때문이다. 많은 가정이 가족문화 형성에 실패하는 이유는 바로 '일관성'이 부족해서이다. 근본적으로 항상 일관성을 가져야만 가족문화는 절대 흔들리지 않는다. 

 

 

  3부. 좋은 삶을 위한 중간평가

   

  '이번 한번만'이라는 유혹을 이겨내는가

  앞에서 경영학 이론을 통해 어떻게 삶을 살아가야 할 지 배웠다면, 마지막은 '우리가 성실한 삶을 산다는 걸 어떻게 확실할 수 있을까'란 질문에 대답하는 시간이다. 그리고 이 대답에 사용되는 이론이 바로 '총체적 사고와 한계적 사고'이다. 기업의 실사례로 보면 블록버스터와 넷플릭스가 가장 적합하다.

 

  넷플릭스가 두각을 보이던 2002년도에 블록버스터는 거대한 자본을 가지고 넷플릭스 시장에 뛰어들어 넷플릭스의 존립을 위협할 수 있었다. 블록버스터는 이를 위해 금융과 경제학의 기본 원칙을 따랐다. 매몰과 고정비용을 무시하고, 한계비용과 한계수익만을 고려하여 투자 결정을 내렸다. 이는 경제학의 가장 기초적인 원칙 중 하나로, 한계비용과 한계수익이 같아지는 지점까지 기업은 생산을 한다.

 

  블록버스터 입장에서는 이익 마진이 36%인 넷플릭스의 사업은 블록버스터 사업 마진 66%에 비해 너무나도 작게 보였다. 즉, 한계비용은 낮고, 한계수익은 높게 분석이 되었다. 더군다나 넷플릭스를 시장에서 이긴다고 할 지라도, 블록버스터 기존 사업이 잠식될 위험성이 너무 컸다. 그래서 블록버스터 경영진은 넷플릭스가 가진 사업의 잠재력을 보지 못했다. 기존사업에 얽매인 한계적 사고에 갇힌 것이다. 2010년 블록버스터는 결국 파산했다(블록버스터의 선택이 옳기 위해서는 미래가 항상 현재와 동일하다는 가정이 있어야 한다.).

 

  우리의 삶에서 한계비용의 의미는 바로 '이번 한 번만'이다. 한계비용은 항상 낮게 느껴진다. '이번 한 번만 하지 뭐'라는 생각은 선택의 순간 가장 매력적으로 느껴지는 유혹이다. 사소해보이지만 이 선택은 우리의 삶을 바꾼다. 왜냐하면 항상 100퍼센트를 지키기보다는 98퍼센트를 지키기 어렵기 때문이다. '이번 한 번만'은 절대로 한 번에서 끝나지 않는다. 한계적 사고의 가장 큰 문제는 선택했을 때 비용은 쉽사리 보여주지만, 선택을 하지 않았을 때 생기는 비용은 알기 어렵다는 점이다. 결국 느껴지는 손해, 비용 앞에서 잘못된 선택을 한다. 본인의 생각하는 가치관을 지키는 가장 좋은 방법은 결국 가치관에서 어긋나는 선택에 절대 양보하지 않는 것이다.

 

 

  경영학 이론과 기업의 사례에서 올바른 삶의 모습을 찾는 방식은 매우 흥미롭다. 경제학, 경영학 이론을 공부하면서 매우 흥미로운 개념들을 많이 봐왔고, 삶을 살아가는 방식에 조언을 주는 경우도 많았다. 예를 들면 '통계적 차별'이란 개념도 매우 나에겐 유용했다. 

 

  이 책을 읽으면서 각자의 삶도 이 경영학, 경제학 이론을 통해 분석해봤으면 좋겠다. '과연 내 삶은 좋은 삶인가?'에 대한 답은 오직 본인만이 내릴 수 있기 때문이다. 앞서 언급된 이론들은 책 내용을 떠나서 모두 Insight를 주는 이론이다. 자세히 읽고 꼭 숙지하면 좋다. 특히 나는 한계적 사고의 문제점을 지적하고 싶다. 모두들 목표로 하는 대기업에서 범하기 쉬운 오류이기 때문이다. 

 

  지금은 국내 대기업 중 하나였지만, 이전에는 별볼일 없는 사업 모델이라고 무시당한 기업이 바로 '카카오'이다. 당시 카카오톡은 별다른 수익 구조가 존재하지 않았다. 국내 통신사들 모두 아마 카카오 톡의 사업 모델 적용을 검토해봤을 것이다. 그러나 카카오톡은 사용자가 늘수록 적자가 기하급수적으로 늘어나는 구조였으며, 문자 메시지, 전화 등 통신료가 감소하기 때문에 쉽사리 시작할 수 없었다. 블록버스터와 동일한 상황에 놓인 것이다. 그 결과 통신사들은 현재 덤파이프(Dum Pipe) 역할만 하고 있을 뿐이다.

 

  우리의 삶도 마찬가지다. 한계적 사고에서 벗어나지 못한다면, 항상 상황만을 모면하는 삶을 살아갈 지 모른다.