동동의 HR 이야기

회사에서 새롭게 하는 프로젝트이다. 대학생 때 했었던 HR 논문 작성 대외활동이 생각나서 그런지 더 적극적으로 임하게 되었다. 이 프로젝트 진행과정을 기록해두는 것이 상당히 의미가 있다고 생각하여 이렇게 블로그 글을 작성하게 되었다. 과연 프로젝트 결과물이 어떻게 나올지 기대가 된다.

https://hrdongdong.tistory.com/17

사내 커리어 개발 프로젝트

- 부제 : King Maker Project -

(1) 추진배경

1.

직급파괴는 회사에 어떤 결과를 가져왔을까?

2010년대 후반부터 지금까지 국내 대기업들은 '직급파괴'를 통해 수평적 문화를 조성하고, 빠른 의사결정 속도를 키우고자 했다. 그러나 초창기에 이를 도입한 기업들은 '조직 내 커리어 비전 상실'과 직원들의 '동기부여 감소'라는 문제점을 마주치게 되었다. 기존 역할 중심의 업무 방식은 그대로 유지하면서 '직급파괴'만 시행했기 때문이다.

사실 승진은 직원들의 동기부여에 중요한 요소 중 하나였고, 동시에 커리어 향상이라는 상징적 의미도 있었기에 단순히 직급을 없애는 것은 부작용이 생길 수 밖에 없다. 승진을 하며 직급이 올라갈수록 새로운 역할을 맡으며 성장하는 것이 여태까지의 커리어 성장 과정이었다. 다만 직급체계에만 의존하다 보니 수직적인 조직문화가 형성되게 되었고, 저직급이지만 역량이 뛰어난 직원들이 성과를 창출하는데 오히려 방해적인 요인이 되었다. 특히 지식경쟁 시대가 도래한 만큼 기업의 경쟁력은 직원들의 창의성, 혁신으로부터 나오기 때문에 더 이상 직급체계는 기업 생존에 있어 효율적인 체계가 아니게 된 것이다.

그래서 직급체계를 없앤 주요 기업들은 전문성 중심으로 HR 체계를 개편하며, 이를 해결하려고 하고 있다. 최근 많은 기업에서 도입을 하고 있는 '레벨제'가 바로 이 흐름에 편승한 HR 체계이다.

https://www.hankyung.com/society/article/202302211536i

2.

반면 직급제도를 그대로 유지하는 회사는 어떨까?

직급제도는 그대로 유지가 되면서 동시에 직급에 따라 업무가 주어지지 않는 모순적인 상황에 놓이게 되었다. 특히 기존 고직급 직원들이 가지고 있던 기술, 지식 등이 현재 회사 사업방향과 맞지 않을 때 더더욱 이런 현상이 가속화되었다. 고직급 직원에게는 단순 업무만 주어지고, 상대적으로 최근 사업 및 기술 트렌드에 민감한 주니어 직원과 고성과 직원들에게만 중요한 업무가 주어지게 된 것이다.

이로 인해 주니어 직원들은 직급체계에 따른 커리어 비전을 세울 수 없게 되었다. 높은 직급이 새롭고 중요한 역할을 대변하지 못하기 때문이다. 직급 승진에 대해 큰 동기부여도 느끼지 못하고, 커리어 개발은 오직 이직을 통해서만 이루어지는 현상이 생기게 되었다. 특히 이런 상황의 문제점은 커리어 발전에 관심이 많은 직원들의 이탈을 가속화 한다는 사실이다. 그리고 사내에서 전문성 향상을 할 필요성도 느끼지 못하고, 직급 간 생기는 임금격차는 직급 간 갈등만을 불러 일으키게 된다.

실제로 젊은 직원들은 중요한 업무를 함에도 불구하고 고직급 직원들이 많은 급여를 가져가는 것에 대해 불만을 느끼고, 불공정하다고 이야기 한다. 반면 고직급 직원들은 과거에 회사에 기여해 온 본인들이 당연히 누려야 할 권리라며 젊은 직원들의 불만에 대해 비난한다.

3.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 다른 기업들처럼 '레벨제'를 도입하면 되는 것일까?

사실 타회사의 HR 제도를 무분별하게 벤치마킹하는 것은 적합하지 않다. 회사마다 직원 현황, 사업 형태, 조직구조, 조직문화, HR 히스토리 등이 다 다르기 때문에 제도를 그대로 가져와서 도입하는 것은 아무런 의미가 없다. 무엇보다 제도와 함께 어떻게 운영할 것인지도 함께 고민해야 제대로 된 제도가 나올 수 있다.

그래서 회사의 TF 제도를 활용해서 '사내 커리어 개발 프로젝트'에 착수했다. 젊은 주니어 직원들이 모여 각 분야 별로 HR 커리어 체계를 설립하고, 이후 전문성 중심의 HR 체계 개편 로드맵을 제언하기 위함이다.

이 결과물을 통해 기대하는 것은 첫째, 주니어 및 고성과자 직원들이 각 부서에서 어떤 경험과 역량을 쌓을 지 예상하는 것이다. 둘째, 직원들은 본인의 성장 커리어를 위해 단계별 전문성과 역량 수준을 예측하고 이를 쌓기 위해 노력한다. 셋째, 인사운영, 교육 등 각 HR 기능은 커리어 체계에 맞춰 시행된다.

[2024.04.16]

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https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=113&gopage=1&bi_pidx=31861

https://www.worklaw.co.kr/main2022/view/view.asp?accessSite=Naver&accessMethod=Search&accessMenu=News&in_cate=122&in_cate2=0&gopage=1&bi_pidx=35838 

대구지법 상주지원 2021가합5313,  선고일자 : 2023-02-02

"협력사 직원과 동료를 반복적으로 폭행하고, 회사 소모품을 수십 차례 걸쳐 무단으로 훔친 직원에 대한 해임은 정당하다."

[징계사유1 : 동료직원 폭행]

원고는 2021.1.27. C 소속 D 대리의 얼굴, 어깨 등을 수차례 폭행하고, 2021.4.16. 위 D 대리와 재차 언쟁이 생겨 뒤통수, 어깨 등을 폭행하였으며, 2021.5.3.에는 CM2팀 E 대리를 옷걸이 및 주먹 등으로 폭행하여 목, 흉부의 손상을 입히는 등의 폭행을 가하였고, 원고는 2021.1.27. 폭행 이후 재발방지 확인서를 작성했음에도 불구하고 유사한 사안이 1개월 내 2회 발생하였음

[징계사유2 : 회사 소모품 무단반출]

회사 소모품 무단 반출: 원고는 2021.5.10. 화장실에서 휴지를 박스에 채워 반출한 것을 비롯하여 2021.1.부터 5.까지 수시로 종이가방, 박스 등에 새 화장지를 담아서 반출하거나 정수기 설치 전 500ml 생수를 몇 통씩 가져가는 등 회사 소모품을 무단으로 반출하였음

1. 원고(징계해고된 직원 측의 주장)

1) 징계사유는 인정되나, 해고에 이르기에는 부족하므로 징계권을 남용한 것이다.

회사 측이 이 사건 해고 사유로 삼은 ‘징계사유 1, 2’는 모두 인정하나, 원고가 그와 같은 행동을 한 것은 뇌출혈 후유증인 분노조절장애와 도벽 때문으로, 고의에 의한 것이 아니므로 그 책임이 감면되어야 한다. 특히 원고의 의사에 반하는 타지점 발령 이후 직원들과의 갈등이 발생하여 분노조절장애와 도벽이 악화된 점, ‘징계사유 1, 2’는 공통적으로 원고의 장애에 기인한 하나의 비위행위로 취급되어야 하는 점, 원고는 이 사건 해고 직후 피해자 D와 관련 형사사건 합의에 이르렀고 피해자 E에게도 사과한 점, 원고의 소모품 무단반출 행위로 인한 피고의 손해는 크지 않고 원고는 피고에게 그 배상의사를 전달한 점 등을 종합하면, 원고의 책임 있는 사유로 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없는 상황에 이르렀다고 볼 수 없다. 따라서 이 사건 해고는 징계권을 일탈·남용한 것이다.

2) 이 징계는 인사규정시행세칙을 위반하였으므로 절차상 위반사항이 있다.

회사 측은 ‘징계사유 1’의 폭행 피해자 D의 고소로 관련 형사사건 수사가 진행 중임에도 불구하고 인사규정시행세칙 제67조제2항을 위반하여 반하여 징계절차를 진행하였으므로, 이 사건 해고는 징계 절차를 위반하였다.

2. 법원의 판단

'1) 징계사유는 인정되나, 해고에 이르기에는 부족하므로 징계권을 남용한 것이다.'라는 주장에 대하여

피징계자에게 징계사유가 있어서 징계처분을 하는 경우, 어떠한 처분을 할 것인지는 징계권자의 재량에 맡겨져 있다. 다만 징계권자의 징계처분이 사회통념상 현저하게 타당성을 잃어 징계권자에게 맡겨진 재량권을 남용하였다고 인정되는 경우에 한하여 그 처분이 위법하다고 할 수 있다.

징계처분이 사회통념상 현저하게 타당성을 잃어 재량권의 범위를 벗어난 위법한 처분이라고 할 수 있으려면 구체적인 사례에 따라 징계의 원인인 비위사실의 내용과 성질, 징계로 달성하려는 목적, 징계양정의 기준 등 여러 요소를 종합하여 판단할 때에 징계 내용이 객관적으로 명백히 부당하다고 인정되어야 한다. 한편 해고처분은 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도로 근로자에게 책임 있는 사유가 있는 경우에 정당성이 인정되고, 사회통념상 근로자와 고용관계를 계속할 수 없을 정도인지는 사용자의 사업 목적과 성격, 사업장의 여건, 근로자의 지위와 담당직무의 내용, 비위행위의 동기와 경위, 근로자의 행위로 기업의 위계질서가 문란하게 될 위험성 등 기업질서에 미칠 영향, 과거의 근무태도 등 여러 가지 사정을 종합적으로 검토하여 판단하여야 한다(대법원 2017.3.15. 선고 2013두26750 판결 참조).

[글쓴이의 생각]

기업의 징계 정당성을 확보하기 위해 필요한 요소들이 잘 나열되어 있다. 굵게 표시된 내용을 중점적으로 징계의 정당성을 어필한다면 노무적으로 이슈가 없을 수 있다. 또한 법원은 기본적으로 징계를 회사의 재량으로 보고 있다.

피징계자는 협력사(C) 직원과 동료를 반복적으로 폭행하였고(징계사유 1), 동료직원들의 거듭된 지적에도 불구하고 회사 소모품을 수십 차례에 걸쳐 무단으로 반출하였다(징계사유 2).

2021.1.27. 피해자 D의 얼굴 및 어깨를 약 15회 때렸고, 2021.4.16. 같은 피해자의 얼굴, 뒤통수 등을 수차례 가격하고 목을 조르기도 하였으며, 2021.5.3.에는 피해자 E을 옷걸이 및 주먹 등으로 폭행하여 목, 흉부의 표재성 손상을 입혔다. 2021.4.16.자 폭행 장면이 촬영된 CCTV 영상까지 보면 피고의 폭행 정도가 상당하였음을 알 수 있다. 또한 피징계자는 2021.1.경부터 5.경까지 80여 차례에 걸쳐 회사의 소모품인 화장실 휴지, 500ml 생수병 등을 무단으로 반출하였고, 이를 안 동료직원들이 말렸음에도 불구하고 계속해서 그러한 비위행위를 반복하였다. 뿐만 아니라 피징계자가 휴지를 가방에 담아 가는 것을 목격하고 이를 말린 피해자 D에 대하여는 2021.1.27. 앞서 본 바와 같은 폭행을 가하기까지 하였다.

함께 근무한 동료 직원들은 공통적으로 피징계자에 대하여 ‘자신보다 나이가 어리거나 입사연도가 낮은 동료 등 만만하다고 생각하는 상대에게 반말로 심하게 대하며, 어린 동료가 싫은 소리를 하면 폭력적으로 돌변한다’, ‘피징계자와 충돌을 피하려 하고 평소 대화하는 사람이 거의 없다’, ‘피징계자는 단순한 업무도 제대로 수행하지 않으며, 업무시간에 주로 유튜브를 보고 개인 승용차를 세차한다’고 진술하였다. 이러한 피징계자의 평소 근무태도와 함께 동료들에 대한 반복적인 폭행, 상습적인 회사 소모품 무단 반출 등은 주변 동료들에게 상당한 피로감을 주고 직장 내 분위기를 크게 저해한 것으로 보인다.

[글쓴이의 생각]

단순히 직원의 비위행위가 회사에 피해를 입힌 것이 아니라 다른 직원들에게 피해를 주었다면 이를 더 중하게 본다. 따라서 다른 직원들의 고충을 어필한다면 법원 또는 노동위는 고용관계 지속의 필요성에 대해 의문을 품게 된다.

또한 피징계자는 2021.1.27.자 폭행 직후 피고에게 “추후 재발하지 않도록 하겠으며 향후 동일한 사례가 발생할 경우 어떠한 조치도 감수하겠습니다. 회사 내 비품은 절대로 가져가지 않겠습니다. 회사 내 동료와 말다툼 및 폭행은 절대하지 않겠습니다.”라는 내용의 확인서까지 작성하여 제출하였으나, 이후에도 폭행과 회사 소모품 반출을 반복하였다.

[글쓴이의 생각]

흔히 징계의 빌드업이라 표현되는 항목이다. 재발방지 확인서 등이 있었으나 이를 재차 하는 경우, 징계 정당성에 상당한 힘을 얻게 된다.

피징계자의 뇌출혈 병력 등 원고가 주장하는 사정을 고려하더라도, 피징계자의 비위행위가 스스로 통제할 수 없는 정신질환에 기인한다거나, 피징계자가 자신의 행위에 대한 책임을 감면받아야 할 정도로 사물변별 능력 또는 의사결정 능력이 없거나 미약하다고 보기 어렵다. 피징계자는 이 사건 해고 이후 병원을 방문하여 정신적 장애와 관련한 재활의학과, 정신건강의학과 전문의의 소견서를 받았으나, 이는 주로 피징계자의 호소에 근거한 추정으로 보인다. 설령 피징계자의 정신질환이 피징계자의 비위행위에 일부 영향을 미쳤다 하더라도, 피징계자의 비위행위의 내용 및 정도, 횟수 등에 비추어 이 사건 해고가 사회통념상 현저하게 타당성을 잃었다고 볼 수 없다.

[글쓴이의 생각]

비위행위 전에 해당 질환에 대한 기록이 있고, 회사가 이를 알고 있었음에도 적절한 조치를 해주지 않았다면 문제가 됐을 수 있다. 그러나 달리 그렇게 볼 항목이 없다.

'2) 이 징계는 인사규정시행세칙을 위반하였으므로 절차상 위반사항이 있다.'는 주장에 대하여

피징계자가 드는 인사규정시행세칙 제67조제2항에 의하면, 회사의 인사위원회는 경찰 등 수사기관에서 징계혐의자에 대하여 수사 중인 경우 당해 사건에 관하여 징계절차를 진행시키지 않을 수 있는 재량을 가질 뿐, 징계절차를 반드시 중단하여야 하는 것이 아니다. 이와 달리 징계혐의자에 대한 수사 중에는 징계절차를 중단해야 한다는 전제에 선 피징계자의 주장은 이유 없다(더구나 피징계자에 대한 불송치 결정은 그 혐의사실이 인정됨에도 불구하고 피해자의 처벌불원의사가 제출되었기 때문으로, 이러한 수사결과를 징계양정에 반영하지 않은 것을 두고 재량권 남용이라고 보기도 어렵다). 피징계자의 이 부분 주장 역시 이유 없다.

[글쓴이의 생각]

회사 사규에서 '할 수 있다.'와 '해야 한다'의 차이는 매우 크다. '할 수 있다.'라고 되어 있는 경우 그 재량권이 인정된다. 따라서 사규의 목적에 따라 그 문구를 신중히 선택해야 한다.

[총평]

징계는 다른 직원들의 근로환경을 개선하는 큰 해법이 될 수 있다. 이 직원이 해임되어 다른 직원들의 근로환경은 크게 개선되었을 것이다.

막연하게 드라마에서 보는 인사팀 일과 실제 회사에서 인사의 일은 다르다.

드라마 속에서 대부분 채용을 하는 모습, 회사 측에서 직원(주인공)에게 불이익을 주는 모습, 해고를 하는 모습 등 특정 레퍼토리에서 자주 나온다. 또한 인사팀이 가지는 이미지 때문인지 취준생들에게 선망받는 직업 중 하나이다.

HR 직무는 회사의 전략을 토대로 ①새로운 직원을 채용하고, ②사내 직원을 대상으로 평가, 개발, 보상 그리고 ③퇴직을 하는 업무이다. HR이 하는 일은 직원에게 영향을 미치고, 이는 고객에게 영향을 주어 회사의 이익으로 연결되게 된다.

일반적인 대기업 기준으로 본다면, 채용, 배치, 육성, 평가, 보상, 퇴직이라는 HR 주요 부서 기능 안에서 한 기능을 담당하는 팀에 배치되어 일을 할 것이다(규모가 큰 기업일수록 한 가지 기능만을 수행할 가능성이 높다.). 각 기업마다 기능이 얼마나 세분화 되어 있고 구체적으로 어떤 일을 하는 지 알고 싶다면, 각 기업의 채용공고를 확인하면 된다.

현대자동차 채용 공고 포지션 중 하나이다. 이를 보면 '인재 영입'에 상당히 힘을 쓰고 있다는 것을 알 수 있다. 또한 글로벌 영입을 강조하는 것을 보아 당연하게도 글로벌 사업 확장을 중요시 여긴다는 것을 볼 수 있다. 이렇듯 각 기업의 채용공고를 분석하는 것만으로도 대략적인 정보를 알 수 있다.

이렇듯 HR 부서는 직원과 연관된 핵심적인 사항을 담당하는 모든 부서를 의미한다. 내가 다니고 있는 회사의 HR 부서를 생각나는대로 나열해보자면 인사제도 기획, 채용, 평가, 배치, 승진, 징계, 임원인사, 보수(급여), 복지,  노사관계, 인재관리 등 여러 부서들이 있다. 

모든 부서가 하는 일을 일일이 설명하기 어렵겠지만 평가 업무를 예로 설명하자면, 연말 평가를 진행하는 기업이라면 연중에는 직원 목표수립/코칭, 특정 시기별 목표 달성도 측정/코칭, 평가자 교육, 평가제도 기획 등이 이루어진다. 그리고 연말에는 실제 평가를 운영한다. 각 조직별 평가 그룹 설정, 평가자들의 평가, 평가 예외사항 적용, 평가 결과에 따른 후속사항 등이 진행된다.

회사에서는 단순히 기획된 제도를 운영하는 것 뿐만 아니라 다양한 딜레마를 해결하기 위해 노력한다. 예를 들면, '서로 다른 업무를 수행함에도 같은 직급끼리 상대평가하는게 과연 옳을까?', '승진 연차인 대상자에게 고평가를 주는 문제를 어떻게 해결할 수 있을까?', '성과와 역량을 과연 구분해서 평가할 수 있을까?' 등 평가에 있어서도 다양한 문제들이 있다. 기획만 하면 제대로 운영되는 것이 아니다.

HR 부서의 주요 업무는 아래와 같지만, 그 안에서 이루어지는 일들은 상당히 다양하다. 사람에 관련된 업무이고, 사람이 하는 일이 대부분이기 때문이다. 

  ※ HR 부서의 주요 업무

  1) 인사관리 : 채용, 교육, 평가, 보상, 승진 등 직원들의 전반적인 인사사항을 관리하고 지원하는 업무

  2) 조직관리 : 조직문화 및 인재가치 정립, 전파, 인사관리와 연계하여 조직구조와 각 조직의 역할을 설계, 개선하는 업무

  3) 인재개발 : 직원들의 역량, 잠재력을 발굴 및 개발하는 업무

인사직무는 기업의 가장 중요한 요소 중 하나인 '사람'과 관련된 모든 업무를 의미한다. 그렇기 때문에 직무의 범위는 굉장히 광범위하며, 채용, 교육 및 개발, 퇴직, 보상 및 혜택 관리, 직원 관계 관리, 조직 개발 등 다양한 부분이 범위에 포함된다.

1) 채용

기업의 인재 채용 프로세스를 관리하는 절차로 이는 직무 분석, 채용 공고 게시, 이력서 및 지원서 검토, 인터뷰 진행, 최종 후보자 선발 등으로 이루어져 있다. 적합한 인재를 찾아 조직에 영입시키는 것은 회사의 경쟁력 제고에 있어 가장 중요한 요소이기 때문에 가장 핵심적인 기능 중 하나이다.

2) 교육 및 개발

직원들이 기술적, 전문적, 개인적 능력을 향상시키는데 필요한 교육과 훈련을 제공하는 기능이다. 이는 조직의 전체적인 역량 향상에 기여하여 성과를 창출한다. 조직의 사업과 경영방향은 항상 변하기 때문에 회사에서 필요로 하는 역량은 항상 변할 수 밖에 없는데, 이 때마다 채용을 하거나 외부에 맡길 수 없기 때문에 교육은 조직에 필요하다고 할 수 있다.

3) 퇴직
직원이 조직을 떠나는 프로세스로 퇴직 절차의 관리, 퇴직금 지급, 퇴직 인터뷰 등을 의미한다.

4) 보상 및 혜택 관리
급여, 승진, 복리후생, 보너스, 연금 등 직원들의 보상 체계를 관리하고 개발하는 기능이다. 최근 가장 중요해진 기능으로 공정한 보상을 통해 직원들의 만족도와 생산성을 높여야 하기 때문에 직원들의 동기부여에 있어 가장 중요한 요소이다.

5) 평가

직원에 대한 인사적 업무 수행을 위해 기초적을 필요한 기능이 바로 평가이다. 평가를 통해 보상이 이루어지고, 교육 대상자가 선정되고, 승진 대상자가 선정되기 때문이다.

6) 직원 관계 관리

직원 간의 충돌을 조정하고, 조직 내에서의 의사소통을 개선하며, 작업환경을 최적화하는 기능이다. 이는 실무적으로 인사 직무에 상당한 신뢰성을 담보하는 기능으로 직원 관리를 어떻게 하느냐에 따라 직원들이 인사팀에 가지는 생각이 달라지게 된다. 필요하다면 징계 등을 통해 인사팀은 직원 관리를 해야만 한다.

7) 조직 개발(구조 및 문화)

인사 직무는 조직 구조를 효율적으로 설계하고, 역할과 책임을 명확히 하는 역할도 해야 한다. 결국 직원들은 조직에 속해 일을 하고, 조직문화에 따라갈 수 밖에 없기 때문에 어떤 조직구조, 조직문화이냐는 인사 기능이 작동하는데 가장 중요한 요소 중 하나이다.

이처럼 인사직무는 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 중요한 역할을 하며, 조직 내에서 인간 자원을 가장 효과적으로 활용하는 방법을 찾는 직무라 할 수 있다. 

일반적으로 취업을 준비할 때는 흔히 HRM과 HRD로 나누어 준비를 하는데, 그 만큼 각 역할의 결이 많이 다르기 때문이다.

인사 관리(Human Resource Management, HRM)는 조직의 인적 자원을 효과적으로 활용하고, 좋은 근무 환경을 제공함으로써 직원들의 성과를 향상시키는 역할을 한다. HRM은 개념적으론 모든 인사 활동을 포괄하며, 이는 채용, 보상, 교육, 직무 설계, 직원 관리 등을 포함한다. 다만 실무적으로는 교육 기능을 제외하고를 그 외 기능을 의미한다. HRM은 전체 조직의 목표를 달성하는 것을 위해 인적 자원을 조정, 관리, 분배하는 역할을 담당한다.

반면 인사 개발(Human Resource Development, HRD)은 조직 내 인적 자원의 성장과 발전에 초점을 맞춘 교육을 의미한다. HRD는 직원들의 지식, 기술, 능력 개발을 지원함으로써 직원의 자기실현을 돕고 조직의 목표 달성에 이바지하는 역할을 한다. 교육, 조직 발전, 경력 개발 등을 통해 개인, 그룹, 조직의 효과성을 향상시키는데 집중한다. 교육 기능의 중요도는 업종과 회사의 사업전략에 따라 그 정도가 다르며, 교육 성과 측면에서 입증이 어렵기 때문에 내부적으로 공격을 받는 경우도 있다.

사실 이 두 분야는 서로 보완적인 관계이며, 기능이 서로 어우러져야만 제대로 된 인사가 가능하다. 직원의 입장에서는 인사를 각 기능별로 나누어 판단하지 않고, 통합하여 판단하기 때문이다.

기계적 패러다임(테일러리즘), 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임 등 4가지 패러다임 모두 인사 커리어를 생각하는 사람들에게 몇몇 시사점을 준다. 단, 아래 내용은 본인의 개인적인 의견으로 각자 생각하는 시사점을 정리하면 좋다.

테일러의 과학적 방법론을 생각해보면 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 일의 의미를 직원들이 찾도록 하여 기업의 매력도를 높일 수 있다.

호손공장의 실험을 통해 알게 된 비경제적 요인의 중요성은 결국 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계가 중요하다는 시사점을 준다. 비경제적 요인의 목적은 회사와 직원의 금전적 계약 관계를 돈독히 하기 보다는 일종의 회사와 직원의 사회적/심리적 관계를 증진시키는데 있다. 그러므로 단순히 비경제적 요인으로 생각하기 보다는 회사와 직원 간 관계로 생각해야 한다.

경영전략적 패러다임(인적자원) 관점은 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다. 이는 곧 핵심인력의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

노동지향적 패러다임에서 주장하는 새로운 관점은 사실상 기업에서 실현되기는 어렵다. 하지만 기업 입장에서 노동지향적 패러다임이 직원들이 가지는 인식일 수 있다는 점은 한 번쯤 생각해 보아야 할 문제이다. 회사에 대한 직원의 기대수준, 인식 등은 동기부여 관점에서 중요한 요인 중 하나이다. 회사에 대한 무조건적인 충성은 구시대적 발상으로 직원들은 회사보다 본인의 삶을 가장 우선하기 마련이다. 그러므로 기업은 과연 회사의 이익과 직원들의 삶의 균형을 어떻게 찾아야 하는가를 생각해야 한다.

노동지향적 패러다임은 기계적 패러다임 방식에 대한 저항에서 나왔다. 실용주의적 관점 보다는 규범주의적 관점으로 인간의 존엄성 측면에서 자본가와 직원이 동일한 위치에 있어야 한다는게 핵심 주장이다. 

이전 패러다임이 모두 방향은 다를 지라도 근본적으로 회사 이익 추구 관점이었다면, 노동지향적 패러다임은 직원의 이익 관점에 초점을 맞춘다. 따라서 직원의 고용안정, 직원을 위한 근무환경 설계, 임금 증대를 최우선으로 삼는다. 기존과 전혀 다른 새로운 관점을 제시했다는 점에서 의의는 있다.

직원의 만족이 곧 회사의 성과로 이어지기 때문에 직원 만족을 추구하는 것과는 다르다.

직원의 만족이 우선이고, 회사의 성과가 발전하는 건 그 후이다.

이 패러다임의 가장 큰 목표는 노동자들의 복지와 만족도를 높여 조직의 생산성과 경쟁력을 강화하는 것이다. 그래야만 지속될 수 있기 때문이다. 그리고 아래 5가지를 주요 원칙으로 삼는다.

1. 공정한 대우 : 노동자들이 능력과 노력에 따라 성장하고 보상받을 수 있는 환경을 조성하고, 불공정한 대우를 최소화
2. 개인의 발전 지원 : 교육과 훈련, 직무 개발 등을 통해 노동자들의 개인적인 성장과 능력 향상
3. 노동자의 참여와 소통 : 의사결정 과정에 노동자들이 참여할 수 있도록 하고, 정보와 의견을 공유할 수 있는 체계를 마련
4. 안정적인 고용과 노동조건 : 안정적인 고용과 경쟁력 있는 급여, 복지 혜택을 제공하며, 근로자의 건강과 안전을 보장
5. 인간중심의 조직문화 : 노동자들의 존중과 인간성을 중시하는 조직문화를 유지하고, 다양성과 포용성을 강조

이 관점의 가장 큰 문제점은 과연 노동지향적 패러다임을 가진 기업이 다른 기업들 사이에서 생존할 수 있겠는가에 있다. 직원들에게 아무리 좋은 기업일지라도 그 기업이 다음날 사라진다면 아무런 의미가 없다. 이 문제가 해결되지 못한다면, 다시 자본지향적 관점으로 되돌아 갈 수밖에 없다. 기업의 생존은 회사와 직원 모두에게 필수불가결한 조건이기 때문이다.

일에 매몰되서는 안된다. HR부서에서 흔히 발생할 수 있는 문제이다.

나는 최근 가정에서 아이가 공기청정기에 장난감을 넣는 바람에 공기청정기를 분해한 적이 있다. 생일초 같은 작은 장난감 여러개를 꺼내야 하는 작업이었다. 어느정도 분해를 하고나서 분해가 막히는 부분이 있어 혼자 끙끙거리던 와중에 지나가던 와이프가 "그냥 들어서 흔들면 이제 나오겠는데"라고 하였고, 들어서 흔드니 바로 나왔다.

(물론 분해하기 전에는 나올 수 있는 공간 자체가 좁아 나올 수 없는 상황이었다.)

지나고 나서 생각해보니, 회사에서도 이런 일이 많다고 생각했다.
정작 일의 목적, 본질은 잊은 채 프로세스, 제도 등에 휘둘리는 것이다.

모든 HR제도는 그 제도 기획 목적이 있다.

예를 들면, 수시채용의 목적은 현업부서에서 필요한 직원을 적시에 채용하여 회사 사업과 성과에 차질이 없도록 하기 위함이다. 반면 평가는 당해년도 해당 직원이 보여준 성과에 대해 평가를 하는 것이다.

하지만 이런 본질을 잊은 채 수시채용을 하더라도 공개채용과 동일한 절차를 밟아 채용 기간이 상당히 소요되거나, 빠른 배치를 이유로 교육없이 수시채용된 인원을 바로 배치한다면 제도의 목적과는 다르게 현업부서에서 오히려 고충을 토로하는 요소가 될 수 있다. 또한 평가에서도 승진 대상자 여부, 직원의 근속 등을 고려하게 되면 직원들의 동기부여 목적은 상실된 채 오히려 동기부여를 저해하는 요소가 될 수 있다.

HR부서 업무이든 아니면 그 어떤 일이든 간에 일의 목적이 있다. 목적이 없다면 그 일은 해야 할 필요가 없는 일이고, 목적이 훼손된다면 업무를 수정할 필요가 있다. 그것이 바로 HR부서가 가져야 할 유연한 자세이다.

이전에 두 패러다임이 직원에 대한 관리 관점이었다면, 경영전략적 패러다임은 직원을 자원 관점에서 전략적으로 바라보는 것이다. 직원 자체가 기업 경쟁력의 원천이라는 인식으로 HR의 능동적인 역할이 강조되기 시작했다. 

자원 이론에 따르면, 기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 경쟁사 대비 자사만이 가지고 있는 자원이 있어야 하며(자원의 이질성), 그 자원을 다른 경쟁사가 쉽게 모방하지 못해야 한다(자원의 비이동성). 그러므로 기업은 자사의 직원이 차별화된 경쟁력을 가질 수 있도록 직원에게 투자를 해야 하며 개발해야 한다. 또한 해당 직원들이 다른 곳으로 이동할 수 없도록 회사는 직원들에게 매력적인 가치를 제공해야 한다.

단순히 인적자원 경쟁력이 확보되었다고 해서, 기업 자체가 경쟁력있는 기업으로 바로 변하는 것은 아니다(자원만으로 기업은 성공할 수 없다.). 다른 자원과 기업전략, 조직 구조 등과 유기적으로 연계가 되어야 한다. 이 모델을 그림으로 표현하면 아래 '그림1'과 같다. 

각 요소 간 적합성이 최대한 발휘되어야 하는데, 이전에는 단순히 인적자원관리가 하나의 도구로 취급되어 왔다면 이제는 경쟁력의 중요 요소로 인식되기 시작했다. 
 
최적의 경쟁력을 위해서는 우선 회사는 정치적, 경제적, 문화적 환경 요소는 외부 요인으로 빠르게 파악해야 한다. 또한 직원들이 회사의 전략에 맞게 움직일 수 있도록 전략 내에서 인적자원이 움직여야 한다. 특히 인적자원은 조직구조라는 틀 속에서 속해 있으므로 조직구조와 연계도 중요하다.

경영전략적 패러다임은 회사 입장에서 가장 이상적인 패러다임으로 최근 인사전략 트렌드에 부합한 방향이다. 다만 몇 가지 문제점 있다. 우선 전략-조직구조-인적자원 간 최적의 적합성을 찾는 방법론이 없다. 그리고 성과를 측정하기도 어렵다. 또한 조합이 어떠냐에 따라 그 경쟁력이 달라진다고 가정하고 있으나, 실제론 인적자원 자체가 효과적이라면 전략과 조직구조와의 조합이 어떻든 간에 그 실효성은 있을 수밖에 없다.

인적자원 관점은 최근 여러 선도기업들이 가지고 있는 관점으로 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다(직원의 이탈방지를 위해 회사의 매력도 외 다른 요인을 통해 이탈 방지를 하는 경우 이는 곧 회사의 부작용을 가져온다. 예를 들면, 직원들의 이탈 방지를 위해 휴가 시 면접 여부를 체크하거나 타 기업의 문화, 비젼 등을 비하하는 등). 이는 곧 핵심인재의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

1920년대 테일러의 과학적 관리법을 활용하던 '호손공장'에서 생산성 향상이 생각보다 이루어지지 않자 직원의 작업능률 향상을 위해 연구를 시작했다. 크게 ①조명실험, ②계전기 조립작업 시험, ③면접 조사, ④배전기 전선작업실의 관찰 4가지이다. 엘튼 메이요가 주도한 이 연구 결과, 근로자는 기계적 존재가 아닌 사회적 존재로 경제적 보상뿐만 아니라 비경제적 보상(조건) 등도 중요하다는 사실을 알게 되었다.

'조명실험'의 경우, 조명도의 높낮이와는 상관없이 작업능률이 향상되어 조명과 같은 작은 한 요인만으로는 작업능률에 영향을 미칠 수 없다는 결론을 얻었다(실험이 진행된다는 사실만으로 모든 직원들의 능률이 향상되었다.).

직원들이 함께 일하고 싶은 동료를 선택하게 한 '계전기 조립작업 실험'에서는 사회적 관계가 우호적이면 생산성 또한 향상되는 것으로 나타났다.

'면접조사'는 앞서 이루어진 계전기 조립작업 실험 결과를 심층적으로 조사하기 위한 연구 과정으로 직원의 근로의욕이 개인적인 감정뿐만 아니라 속한 집단의 사회적 조건에 더 크게 좌우된다는 사실이 확인되었다.

마지막으로 이루어진 '배전기 전선작업실의 관찰'에서는 회사의 규칙과는 다른 특정 집단의 직원 간 내부 규범이 있다는 결과를 알 수 있었다('일을 적당히 해야 한다.', '동료에게 해로운 사실을 상급자에게 말해선 안 된다.' 등 회사의 규칙과는 반하는 규범).

호손공장의 실험 결과는 다음과 같다. ①사회적 능력 또는 관계가 작업능률에 중요한 역할을 한다. ②비경제적 보수가 직원의 만족도에 중요한 영향을 미친다. ③과도한 직무 전문화는 오히려 비효율적이다. ④직원은 회사의 방향, 규범 등에 대해 개인이 아닌 집단으로 반응한다.

이 새로운 패러다임을 통해 경제적 보상뿐만 아니라 다른 요인도 생산성에 영향을 미친다는 인식이 퍼지게 되었다. 다만 몇 가지 반발 또한 있었는데, 우선 과연 기업 내에서 특정 집단의 직원 간 규범이 생길 수 있는 지이다. 실험에 따르면 이는 공식적인 조직이 아닌 비공식적 조직으로 이 현상이 과연 모든 기업에 통용될 수 있는 지가 의문이 들 수밖에 없었다. 또한 생산성에 영향을 미치는 다른 요인의 발견은 자칫 경제적 보상을 등한시할 수 있기에 노동자들의 반발을 사기도 했다.

이 실험이 주는 의미는 회사와 직원의 사회적/심리적 관계가 중요하다는 점이다. 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계 등이 중요하다. 이 비경제적 요인에는 많은 요소들이 영향을 미친다. 업무 공간, 직원들 간의 배치자리, 조직문화, 회사에 대한 직원들의 신뢰도, CEO의 매력도 등이 있다.

이 부분은 기업에서 측정하기도 어렵고, 과감히 투자하기 어려운 것도 사실이다. 하지만 단순히 급여만으로 직원들이 움직이는 시기는 지났다. 단순히 직원과 계약적 관계만을 유지하는 것은 언제든 직원이 떠날 수 있다는 것을 의미한다. 직원들이 계속해서 회사에 근무할 수 있도록 만드는 것은 바로 회사와의 사회적/심리적 관계이다(허츠버그의 2요인 이론과 유사한 개념으로 급여는 불만족 요인이지만 만족 요인은 되지 못한다. 만족 요인들이 좋아질 수록 직원들은 회사에 기여할 것이다.).

첫 인적자원관리의 시작은 바로 테일러부터 시작되었다. 사실 인적자원관리의 시작이라기 보다는 현대 경영의 시작이라고 하는 것이 맞을 것이다. 다만 테일러의 과학적 관리로부터 사람에 대한 관리도 체계적으로 시작되었기에 인적자원관리의 첫 시작이라 할 수 있다.

기계적 패러다임(테일러리즘) : 단순화, 반복화, 작업화

기계의 작동원리에서 착안하여 사람과 일에 대한 관리도 기계적으로 접근한 패러다임이다. 1900년~1920년 사이 미국 경영학자인 테일러의 과학적 관리법이 그 시작이다. 테일러는 시간 연구, 동작 연구 등을 통해 동작을 세분화하고 동작마다 시간을 측정하였다. 그리고 이를 기반으로 근로자들이 동일한 동작을 반복하며 숙련도가 쌓이도록 분업하여 생산성을 향상시켰다(일종의 아담 스미스 분업의 원리).

그러나 동시에 부작용도 발생했다. 이전에는 한 사람이 완결적인 업무를 수행하며 업무에 보람을 느낄 수 있었지만, 분업화가 되며 이를 느끼기가 어려워졌고 오히려 지루함을 느끼기 시작했다. 즉, 일의 의미를 상실한 것이다. 또한 기계적 방식으로 육체적 부담 또한 있었다(동일한 동작 반복). 이로 인해 고의적으로 태업을 하는 근로자도 발생했다.

이러한 문제를 해결하기 위해 나온 동기부여 방법이 바로 '성과급'이라는 임금제도이다. 테일러는 ①적절한 하루의 성과 수준, ②표준적인 작업 조건, ③성공에 대한 높은 보수, ④실패에 대한 손실 등 4가지 기준을 분명히 세워 성과급 제도가 운영되도록 하였다. 그 결과 근로자들은 본인들의 성과에 따라 임금을 가져가게 되었다.

다만 이후 또 다시 문제가 발생하는데 테일러는 적절한 노동 시간과 휴식을 중시하였는데, 그 생각과는 달리 과학적 관리법은 '임금'을 통해 합법적으로 노동자들을 과노동하게 하는 도구로 활용된다. 또한 임금 외 근로자의 작업 환경은 외면되었다.

테일러의 과학적 방법론에서 알 수 있듯이 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 기업의 매력도를 높일 수 있다. 우리나라에서 최근에 이러한 경향이 더 강해지고 있다. 회사가 자신과 맞지 않아 일의 의미를 찾기 어려우면 퇴직을 한다. 아니면 더 좋은 조건의 회사가 있으면 이직을 한다. 더 이상 평생 직장의 시대가 아니다.

물론 성과급과 일의 의미 충족까지 동시에 할 수 있는 기업이 최고의 기업이다. 하지만 매우 어렵다.

종종 인적자원관리의 역사를 알아야 할 필요가 있는지 의문을 가지는 사람이 있다. 매우 합리적인 의문이다.

최근 인사 트렌드만 알기에도 시간이 부족할 수 있기 때문이다.ㅠ다만 인적자원관리의 역사와 그 패러다임을 알아야 하는 합리적인 이유도 있다. 이는 어느 회사를 입사해서도 그 회사의 HR 변천사를 알아야 하는 이유와 동일하다. 

우선 그 흐름을 알고, 변화된 이유를 알면 HR 제도 시행 시 발생할 수 있는 파급효과에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. HR 패러다임의 변화가 생기는 시점은 그 전에 수많은 파급효과가 쌓여 조직적 문제로 대두되고, 비효율성이 쌓였을 때이다. 따라서 비효율이 쌓이기에 앞서 통찰력을 가지고 있다면, 파급효과를 예측하여 문제를 방지할 수 있고, 새로운 패러다임을 적시에 제시할 수 있게 된다.

또한 회사 내에는 다양한 세대가 함께 일을 한다는 점도 중요하다. 이는 곧 과거 인사관리를 경험한 사람도 조직 내에 함께 있다는 사실을 의미한다. 인사담당자는 이들을 이해하거나, 새로이 변화된 제도를 이해시키는 것 그리고 이전 제도와의 비교를 위해서라도 알아야 한다.

그리고 인사제도의 변천사는 조직문화와도 큰 관련이 있다. 조직 구성원들은 인사제도에 따라 움직인다. 그리고 이는 조직문화로 형성된다. 즉, 조직문화는 현재의 인사제도만으로 형성된 단편적인 요소가 아니다.

긴 기간을 걸쳐 변화된 인사제도에서 축적된 문화이다. 공기업에서 민영화된 기업이 계속해서 공기업의 문화를 가진 이유가 바로 이 이유에서 기인한다. 그러므로 회사에 입사하게 된다면 그 회사의 인사제도 변천사를 파악하는 것이 가장 중요하다. 

다만 회사 하나하나의 변천사를 모두 알 수도, 그럴 필요도 없다. 하지만, 대표적인 경영학에서의 인적자원관리 패러다임 변천사는 조금 알 필요가 있다. 다음 시리즈부터는 기계적 패러다임, 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임에 대해 순차적으로 글을 쓸 예정이다.

경영에서 활용되는 인적자원관리는 개념은 조직의 성과를 창출하기 위해 추진하는 사람과 관련된 모든 활동을 의미한다.

따라서 '일(직무)'과 '사람'이 인적자원관리의 가장 본질적인 요소라고 할 수 있다. 즉, 일을 효과적으로 수행하기 위한 방법 그리고 이를 수행하는 사람을 관리하는 이론이 바로 인적자원관리이다.

보통 인적자원관리라 하면 '사람'에만 치중하는 경향이 많아, HR 이슈가 발생했을 때 그 문제의 본질을 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다. 이 경우 문제의 원인을 단순히 직원의 문제로만 돌리거나, 인사 제도에만 돌리는 등 잘못된 결과를 도출하게 된다. 그래서 빈번히 인사 제도를 바꾸고, 실패하고 악순환이 반복된다.

마지막에는 '우리 회사는 직원이 문제다!'라는 냉소주의에 빠지고 직원과 인사부서 간 거대한 벽이 생긴다. 하지만 사실 문제는 대부분 '일'에서 발생한다. 회사의 일하는 방식, 사업 진행 현황, 주요 사업 구성 등 일과 관련된 다양한 요소가 영향을 미친다.

그렇기에 HR 전문가라면 당연히 HR 기능 외에도 조직구조, 비즈니스 모델, 조직문화(일하는 방식) 등도 알아야 한다.

'일'도 중요하다는 사실을 잊어서는 안 된다. 다음사항은 HR 담당자라면 한번 쯤 생각해 볼만한 사안이다.

Thinking Point#1
"회사의 성과와 근로자의 만족 중 더 중요한 것은?"

※ 뉴스링크: https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LS2D&mid=shm&sid1=102&sid2=251&oid=003&aid=0010701593 

코로나 이전에 재택근무는 매우 보기 힘들었는데,

이제는 대부분의 대기업에서 시행하고 있고, 많은 기업들도 이를 준비하고 있다.

과도기이기 때문에 아무래도 많은 이슈들이 생길 수 밖에 없고, 

HR은 이에 대해 어느 정도 미리 알고 있을 필요가 있다.

1. 연장근로 여부를 어떻게 확인할 수 있을까?

재택근무가 아닐 때는 회사에서 직원들이 일하기 때문에 별도로 연장근로를 하는지 검증할 필요가 없었다.

그러나 재택근무 중이라면 얘기가 달라진다. 

출근 여부는 사내 메신저 접속 등으로 알 수 있을지 몰라도, 퇴근 여부는 알기 어렵다.

물론 당연히 재택근무 여부와 상관없이 연장근로는 연장 여부에 따라 지급되는 것이 맞다.

다만 항상 복무와 관련하여 회사와 근로자 간 신뢰 이슈는 항상 발생하기에 어쩔 수 없이 확인하는 절차가 필요하다.

그리고 회사에서 일하는 것이 아니기에 원거리에서 확인할 수 있는 방법을 찾아야 한다.

최대한 기존 시스템을 활용한다면 화상회의 시스템 등을 활용하여 작업하는 컴퓨터 화면을 녹화한 뒤

이를 연장근로의 근거 자료로 제출하고, 회사가 이를 확인하는 방법이다.

또는 회사가 가상화 PC를 활용한다면, 가상화 PC에서의 작업 내역을 확인해도 된다.

그 다음으로 과업 기반으로 재택근무 근로시간 동안 수행 업무를 협의하는 방법이다.

예를 들면, 9~18시 사이 완결해야 할 업무를 관리자와 협의하고, 이를 수행한다.

다만 이외 업무 발생 시, 사전에 소요시간을 정하고, 정한 시간만큼 연장근로로 인정한다.

(일종의 배달기사들이 근로시간에 관계없이 건당 급여로 인정받는 것과 비슷한 개념이다.)

마지막으로 만일 회사가 업무용 메타버스를 구축한다면, 문제는 말끔히 해결된다.

원격으로 어디서나 함께 근무하는 개념이므로 회사에 출근하는 것과 동일해진다.

2. 재택근무 시 교통비를 지급해야 할까?

개념적으로 생각해 본다면, 교통비는 원래 출퇴근 비용으로 주는 급여이므로 재택근무 시에는 줄 필요가 없다.

그러나 만일 실비 개념이 아니라, 고정적으로 전 직원에게 지급해왔다면 이는 임금의 일환으로 보여지기 때문에,

재택근무 시에도 당연히 지급해야 한다.

회사가 실비 개념으로 교통비를 지급해왔다면, 재택근무 시에는 지급할 필요가 없어진다.

(식비도 이와 동일하다.)

3. 재택근무를 어떻게 효율적으로 운영할 수 있을까?

근본적인 고민은 과연 코로나가 끝난 이후에도 재택근무를 운영해야만 하는가이다.

그리고 이 질문은 곧 재택근무를 어떻게 효율적으로 운영할 수 있는가로 바뀔 수 밖에 없다.

직원들은 재택근무를 사무실 근무보다 더 선호할 수 밖에 없다.

그리고 한번 경험한 플러스 요소는 다시 없애거나 하기는 어렵다(직원들의 업무 동기/의욕 감소).

그렇기에 사실상 코로나가 사라질 지라도, 재택근무는 사라지지 않을 것이다.

재택근무 시 가장 큰 이슈는 바로 소통과 협업이다. 

직원들과 상호 소통과 협업이 잘 되는 지 우려가 될 수 밖에 없다.

※ 뉴스링크

https://www.saramin.co.kr/zf_user/help/live/view?idx=108410&utm_source=comm&utm_campaign=link&utm_medium=conma&utm_term=1&listType=news

채용 트렌드와 그 이면의 원인까지 볼 줄 알아야만, 취업 시장에 대응할 수 있다.

8월 23일 사람인 뉴스에 따르면, 올해 하반기도 역시나 가장 중요한 역량이 '직무 적합성'이다

그렇다면 왜 직무적합성이 가장 중요할까? 내 생각에 그 이유는 아래와 같다.

1. 대규모 공개채용에서 수시채용으로 채용 방식이 변화하고 있다.

본래 공개채용 후 신입사원 연수를 통해 회사는 배치 전에 직원들의 역량을 파악할 시간이 있었다.

그러나 이제 수시채용으로 바뀌면서, 입사 이후 바로 배치가 이루어지는 경우가 많아졌다.

(수시채용의 목적은 인력 소요를 수시로 대응하기 위함이므로, 교육의 기간은 짧아질 수 밖에 없다.)

따라서 직무적합성은 채용 과정에서 평가해야만 한다.

해당 부서/직무에 적합할 사람을 뽑아 바로 일을 해야 하기 때문이다.

2. 직무와 맞지 않아 퇴사하는 직원들이 많아지고 있다. 

평생 직장 개념은 이제는 취업시장에서 사라진지 오래이다.

흔히 말하는 MZ세대는 더 이상 한 조직에만 머무르는 것을 미덕이라 생각하지 않는다.

무엇보다 본인과 맞지 않는다 생각하면 과감하게 조직을 떠난다.

그래서 기업들은 최소한 직무 적합성 문제로 퇴직할 구직자는 거르고자, 직무 적합성을 많이 본다.

실제 수행하는 업무와 그 직원의 희망 업무가 같다면, 퇴직율은 떨어지기 때문이다.

3.  전문화된 직무와 그에 따른 커리어가 회사와 직원 모두에게 필요하다.

이전 세대와 달라진 점 중 하나가 바로 커리어에 대한 직원들의 욕구이다.

회사의 방향에 따라 커리어가 달라진 이전과는 달리 이제는 직원들 스스로가 커리어를 찾고, 만들어가고 있다.

그러므로 직무 채용은 필수불가결한 요소 중 하나이다.

즉, 직무를 통합하여 채용하는 것은 오히려 회사의 매력도를 떨어뜨린다.

또한 기업 입장에서도 손해가 아닌 이유는 직무 전문으로 커리어를 쌓는 사람은

상시 자기계발을 하는 사람이기에 회사 입장에서도 이런 직원들 더 선호한다.
(물론 일은 안하고 자기계발에 빠진 사람은 예외이다.) 

이외에도 여러가지 이유가 있을 수 있다.

다만 큰 방향에서는 위와 같은 이유로 앞으로도 계속 '직무 적합성'이 매우 중요할 것이라 본다.

최근 IT 개발자 인재 유치를 위한 경쟁이 일괄 연봉 상승으로 이어졌다. 특히 게임업계는 하나의 경쟁처럼 줄줄이 연봉을 인상하고 있다.

사실 기업을 운영하는 입장에서는 그럴 수 밖에 없다.

디지털 전환, AI 등 대사회적 변화 트렌드에 있어서 개발 역량이 있는 직원들은 영웅과 같다.

회사에서 그들의 업무는 정말 가치있고, 중요한 일이라고 할 수 있다.

은연 중에 회사 내 임직원뿐만 아니라 회사 외 사람들 조차도

회사의 업무를 중요한 업무, 중요하지 않은 업무로 나누고, 그에 따라 성과를 매기곤 한다

다만 나는 한 번쯤 HR 담당자라면 이를 생각해 봤으면 좋겠다.

과연 회사의 업무를 단순히 중요한 업무, 중요하지 않은 업무로 나누는 것이 맞을까?

단도직입적으로 얘기하자면 나는 그래선 안된다고 생각한다. 

회사의 업무는 1. 중요한 일, 2. 필요한 일, 3. 필요하지 않은 일 이렇게 3가지로 나누어야 한다.

중요한 일은 당연히 회사에서 항상 최우선으로 여겨하는 과제이기 때문에 분류해야 한다. 그래서 어떤 순간에도 모든 직원이 이 업무를 놓치는 일이 없도록 해야 한다. 이는 구성원들이 하나의 목표를 가지고 움직이는 것과도 마찬가지이다. 다만 업무적으로도 분류하는 것이 필요하다. 조직에서 흔히 생길 수 있는 예를 들어보면, 상급자의 지시에 의존하여 일의 중요도가 바뀌는 경우가 많다. 하지만 일의 중요도에 맞춰 모든 구성원들이 움직여야 한다. 이런 문화가 곧 조직의 경쟁력을 강화시키고, 직원들에게 임파워먼트도 할 수 있다(일의 중요도에 맞춰 움직이기만 하면 되므로).

다만 중요한 일을 최우선으로 여겨야 한다는 사실이 다른 업무를 경시해야 한다는 의미는 아니다. 필요한 일도 중요하다. 가치를 창출하는 일은 아닐 지라도, 이 업무들이 원활히 이루어져야만 중요한 일에 집중할 수 있게 된다. 만일 잘 되지 않으면, 정작 중요한 순간에 중요한 일에 집중하지 못하게 된다. 

사실 조직 내 구성원들은 이 업무들을 기피하는 경향이 있다. 특히 회사에서 중요한 일을 하는 직원에게만 대우를 하는 경우 더욱 이런 현상이 생긴다. 이런 현상이 지속되면 직원 간의 위화감이 갈수록 심화된다. 무엇보다도 중요한 일을 하는 직원을 도와주려 하지 않는다.

필요하지 않은 일은 당연히 조직에서 항상 찾아야 한다. 중요한 일이 언제든 필요한 일, 필요하지 않은 일로 변할 수 있고, 필요한 일이 필요하지 않은 일로 변하기도 한다. 문제는 구성원들이 필요하지 않은 일을 본인의 효용가치로 여기면서 이를 포장하면 문제가 생긴다. 계속해서 구성원들은 필요하지 않은 일에 허덕이며, 가치 있는 일에 집중 못하게 되기 때문이다.

이 문제의 가장 큰 책임은 바로 직책자에게 있다. 팀장이 직원의 성과를 실제 결과물이 아닌 일의 양, 근로시간 등으로만 파악하는 경우 이런 현상이 생긴다. 필요하지 않은 일을 찾아 없애고, 남은 시간은 새로운 일을 찾을 수 있도록 직원들을 지원하면 된다. 자연스럽게 이 시간에 직원들은 자기계발과 함께 새로운 일을 찾는다. 이 문화가 계속되면 조직은 항상 효율적으로 움직일 수 있다.

수 많은 영웅들 활약 속에는 사이드 킥이 있고, 숨은 히어로들이 있다. 이들의 중요성을 잊어서는 안된다.

회사에서 한 업무 중에 HR 관련해서 제일 뜻 깊고 흥미로운 경험이었다.

HR 직무로 뽑히고 나서 워크숍 부서에서 근무를 하고 있었는데,

회사 내 채용팀에서 채용 면접 질문지를 개발하기 위한 워크숍 진행을 요청했다.

우선 워크숍의 참석자 분들은 실제 면접위원으로 참석할 예정인 각 직무 별 부서 팀장급 직책자 분들이었다.

(조 구성: 직무별 3~4명)

면접 질문지 개발 워크숍 결과물의 구체적 목표는 총 3가지이다. 

 - 각 직무별 핵심 역량 재정의 및 세부 지표 수립 (현행화)

 - 세부지표마다 면접 질문지 개발(3~5개)

 - 인성역량 3가지 선정 및 역량별 질문지 개발(3~5개)

이를 위해서 우선 워크숍 시나리오를 구성했다.

1. 오리엔테이션

오리엔테이션을 하며 전체적인 일정 소개와 더불어 서로 동물에 비유하며 자기소개를 하면서 분위기를 풀 수 있도록 했다. 다만, 워크숍 시간이 짧기 때문에 간단히 하고 넘어갔다.

(동물에 비유한 이유는 일종의 신입사원들을 봤을 때 첫 느낌도 동물에 쉽게 비유될 것이라는 생각 때문이었음)

2. 핵심역량/세부지표 현행화

단순히 직무별로 기존의 핵심역량/세부지표를 보면서 서로 토론을 통해 현행화하는 것 보다는 생각의 폭과 관점을 조금이나마 새롭게 하기 위해서 흔히 편안하게 하는 '뇌 구조 그리기' 기법을 통해 "최고의 직원의 머리 속 업무는?"을 그려보았다. 그래서 이후 실제 최고의 직원의 머리 속 업무와 역량을 연관시키며 자연스럽게 핵심역량을 발산시켰다.

이후에는 서로 상호 공유하며 생각을 맞추고, 이해했다. 특히 워크숍에서는 이러한 공유 과정이 중요한데, 타인의 의견을 잘못 이해하는 등 곡해해서 잘못된 결과물이 나오는 것을 방지하기 위함이다.

그리고 나서는 서로 공유된 내용을 기반으로 기존 내용을 여러 관점에서 검토하였다. 

- 변경해야 할 것

- 제거하거나 새롭게 추가해야 할 것

- 최종 결과물은?

이를 통해 핵심역량과 세부지표를 현행화하였고, 면접 질문 리스트를 발산하는 과정으로 넘어갔다.

3. 핵심역량 질문 리스트 

질문 발산 과정은 포스트 잇으로 각자 발산하고, 서로 간단한 면접 시뮬레이션을 거치며 공유하는 과정으로 진행했다. 그리고 마지막에는 투표를 통해 최종적으로 3~5개를 선정했다.

질문 리스트는 STAR Question 방식으로 발산했다(이 부분은 구직자에게도 상당히 도움이 된다.).

- S(Situation): 주어진 혹은 예상되는 상황 / 예) 단체 생활을 하면서 구성원 간 생긴 문제를 해결한 경험이 있나요?

- T(Task): 행동의 목적, 목표 / 예) 문제를 해결하기 위해 세웠던 목표는 무엇인가요? 그리고 그 이유는요?

- A(Action):구체적으로 취한 행동 또는 계획 / 예) 문제 해결을 위해 어떤 행동을 했나요? 어려운 점은 없었나요?

- R(Result): 결과 / 예) 결과는 어땠고, 어떤 점을 느꼈나요?

포스트 잇에 발산할 때 해당 관점에서 발산을 했다.

실제 이렇게 예시와 관점을 구분하여 주면 상당히 도움이 된다.

체계적으로 발산할 수 있고, 본인이 생각지 못한 관점도 생각할 수 있는 계기가 되기 때문이다.

당연히 구직자들도 4가지 관점에서 답변을 준비해야 한다.

S→T→A→R 순으로 본인의 경험을 정리하는 것이다. 그러면 면접위원에게 본인의 답변을 잘 전달할 수 있다.

4. 인성역량 질문 리스트

이 부분도 위와 마찬가지로 진행했는데, 특히 인성 부분은 막연한 부분이 강하기 때문에 우선 팀장이라는 직책에서 경험한 뛰어난 직원을 연상하며 초상화를 그리도록 했고, 서로 실제 누구인지도 공유하도록 했다. 그래서 흥미도 유발하고 인성 역량을 연결하여 선정하도록 했다.

브레인 라이팅 기법으로 빠른 시간에 질문 리스트를 뽑아냈고, 토론을 통해 최종 선정을 했다.

5. 총평 및 마무리

워크숍의 취지와 당부사항을 전달하며 마무리 했다.

전달한 내용은 이 워크숍의 목적은 1차적으로 실무자 입장에서 질문 리스트를 개발하는 것이지만,

동시에 참석자들이 앞으로 면접위원으로 참여할 때 이 질문 리스트를 적절히 활용해 달라는 점이었다.

이 하루짜리 짧은 프로젝트를 내가 중요하게 여기는 이유는 뭘까?

갈수록 채용 과정은 실무 부서로 위임되고 있고, 이것은 당연히 합리적인 방향일 것이다.

다만 이 과정에서 생기는 문제점들이 몇 가지가 있다.

1) 면접위원마다 질문이 상이하여 면접 과정에 편차가 많이 생겼다.

 - 실제로 HR 전문지식이 있지 않기 때문에, 당연히 단기간의 면접위원 교육을 받고 참석할 수 밖에 없는데 이 과정을 거치더라도 면접위원 모두가 공통적으로 좋다고 느끼는 질문은 없었다.

2) 자칫 면접위원들의 잘못된 질문으로 인해 회사의 채용 브랜드가 손상되는 경우가 발생했다.

 - 면접위원들은 보통 개인의 경험에 의한 판단으로 질문을 하기도 하는데, 이 과정에서 특히 잘못되거나 상황에 맞지 않는 질문으로 인해 이슈가 생기게 되고, 이로 인해 회사의 위신이 떨어지는 경우가 발생했다. 

3) 공통된 질문 등을 제공할 지라도, 단순한 교육으로는 면접위원들의 수용성이 낮아 제대로 활용이 되지 않았다.

 - 면접위원 분들은 오랜 기간 실무적인 경험을 쌓아왔기 때문에 누구보다도 좋은 직원을 잘 안다고 생각하기 때문에 인사부서의 질문을 신뢰하지 않을 가능성이 높다. 그리고 면접위원마다 서로 관점이 다른 경우도 많다. 누군가는 현재 가지고 있는 지식보다는 배움의 자세가 중요하다고 생각하지만, 다른 누군가는 현재 가지고 있는 지식이 중요하다고 생각하기도 한다. 그렇기에 질문마다 면접위원들이 받아들이는 수용성이 다르다. 

그렇기에 예비 면접위원들이 모여 질문지를 개발하는 워크숍은 상당히 중요하다.

- 서로 함께 모여서 토론을 해서 질문지를 개발했기 때문에 자연스럽게 면접위원들 모두가 같은 질문지를 습득한다.

- 그 다음으로 자연스럽게 워크숍 과정에서 면접 유의사항 등을 숙지하면서 교육적 효과도 얻게 된다.

- 마지막으로 본인들이 직접 워크숍에서 토론하면서 만들어 낸 결과물이므로 수용성이 상당히 높다.

이렇듯 HR 관련 프로젝트에 이렇게 워크숍을 활용할 수 있다는 것이 상당히 인상 깊었다. 그리고 무엇보다 결과물이 좋다고 느껴졌다.

더 이상 HR의 영역은 보안의 영역이 아니고, HR부서만의 영역도 아니다.

회사 전 직원 모두가 함께 토론하며 구축해 나가는 영역인 것이다.

다른 과정에도 활용할 수 있다는 생각이 들었다.

예를 들면 팀마다 목표 수립을 이와 같은 워크숍으로 한다면 어떨까?

또는 대기업에서는 이를 직원들의 불만사항, 요청사항 등을 가감없이 발굴하는 방법론으로 활용할 수 있을 것이다.

한국퍼실리테이터협회: www.facilitator.or.kr

2019년에 취득한 자격증으로 한국퍼실리테이터협회에서 인증하는 민간 자격증이다.

이 자격증을 나는 업무를 위해 취득하게 되었지만,

자격증 취득은 둘째 치고, 의사결정을 내리거나 회의를 이끌어야 하는 직책자 등은 꼭 이 내용을 알아야 한다.

퍼실리테이션이란? ('한국퍼실리테이터협회' 홈페이지에서 발췌)

그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고, 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 의미한다. 이를 전문성을 갖고 능숙하게 해내는 사람을 퍼실리테이터라고 한다.

퍼실리테이터 인증 자격증에는 크게 ①인증 퍼실리테이터(CF), ②인증 전문 퍼실리테이터(CPF) 2가지가 있다.

그 중 오늘은 인증 퍼실리테이터에 대해 소개하려고 한다.

1. 인증 퍼실리테이터 자격 조건

- 24시간 본 협회 인증교육 수료 (인증교육 리스트는 사이트 내 게재)

- 최근 2년간 5회 워크숍(최소 4명 이상) 퍼실리테이터 활동 진행

기본적으로 인증 교육을 들어야 하고, 교육뿐만 아니라 퍼실리테이터도 수행해야 하기에 다소 진입장벽은 있다고 느껴진다.

2. 인증 절차

- 신청서 제출: 이력서, 교육 및 자격 이수 확인서, 퍼실리테이션 실행 확인서, 퍼실리테이션 실행 경험 기술

- 구술 시험(면접)

3. 평가 기준

- 퍼실리테이션 정의, 퍼실리테이션 철학, 퍼실리테이션 역량 등을 제대로 이해하고 있고, 이를 잘 숙지하고 있는지를 판단 (상세 내용 홈페이지 참고)

인증 절차는 간단하면서도 어렵다. 우선 신청서를 제출해야 하는데 인증 자격 조건 확인을 위한 서류를 제외하고 이력서와 퍼실리테이션 실행 경험 기술서가 필요하다. 특히 퍼실리테이션 실행 경험 기술서는 1,500단어~2,00단어 이하의 분량으로 작성하는 것이 만만치 않다.

퍼실리테이션 실행 경험 기술은 철저히 퍼실리테이션 역량 기준으로 작성하는 것이 중요하다. 만일 이것이 제대로 드러나지 않는다고 생각하면 아예 적시해주는 것도 좋다(아래 첨부파일 참고). 나도 퍼실리테이션 실행 경험을 상세하게 기술하면서 해당 내용을 퍼실리테이션 역량과 매칭시켜 표기하였다.

작성하기에 앞서 어떤 워크숍을 기술할 지 선택을 했는데, 가장 인상 깊고 최근 워크숍을 선택했다. 그리고 퍼실리테이션 역량이 잘 드러날 수 있도록 다소 실행 시간이 길었던 워크숍을 골랐다. 이후에는 퍼실리테이션 역량에 맞춰 흐름대로 기술하였다. 그리고 마지막에는 이 내용을 아무것도 모르는 사람에게 보여줘서 이해가 잘 되는 지를 물어보았고, 피드백 받아 이해가 잘 가도록 수정하였다. 개인적으로 이 방법이 굉장히 유용하다고 생각하는데, 퍼실리테이션의 역량 중 중요한 것이 바로 적절한 의사소통이다. 그런데 만약 기술서조차 심사위원들에게 이해가 가지 않는다면 얼마나 평가하기가 어렵겠는가. 따라서 꼭 피드백을 이를 모르는 다른 사람에게 받는 것은 중요하다.

구술면접은 본인이 제출한 내용을 제대로 숙지하면 된다. 실제 '퍼실리테이션 실행 경험 기술'에 작성한 워크숍 내용에 대해 물어볼 수도 있고, 아니면 퍼실리테이션 실행 확인서에 있는 다른 워크숍에 대해 물어볼 수도 있기 때문이다.

아래 내용은 실제 구술면접 이후 작성한 후기이다.

Q1. 본인이 기술한 워크숍에 대해서 간략히 말해주세요.

"OO 신규단말 2종 출시에 따른 마케팅 아이디어를 발산하는 워크숍으로 의뢰부서에서는 매몰된 시각이 아닌 새로운 시각에서 아이디어를 발산하고자 했습니다. 다만 보안 상의 이슈로 외부의 아이디어를 얻을 수 없어 신입사원을 대상으로 워크숍을 개최했습니다. 사전미팅에서 총 2가지를 목적으로 하였고, 먼저 신규단말에 대한 정보 확보와 더불어 의뢰부서의 기대 결과물을 분명히 알고자 했습니다. 사전미팅을 진행했고, 이를 통해 의뢰부서가 원하는 것이 현실성이 없더라도, 다양하고 많은 아이디어와 고객이 필요할 것 같은 기능도 같이 알려달라는 숨겨진 니즈도 알게 되었습니다."

[참고] '개최배경→사전미팅→설계' 순서대로 답변을 하려고 하였으나, 도중에 끊겨 더 말하지 못하였음
         (대략 한 30초 정도 대답을 한 것 같음)

Q1-1. 그래서 워크숍 설계는 어떻게 하신건가요?

"상품에 대한 분석이 없는 상황이어서 상품 분석 이후 출시 마케팅의 타겟이 될 고객을 선정하고, 그 이후 어필할 핵심 기능을 선정하고 마지막으로 출시마케팅 아이템에 대해 아이디어를 발산하는 흐름으로 설계했습니다."

Q1-2. 그런데 왜 기술서에는 Time Table 등 설계한 자료가 없나요?

"서술형으로 풀어 쓰는 것으로 인식을 해서 따로 Time Table을 기입하지 않았습니다. 생각을 못했던 것 같습니다. 죄송합니다."

Q1-3. 실제로 워크숍 설계는 하셨죠?

"네. 했습니다."

[참고] Q1-1~3까지 앞선 답변에 대해 꼬리 질문 형태로 진행된 내용으로, 퍼실리테이션 실행 경험 기술서에는 왜 사전에 설계한 Time Table 등이 없는지 의아해 하였음

Q2. 사전미팅은 의뢰부서하고만 하셨나요?

"아니요. 제가 앞서 말씀 드린 사전미팅에서 참석자들이 다 함께 모였습니다. 신규 상품이라 온라인으로 자료 제공이 어려웠고, 의뢰부서도 마케팅 부서로 정확한 정보는 단말 개발 부서에서 알고 있었어서, 참석자, 의뢰부서, 단말 개발 부서 모두가 모였습니다."

Q2-1. 사전미팅은 그럼 한 번 한 건가요?

"아니요 한 3번 정도 했고, 주로 제가 의뢰부서와 연락해서 커뮤니케이션을 했습니다."

Q3. 고객을 타겟할 때 어떤 식으로 진행을 했어요?

"참석자들 모두가 자유롭게 고객을 적는 식으로 했습니다. 다만 단어 형태가 아니라 문장의 형태로 적도록 해서 어떤 특성을 가진 고객이 이 신규 상품이 필요할까 생각하도록 했습니다."

Q3-1. 서서 했나요? 전지에 했나요?

"네 참석자들이 모두 서서 전지에 작성을 진행했습니다."

[참고] 기술된 내용에 대해 상세하게 물어보는 느낌이었음. 혹시나 기술된 내용과 답변이 반대되면 상당히 크리티컬할 것 같음

Q4. 출시 마케팅 아이디어를 발산할 때는 어떤 식으로 진행했나요?

"출시 마케팅 아이디어를 “사람이 SOS를 요청할 때 쓰는 방법은?”이라는 질문에 대한 답으로 Random Word 기법을 진행했고, 이후에 이와 연결시키면서 아이디어를 발산했습니다."

Q4-1. 그건 Random Word 기법이 아니라 Random하게 진행한 거 아닌가요?

"네 그런 것 같습니다. 그 부분은 제가 잘못 기술했습니다. Random하게 적도록 했습니다."

[참고] Random Word 기법이라 기입을 해서 심사위원들이 어떻게 했다는 건지 궁금해 하였고, 실제 내가 이 과정을 어떻게 진행했는지 궁금한 느낌임

Q5. Gallery Walk는 어떻게 했어요?

"참석자들이 토론에 지친 상황이라 실제 산책을 하고 들어오면서 스티커를 부착하도록 했습니다."

Q5-1. 스티커를 총 몇 개 썼나요? 그리고 이유는?

"참석자가 8명이었고, 총 24개를 썼습니다. 그 이유는 우선 많은 아이디어를 의뢰부서에서 바랬기 때문에 구체화할 아이디어를 선택하는 차원에서 많이 선별하고자 했고, 스티커를 한 개라도 받지 못한 아이디어만 Parking Lot으로 두었습니다."

Q5-2. 총 몇 개의 아이디어에서 몇 개의 아이디어가 선택됐나요?

"약 25~30개 아이디어 중에서 17개의 아이디어가 채택되었습니다."

Q5-3 : 핵심고객과 기능은 몇 개씩 나왔나요?

"핵심고객은 대략 3개 정도로 그룹핑 할 수 있고, 기능은 대략 5개로 그룹핑 할 수 있을 것 같습니다."

[참고] 상세하게 물어보고, 해당 내용을 왜 기술서에 안 적었는지도 물어봤습니다. 정말 상세하게 숙지해야 할 것 같음

Q6. 기술서에 괄호 치고 역량 비슷한 걸 적었는데 뭐에요?

"협회에 나와 있는 FT의 핵심 역량 리스트를 적었습니다."

Q6-1. (농담 느낌, 웃으며) 아, 우리 보고 평가하지 말라는건가요?

"(웃음) 그런 의도로 보일까 걱정은 사실 됐었는데요. 제출 전에 퍼실리테이터를 하나도 모르는 사람에게 기술서를 보여주면서 물어보니, 상세하게 흐름이 잘 적혀 있기는 하지만 어떤 걸 표현하는지 잘 모르겠다고 피드백을 줘서 기입을 했습니다. 분량도 많아서 아무래도 이를 표현해두면 좋을 것 같아서요. 고객 지향적인 관점에서 썼다고 이해를 해주시면.."

[참고] “네 괜찮아요 잘했어요”라고 흘리듯이 얘기했는데, 정확하게 좋은 건지는 모르겠음

퍼실리테이션 실행 경험 기술에 대한 자세한 내용은 아래 파일을 참고하면 된다.

실제 이 퍼실리테이션은 회사에서도 굉장히 유용하고, 여러 방면으로 활용이 가능하다. 왜냐하면 이 기법은 다양한 사람들의 참여를 유도하고, 여러 의견을 합의를 도울 수 있도록 지원하는 것이기 때문이다. 즉, 협업이 일상화된 지금 비즈니스 환경에 매우 적합하다. 퍼실리테이션은 모든 협업 과정에서 활용될 수 있다.

실제로 나도 회사에서 채용팀 요청에 의해 면접 질문지 개발을 위한 워크숍에서 퍼실리테이터 활동을 한 적이 있다.

면접 관련해서 회사 입장에서 가장 큰 고민사항은 무엇일까?

- 면접위원마다 주관적인 성향에 따라 다른 면접 질문

- 공통된 질문 리스트를 만들더라도 이를 면접위원들이 숙지하도록 하는 문제

이 문제는 갈수록 심화되고 있었는데, 인사 부서에서 채용을 기획하고, 운영하기 보다는 각 실무 부서로 이를 위임하는 형태가 갈수록 많아지기 때문이다. 이를 면접 질문지 개발 워크숍을 통해 해결할 수가 있었는데, 채용 부서의 지원 하에 면접위원들이 모여 퍼실리테이터와 함께 직무별 질문지를 개발했다.

이는 어찌보면 액션러닝과 비슷한데, 실제 면접 문제를 위원들이 의견을 나누며, 공통된 질문지를 개발하는 과정에서 자연스럽게 이를 이해하고, 수용하기 때문이다. 특히 수용성이 늘어나는 점은 굉장히 유용하다. 큰 기업일 수록 구성원들의 수용성을 높이는 것이 중요한데, 그들이 직접 참여하고 고안한 것이기 때문에 수용성이 높아지게 된 것이다.

이외에도 어떤 활용 방법이 있을까? 직원들의 숨겨진 의견을 발굴하거나 하는 등 문제점을 발굴할 때도 이 방법을 활용할 수 있다. 물론 팀 내 회의에서도 적극적으로 활용이 가능하다. 특히 아이디어 발굴에는 상당히 유용할 것이다.

개인적으로 부서에서 일하면서 얻은 가장 큰 자산 중 하나라고 생각한다.

'하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략'을 읽고

'하버드 머스트 리드' 시리즈 중 인사 혁신 전략에서 나오는 첫 번째 칼럼이다. 이를 보고 느낀 HR 관점에서의 시사점을 적은 내용이다.

기존 채용 방식은 인재의 역량은 평가하여 우수한 인재를 채용하는 방식이었다. 역량은 크게 지식/태도/기술 3가지로 나눌 수 있는데, 이를 판별하기 위해 기업들은 경력을 보기도 하였고, 직접적인 지능 수준을 평가하기도 하였다. 하지만 이 방식의 문제점이 지금 드러나기 시작했다. 예를 들자면, 후지필름 회사의 상황을 들 수 있다. 필름 사업 중심인 회사이기 때문에 당연히 필름과 관련된 역량이 중요했다. 그러나 갑작스럽게 시장의 판도가 변하면서 더 이상 필름과 연관된 역량이 중요해지지 않아졌다. 이러한 상황은 VUCA^[각주:1] 시대에는 전혀 이상한 것이 아니다. 경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 수시로 팀이 바뀌는 협업 문화가 갈수록 더욱 당연시 될 것이다. 그렇기에 채용할 때 역량보다는 잠재력에 주목해야 한다.

즉, 새로운 변화에 맞춰 기술을 키울 잠재력이 있는가? 이것이 이제 핵심 인재를 가르는 열쇠가 될 것이다.

직면하는 수 많은 변화에 빠르게 적응해야 하기 때문이다.

잠재력을 평가할 수 있는 요소는 크게 5가지이다.

1. 올바른 동기: 이기적이지 않은 목표를 추구하며 뛰어난 성과를 보이고자 하는 의지

2. 호기심: 새로운 경험, 지식, 솔직한 피드백을 구하려는 성향, 배움과 변화를 추구하는 태도

3. 통찰력: 새로운 가능성을 제시하는 정보를 수집하고 해석하는 능력

4. 공감능력: 감성과 논리를 활용해서 설득력 있는 비전을 전달하고 사람들과 공감하는 능력

5. 결단력: 도전을 통해 어려운 목표에 맞서고 역경에서 다시 일어서는 능력

내용을 보면 기존 채용방식에서도 많이 활용했던 개념임을 알 수 있다. 다만 이중에서 딱히 주목받지 못한 것이 바로 '호기심'일 것 같다. 호기심은 결국 새로운 지식을 얼마나 잘 받아들이고, 이를 추구하는가이다. 특히 이 부분에서 한국적인 정서에 있어 어려운 부분이 바로 솔직한 피드백을 추구하려는 성향이다. 호기심은 곧 솔직함을 전제로 하기 때문이다. 기업 내에서 이는 굉장히 중요하다. 어찌보면 의사소통 능력과 연관될 수 있는데, 솔직한 피드백이 제대로 이루어지지 않으면 서로 겉도는 협업만 하게 되고, 발전이 없게 된다. 시장이 빠르게 변할수록 잠재력이 중요한 요소로 자리 잡을 것이기 때문에 인재의 잠재력은 갈수록 더 중요해질 것이다. 물론 그렇다고 해서 개인적으로 역량을 무시해서는 안된다고 생각한다.^[각주:2]

역량 또한 하나의 잠재력 지표가 될 수 있기 때문이다. 위에서 언급한 후지필름 회사가 그 예가 될 수 있다. 필름 제조 기술을 가지고 있던 직원들의 역량을 다행히 다른 분야에 적용시켜 성공시켰다. 이렇듯 시장이 빠르게 변한다고 해서 개인이 가지고 있던 역량이 무용지물이 되는 것은 아니다. 이를 잘 변환하여 적용할 수 있다면 그 역량은 유지될 수 있다.

이를 잠재력과 역량을 연관시켜 생각해보면 몇 가지 경우의 수(가설)를 생각할 수 있다.

1. 잠재력이 있는 직원이 현재 역량도 높다.

2. 잠재력이 높은 직원이 현재 역량을 새로운 환경의 역량으로 전환할 가능성이 높다.

3. 핵심적인 역량을 가진 경우, 이는 언제든 활용 가능하므로 잠재력의 한 축이 될 수 있다.

- 예) 사업 내 지식적인 부분이 아닌 기초 과학 역량 등

첫 번째 경우는 어느정도 맞을 수는 있으나, 상대적으로 잠재력이 낮다고 인식이 되는 장년층을 생각하면 결론을 쉽게 내릴 수 있다. 오랜 업무 경험으로 쌓은 역량이 높기 때문에 잠재력이 높아야 하지만 실상은 그렇지 않은 경우가 많기 때문이다. 반면 두 번째와 세 번째 경우는 모두 자연스럽게 받아들여지는 항목이다. 특히 핵심적인 역량을 가진 경우는 더욱 그러하다. 영구적인 역량이 아닐지라도 그러하다. 예를 들면 코딩에 대한 이해 등은 이전에도 지금도 그리고 앞으로도 핵심 역량으로 꼽힐 것이다.

그러면 잠재력 있는 직원을 어떻게 데려와야 할까? 각 잠재력 요소를 평가하는 것도 중요하지만 어떻게 잠재력 있는 직원이 우리 회사를 선택하게 할 것인가도 중요하다. 이들에게는 자율성, 숙달, 목적 3가지가 중요하다.

의외로 일정 수준 이상의 보상은 사람들이 생각하는 것보다 덜 중요한 요소이다. 평균 이하일 경우에만 부정적인 요소로 작용할 뿐이다.^[각주:3] 평균 이상의 수준만을 보장한다면 인재는 이에 크게 개의치 않을 수 있다. 오히려 업무에 아래 3가지 요소가 담길 수 있도록 해야 한다. 그래야 동기부여가 될 수 있다.

1. 자율성: 삶을 이끌어갈 자유

2. 숙달: 뛰어난 결과를 내고자 하는 마음

3. 목적: 더 큰 무언가에 기여할 수 있는 기회

이를 일하는 과정에서 어떻게 제공할 수 있을까?

우선 업무를 함에 있어 임파워먼트를 확실히 해줘서 자유롭게 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다. 이는 단순히 안하무인으로 행동하게 내버려 두라는 것이 아니다. 업무에 성과와 그 목적을 분명히 하고, 성과 창출을 위한 직원의 활동에 제한을 두지 말라는 것이다. 예를 들면, 기본적으로 한국식 보여주기 일 문화는 사라져야 한다. 더 이상 성과는 투입한 시간과 비례하지 않는다. 그러나 아직도 직장 문화에는 "자리를 항상 지켜라", "상사가 찾을 때 있어야 한다", "책을 읽는 것은 노는 것이다."라는 인식이 많다. 변화와 혁신은 오히려 다양한 사람들과 만나고, 여러 책을 읽으면서 나올 수 있다. 책상에 앉아 있는다고 해서 성과는 창출되지 않는다.

다음으로 뛰어난 결과를 낼 수 있도록 지원을 해주어야 한다. 잠재력이 많은 인재라면 당연히 성장하는 느낌을 받고 싶어할 것이다. 이는 다양한 요소로 만족될 수 있는데 우선 상사의 적절한 코칭 등이 있을 수 있다. 업무를 통해 직원이 커리어 상으로 성장한다는 느낌을 받아야만 한다. 맡은 업무도 중요하겠지만, 업무를 하며 성장할 수 있도록 피드백과 교육 지원 등이 필요하다.

마지막으로 업무의 목적을 분명히 알려줘야 한다. 그리고 회사는 그 목적에 맞게 합리적으로 일해야 한다. 업무를 부여하면서 이 업무의 의미와 그 목적이 무엇인지 알려주어야만 업무에 능동적으로 나설 수 있다.

"채용이 만사다."라는 얘기를 HR와 연관된 사람이라면 한번쯤은 들어봤을 것이다. 그러나 사실 채용은 만사가 아니다. 회사에 들어온 후 어떻게 직원들을 관리하느냐가 중요하다. 환경에 따라 직원들의 행동은 다양하게 변하기 때문이다. 그러기에 경영이 어려운 것이다. 물론 그렇다고 해서 채용이 전혀 중요하지 않은 것은 아니다. 그러므로 이 칼럼이 주는 Insight는 충분히 유용하다.

베르나르 베르베르의 '상상력 사전' 中

비어 있는 방에 침팬지 다섯 마리를 들여보낸다. 방 한복판에는 사다리가 세워져 있고, 그 꼭대기에는 바나나가 놓여 있다.

한 침팬지가 바나나를 발견하고 그것을 먹기 위해 사다리로 기어오른다. 하지만 침팬지가 바나나에 다가가자마자 천장에서 찬물이 분출하여 침팬지를 떨어뜨린다. 다른 침팬지들도 사다리를 타고 올라가 바나나를 잡아 보려고 한다. 모두가 찬물을 뒤집어쓰고 결국 바나나를 차지하겠다는 생각을 포기한다.

그다음에는 천장에서 찬물이 분출하지 않게 해 놓고 물에 젖은 침팬지 한 마리를 다른 침팬지로 대체한다. 새 침팬지가 들어오자마자 원래부터 있던 침팬지들은 사다리로 올라가는 것을 말린다. 저희 나름대로 새 침팬지가 찬물을 뒤집어쓰지 않게 하려고 애쓰는 것이다. 새 침팬지는 그들의 행동을 이해하지 못한다. 그저 다른 침팬지들이 자기가 바나나를 먹지 못하도록 방해하는 것으로 보일 뿐이다. 그래서 그는 완력을 쓰기로 하고 자기를 제지하려는 침팬지들과 싸운다. 하지만 한 마리 대 네 마리의 싸움이라서 새 침팬지는 뭇매를 맞고 만다.

다시 물에 젖은 침팬지  한 마리를 새 침팬지로 대체한다. 그가 들어오자마자 앞서 교체되어 들어온 침팬지가 덤벼들어 그를 때린다. 그게 새로 들어온 자를 맞이하는 방식이라고 저 나름으로 이해한 것이다. 새 침팬지는 사다리가 있다는 것을 알아차릴 겨를도 없었다. 말하자면 구타 행위는 이미 바나나와 무관해진 셈이다.

물을 뒤집어 쓴 나머지 세 침팬지도 차례로 나가고 대신 물에 젖지 않은 침팬지들이 들어온다. 그때마다 새로 들어온 침팬지는 들어오자마자 매질을 당한다.

신고식은 갈수록 난폭해진다. 급기야는 여럿이 한꺼번에 달려들어 새로 들어온 침팬지에게 뭇매를 놓는다.

여전히 바나나는 사다리 꼭대기에 놓여 있다. 하지만 다섯 마리 침팬지는 바나나를 잡으려다 물을 뒤집어쓴 적도 없으면서 그것에 다가갈 생각조차 하지 않는다. 그들의 유일한 관심사는 뭇매를 맞을 새 침팬지가 어서 나타나기를 기다리면서 문을 살피는 것이다.

이 실험은 한 기업에서 나타나는 집단 행동을 연구하기 위해  실시되었다.

이 이야기가 나는 기업의 조직문화를 가장 잘 나타낸 일화라고 생각한다. 이전에는 모두를 위한다고 생각한 것들이 어느 순간에는 장애물로 변하게 되고 이제는 아무도 의식하지 못한 채 옳다고 믿으며 행동하는 것이다. 조직문화의 가장 큰 딜레마 중 하나이다. 한 때는 옳았던 것일 수 있지만, 어느 순간에는 기업의 성과를 막는 큰 장애물이 되어 있는 것이다.

인턴 근무를 하면서 들었던 이야기 중 회사 야근 문화에 대해 들었던 적이 있다. 자기보다 위에 사람이 퇴근을 하지 못하면, 끝까지 남는 것이 좋다는 것이다. 매해 이 문화는 불합리한 문화라고 이야기가 나오지만, 절대 사라지지 않는다. 왜일까? 나는 그 이유를 이 이야기를 해준 분의 말에서 알게 되었다.

"내가 원래는 보수적인 사람이 아닌데, 이제 생각해보니까 그게 맞아. 팀원을 두고 자기 일 없다고 가는걸 누가 좋아하겠어"

변한 것이다.

자기 또한 그 안에서 함께하다 보니 어느 순간 자기도 모르게 그 문화에 흡수된 것이다. 그러고 보면 우리나라는 이미 이 야근문화에 모두들 익숙해져 있다. 흔히들 정시에 퇴근하는 것을 "칼퇴근하네", "오늘은 일찍 가네" 등 근무시간이 끝난 직후에 퇴근하면 일찍 퇴근한다고 생각한다. 나 또한 이러한 말을 종종 사용했다. 자기도 모른 채 문화에 흡수되는 것이 얼마나 무서운 지 깨달을 수 있었다. 심지어는 나중에 그것이 맞다고 생각한다. 그 이유가 보상심리든 뭐든 간에 이미 그러한 것은 중요하지 않다. 단지 감정에 의존할 뿐이다.

물론 이러한 문화가 한 때는 힘을 발휘했었다. 다 같이 의기투합하여 밤을 새며 야근하는 문화는 분명 우리나라를 성장시키는 데 큰 원동력이 되었다. 그러나 더 이상은 아니다. 이미 "요즘 세대는 옛날 같이 하는 맛이 없어"라고 하기에는 너무나도 많이 변했다. 이제는 오히려 이러한 문화가 우리를 붙잡고 있다.

"어제와 똑같이 살면서 다른 미래를 기대하는 것은 정신병 초기 증세이다."

-아인슈타인-

그렇다면 이를 이겨내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 솔직히 답은 없다. 아니, 나도 모르겠다. 하지만 가장 중요한 것은 누군가가 나서야 한다는 사실이다. 침팬지의 이야기에서 만일 누군가가 모든 침팬지를 제압하고 올라가 바나나를 먹었다면 어떻게 될까? 순식간에 많은 변화가 일어날 것이다. 그렇기에 CEO, HR부서, 그리고 모든 부서가 협력해서 변화의 필요성을 느끼고 협력해야 한다. 그렇지 않고서는 조직문화는 바뀌지 않는다.

"옛날엔 안 그랬는데", "시간이 지나다보니 이게 맞더라"는 바보같은 소리를 할 때가 아니다. 세상은 너무나도 빠르게 변한다. 그 옛 기억에 취해서 아무것도 하지 못하면 도태된다. 시장환경에 맞게 빠르게 조직문화를 변화시켜야 한다. 그렇지 않고서는 살아남을 수가 없다. 

경제학 관점으로 차별이라는 용어가 처음 대두된 것은 1957년 미국 경제학자 게리 베커(Gary Baker, 1930~2014)에 의해 '차별의 경제학'에서 '선호에 의한 차별'이라는 단어가 등장하기 시작하면서이다. 이는 인종, 종교, 성별 등에 따라 편견을 가져 피하거나 적대적으로 행동하는 것을 의미한다. 처음에는 당시 일종의 심리학 또는 사회학 개념으로 경제학의 영역이 아니라는 의견이 많았다. 그러나 이후 인권 운동이 활발해지면서 자연스럽게 경제학의 영역에서도 차별 개념이 관심을 받게 되었고, 게리 베커의 '차별의 경제학'이 사회적으로 인정받기 시작했다. 이후 게리 베커는 1992년 노벨경제학상을 수상한다.

차별이 경제학에서 하나의 중요한 주제로 자리를 잡으며 등장하게 된 개념 중 하나가 바로 '통계적 차별(Statistical Discrimination)'이다. 1970년대 제시된 개념으로 1972년 노벨경제학상 수상자인 케네스 애로(Kenneth Arrow, 1921~)와 2006년 노밸경제학상 수상자인 에드먼드 펠프스(Edmund Phelps, 1933~)가 제시하였다,

'통계적 차별'이란 개인이 속한 집단의 평균에 의해 개개인을 판단하는 경우를 말한다. 예를 들면 A 집단(상대적으로 우수한 집단)과 B 집단(상대적으로 열등한 집단)을 비교할 때, A에 속한 개인 a의 경우 A 집단의 평균으로 평가받고, B에 속한 개인 b의 경우 B 집단의 평균으로 평가를 받는다. 실제로 b가 A 집단의 평균보다 우수한 능력을 보일 수 있으나 통계적 차별에 의해 B 집단의 평균으로 저평가 받는 것이다. 즉, 만일 b가 A 집단의 평균보다 우수한 능력을 가지고 있었다면, b는 통계적 차별이라는 명백한 불합리한 차별을 받는 것이다.

그러나 단순히 통계적 차별이 틀리다라는 판단을 하기가 어렵다. 왜냐하면 사람의 근원적 한계인 인지적 한계에 의해 개개인에 대해 모를 경우 속한 집단의 일반적인 속성을 통해 판단하는 것이 가장 효율적이기 때문이다. 그래서 통계적 차별은 여러 곳에서 당연하게 시행되고 있고, 실제로 때로는 유용하기도 하다(통계적 차별이 옳다는 의미는 아니다.). 예를 들면 기업이 채용을 할 때, 여러 우대사항(명문대 우대 등) 등이 그러하다. 또한 실생활에서 밤길을 다니며 뒤따라오는 사람이 남성일 경우 위협을 느끼는 반면, 여성일 경우 안심하는 것도 하나의 예이다. 이렇듯 통계적 차별은 필수불가결하게 우리 생활에 밀접하게 연관되어 있다.

처음 이 개념을 접하게 된 것은 바로 서강대학교 경제학과 남성일 교수님의 노동경제학 수업에서이다. 수업에서 이 개념을 들으며, 통계적 차별이 HR 분야 중 특히나 채용 분야에 많은 시사점을 줄 수 있다는 것을 생각하게 되었다.

채용 분야에서 통계적 차별이 가지는 의미는 무엇일까?

"통계적 차별은 정말 불합리한 차별인가? 채용 과정에서 수 많은 지원자들을 각각 평가할 수 없기 때문에 불가피하게 지원자들이 속한 집단(대학교, 성별, 지역, 종교, 자격증, 기타 스펙 등)의 속성에 의존할 수 밖에 없다. 이 평가 방식이 과연 정말로 불합리한 차별인가?"

이에 대해 우선 생각을 하며 결론을 내린 생각은 바로 본원적 속성(바꿀 수 없는) 성별, 지역 등에 의한 차별의 경우 명백한 불합리한 차별이라는 점이다. 왜냐하면 개개인의 노력에 의해 바뀔 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그러나 대학교, 기타 스펙 등의 경우 불합리한 차별이 아닌 '어쩔 수 없는 평가'의 일종으로 봐야 한다. 개개인에 대해 모두 평가할 수 없으므로 통계적 차별은 채용 과정에서 매우 효율적으로 작용한다. 

사실 통계적 차별은 어디에서나 쓰인다. 예를 들면 인적성검사는 100% 채용자의 역량을 반영하지 않는다. 하지만 이 검사의 결과에 의해 지원자들의 합격, 불합격 여부가 결정된다. 인적성 검사 100점인 지원자의 역량과 80점인 지원자의 역량은 사실 누가 더 높은 지 알 수 없다. 그러나 100점인 지원자가 더 높을 것이라는 일종의 통계적 차별을 하는 것이다.

그러나 통계적 차별이 유용하다고 해서 블라인드 채용 방식이  정당하지 않다는 것은 아니다. 블라인드 채용은 통계적 차별을 배제하고 개개인의 역량을 평가하려는 채용 방식으로 어떻게 보면, 채용 목적에 가장 부합한 방식이다. 다만 이 방식으로 모두를 채용하기에는 비용적인 어려움이 있기 때문에 일부만 적용하고 있는 것이다.

그 다음으로 생각해 볼 문제는 통계적 차별이 실제 차이로 고착화되는 문제이다.

"채용 후 관찰 가능한 A 집단과 B 집단의 능력의 차이가 과연 실제 능력의 차이인가? 즉 구조적인 문제에 의해 A 집단과 B 집단의 차이가 고착화된 것일 수 있다. 각 집단의 특성이 과연 실제 차이에 기반한 것인지 아니면 구조적인 문제에 의해 형성된 것인지 고민해보아야 한다." 

즉, 통계적 차별에 의한 결과가 다시금 통계적 차별을 더욱 공고히 해줄 수 있다는 의미이다. 예를 들면 명문대학교 A를 다닌 a와 비명문대학교 B를 다닌 b가 동기로 입사하여 처음 프로젝트를 맡길 때, 통계적 차별에 의해 a에게 기회가 간다. 교육, 평가 등에서도 이러한 차별이 적용되면서, a에게 보다 더 많은 기회가 주어진다. 결국 통계적 차별은 실제 a와 b의 능력의 차이로 나타나게 되고, 다시금 통계적 차별의 정당성은 공고해진다.

이 문제는 가장 접근하고, 분석하기 어려운 문제 중 하나이다. 파악하기 어려울 뿐더러, 실제로 불가피한 경우가 많을 수 밖에 없기 때문이다. 또한 이 구조적 문제가 과연 비효율적인지도 판단해야 한다. 많은 비용이 들겠지만, a와 b에게 모두 공평한 기회를 주어야 할 지 아니면 구조적 문제를 인정하는 것이 효율적인지도 고민해야 한다.

마지막으로 실제 지원자의 능력의 차이가 곧 성과의 차이로 드러나는가의 문제이다.

"실제로 A 집단과 B 집단의 능력의 차이가 있을 지라도 다 함께 일하는 기업의 현장에서 이러한 능력의 차이가 그대로 성과로 드러날 것인가? 과연 개인의 능력의 합이 곧 조직의 성과 또는 능력이라는 등호가 성립될 수 있는가?" 

a와 b의 능력 차이가 실제로 있을지라도 이 차이가 과연 조직의 성과에 그대로 드러날 지는 의문인 것이다. 무엇보다도 우선 조직의 모든 활동은 개인이 아닌 협동에 의해 이루어진다. 통계적 차별의 대부분은 개인의 능력을 평가할 때 일어나기 때문에 협동 능력에 대한 평가 없이는 의미가 없다는 의미이다. 그리고 단지 협동 능력을 떠나 각 개개인의 능력 간 협업 시 발생하는 시너지 효과도 무시할 수 없다. 동일한 능력을 가진 2명의 협업보다 다른 능력을 가진 자들의 협업이 더 좋다는 것이다. 그래서 기업에서도 이를 알고, 다양성 채용을 하려고 하고 있다.

이는 곧 채용 과정에서 협업 능력에 대한 평가가 필수적으로 이루어져야 한다는 것을 의미한다. 그리고 어떠한 특성의 능력을 가진 지원자가 기존 구성원과 협업하며 시너지 효과가 날 수 있는 지 HR 담당자들이 지속적으로 분석해야 한다. 사실 이는 이전에는 어려웠겠지만, 이제는 빅데이터가 활용되기 시작하면서 어느정도 예측 가능한 문제로 자리잡게 된 것이다. 어느정도 통계적 차별을 보완할 수 있는 방법일 것이다.

HR 직무로 입사하여 회사에서 처음으로 일해본 것이 바로 '인사 컨설팅'이었다. 컨설팅 부서에서 교육을 받으면서, 함께 컨설팅 현장에 나가게 되었고, 약 5주 간의 컨설팅을 한 회사에서 진행했다. 보안상 구체적으로 언급을 할 수는 없지만, 기업 HR에서 무엇이 가장 중요한 지 깨닫게 되었고, 짧게나마 컨설팅 업무를 경험할 수 있었다.

컨설팅을 진행하며 가장 어려웠던 점은 인사 관련 데이터의 부재와 기업의 인사 제도/철학 등이 전혀 부재한 상태였다. 대기업에서만 근무를 했다면 전혀 몰랐을 사실이다. 일반적으로 규모가 작은 기업에서는 데이터 조차 제대로 쌓여 있지 않은 상황이었다. 그렇기에 시사점을 도출하기 어려웠고, 별도 조사 과정을 거칠 수 밖에 없었다.

인터뷰, 설문 조사 등 여러 활동도 했다. HR 부서에 대한 좌절스러운 신뢰 상황도 볼 수 있었고, 회사에 대한 불만도 알 수 있었다. 그 외 부서별 이해관계도 적나라하게 드러났다. 조직적인 이슈 외에 컨설팅 프로젝트의 스폰서의 위치 등 여러 복합적인 이유에 의해서 컨설팅의 성공 여부는 결정된다. 

컨설팅 프로젝트를 진행하면서 느낀 점은 크게 3가지이다.

무엇보다도 실제 현장에서는 HR 이론만으로 접근해서는 안된다는 생각이 들었다. 책에서 나오거나 또는 Best Practice 인사 제도를 단순히 따르는 것이 아니라, 경쟁 업체도 분석을 해야 하고, 매출 규모, 앞으로의 경영 전략, 현재 인력 구조 등 복합적인 요소를 고려해야 했다.

책에서는 항상 최고의 HR 제도가 무엇인지 고민하지만, 현장에서는 '최고'가 아닌 '최적'의 제도를 구축해야 했다.

그 다음으로 HR 부서에 대한 신뢰가 중요하다는 점을 느꼈다. 많은 기업들이 컨설팅을 하는 가장 큰 이유는 해결책을 몰라서가 아니다. 기업 정보 유출 등 여러가지 리스크가 있음에도 사외 컨설팅을 진행하는 이유는 조직이 하고자 하는 말을 컨설팅 업체의 말을 빌려서 변화의 필요성을 강조하기 위함이다. 외부에서 조사한 결과라면, 구성원들에게 객관적인 믿음을 줄 수 있기 때문이다. 즉, 사실상 신뢰에 대한 비용 지불이라 할 수 있다.

마지막으로 HR 제도를 수립할 때에 어떻게 운영해야 할 지도 함께 고민해야 한다는 사실이다. 해결책만 제시하는 것은 컨설팅이 아니다. 운영 방법/계획까지 함께 제시해야만 '진짜' 컨설팅이 될 수 있다. HR의 핵심은 바로 운영에 있다. 아무리 좋은 제도를 만들더라도, 운영이 되지 않는다면 아무런 소용이 없다. 이러한 사실을 간과해서 많은 HR 제도가 실패한다. 제도는 완벽할 지 몰라도 운영이 제대로 이루어지지 않는 것이다.

컨설팅 업무를 하며 야근을 할 때, 팀장님께서 하신 말이 기억에 계속 남아 있다.

"제도 또는 프로세스를 왜 만드는 줄 알아? 사실 고성과자 직원에게는 제도는 오히려 족쇄이고 필요가 없어, 다만 다른 직원에게는 아니지. 제도를 통해 직원들을 상향 평준화하는 것이 목적이야"

제도(프로세스)에 대해 한번도 가져보지 못한 Insight였다. 그래서 많은 창업 기업들이 처음에는 주먹구구식으로 시작할 지라도 기업의 규모가 커지고 목표가 커지면서 체계적인 프로세스를 마련하는 것이었다. 자칫 대기업만 경험하고 끝날 수 있던 나에게 이 컨설팅 경험은 내 비즈니스 시각을 더 넓혀주는 계기가 되었다.

2015년에 취득한 자격증이기 때문에 지금은 내용은 당연히 달라졌을 것이고, 난이도 또한 달라졌을 수 있다.

(물론 확인은 했지만, 법 이외에는 크게 다른 부분은 보이지 않는다.)

화려한 자격증 명칭과는 다르게 달리 사회에서 인정받거나, 인지도가 있는 자격증은 아니다. 생긴지 얼마 되지 않은 자격증으로 실무적으로 도움이 되기에도 다소 부족한 부분이 많다. 사실 HR 분야에서 가장 공신력 있는 자격증은 '공인노무사'와 '경영지도사'라고 할 수 있다. 그리고 그 외에 자격증에 대해서는 모르는 사람이 대다수이다. 실제로 이 자격증 또한 인지도가 매우 낮다.

하지만 그래도 이 자격증을 강력히 추천하고 싶다. 그 이유는 ①HR 분야에 입문하려는 사람에게 HRM 분야를 맛 볼 수 있게 해준다. ②오히려 인지도가 낮아, 많은 사람들이 무슨 자격증인지 궁금해한다. ③직관적인 자격증 명칭으로, HR 직무의 관심을 분명히 전달할 수 있다.

난이도도 그렇게 높지 않다. 책을 구입하여 약 1~2달 동안 1~2시간 정도 공부한다면 문제없이 합격할 수 있다. 간단히 팁을 주자면, 기출문제를 여러번 풀어보는 것이 중요하다. 

[당시 소감문]

한국공인노무사회에서 주관하는 역량인증 자격증 중 하나로, HRM의 실무와 근로관계법 2가지 분야로 내용이 이루어져 있다. 2012년부터 시행되었으며, 분기별로 시험이 시행되어 1년에 총 4번 진행된다. 채용에서 퇴직까지 전반적인 HRM 실무 역량을 평가하여 인증된 실무 전문의 인력을 육성하는 것을 목표로 한다. 시험 문제는 총 50문제(문제당 2점)로 70점 이상인 경우 합격이다. 시험 응시 비용은 30,000원이고, 공인노무사회 지정교육기관에서 관련 교육을 수료할 경우 5점의 가산점이 부여된다.

사실 이 자격증의 취지와 화려한 자격증 명칭과는 다르게, 사회에서 그렇게 인정받는 자격증은 아니다. 하지만 HR 분야 입문을 위한 유일한 자격증이기 때문에 꼭 필요한 자격증이라고 생각한다. 직무에 대해 알아가는 사람들에게는 매우 유용할 수 있기 때문이다.

'HRM 실무'와 '근로관계법' 두 부분으로 구성되어 있다.

"HRM 실무"

인적자원관리의 개념과 유형 등, HR의 거시적인 측면에 대해 이야기 한다.

 1. 인적자원관리

  1) 인적자원관리의 개념과 유형

   - 원시적 인사관리 > 인사관리 > 인적자원관리 > 전략적 인적자원관리(기능/협의/창의)

  2) 우리나라의 인적자원관리

   - 연공주의(~1980) > 능력주의(~1990년대 중반) > 성과주의

  3) 인적자원관리 Trend

   - 성과주의, 인재 확보 및 개발, 직급 통합 및 축소, 다양성 존중, HR 전략적 연계 등

   - HR 분야의 성과를 증명하는 것이 대두되기 시작

그 다음으로 HR 관리의 기본이 될 직무분석과 직무조사표 작성법, 직무평가, 평가 결과에 따른 직무급 설계 등에 대해 알아야 한다.

 2. 직무분석 및 활용

  1) 직무분석: 면접법, 관찰법, 질문지법, 워크샘플링, 중요사건법 등으로 분석

  2) 직무평가: 직무 분석을 통해 직무에 대해 평가하고, 직무급을 설계

직무 분석 및 활용이 완료되면, 각 직무에 따른 필요 인력이 산정되므로, 인력계획을 수립할 수 있게 된다.

 3. 인력계획수립

  1) 거시적 인력수요계획: 정성적·계량적 측정 방법

  2) 미시적 인력수요계획: 업무량 분석, 근로가능시간, 여유시간 등을 분석하여 산출

인력계획이 수립되면 모집과 선발 절차를 통해 채용을 해야 하므로, 활용해야 할 면접 스킬 등을 숙지해야 한다.

 4. 채용

  1) 모집: 사내모집(공개모집제도), 사외모집(광고활동, 헤드헌터, 직업소개소, 종업원 추천) 등

  2) 면접(역량 위주): 인사부서·면접위원·이력서 사전 검토 등 준비사항 및 면접 방식 등

채용된 인력을 유지하기 위해서 인력이탈방지와 경력개발계획이 필요하다.

 5. 인력유지

  1) 인력이탈

   - 입사초기: 진입충격 해소 및 조직 이해 필요(멘토링 등)

   - 2~3년차: 경력 목표, 자기 개발 필요

   - 4년 이후: 조직 몰입, 가치부합(EVP, 공정한 승진제도 등)

  2) 경력개발제도(CDP)

   - 직무순환 제도, 전문가 제도 등을 기반으로 설계

   - 전통적/네트워크/이중 경력경로

이후에는 인력 관리를 위해 승진 및 승격이 필요하다.

 6. 직급체계 및 승진

  1) 직급/직위호칭/직책: 최근 분리되어 운영되기 시작

   - 직급: 직무수행의 곤란성과 책임성이 유사한 자격 등, 예) 1급, 2급 등

   - 직위호칭: 직급에 대한 호칭 개념, 예) 부장, 차장 등

   - 직책: 개인에게 할당된 권한과 책임의 정도, 예) 사업부장, 팀장 등

  2) 승진: 인센티브, 시그널, 훈련, 배치, 선별 등의 역할을 수행

   - 직책승진: 상위 직책으로의 승진

   - 자격승진: 직책이 동반되지 않는 승진, 직급만의 승진

   - 대용승진: 직급 명칭, 자격 호칭 등 형식적인 승진

승진을 위해서는 평가가 필요하고, 이를 위해서는 성과 관리와 역량관리 체계를 구축해야 한다.

 7. 평가 및 결과 괸리

  1) 평가: 능력/육성/성과주의 목표, 성과 및 역량 체계로 구성

   - 후광효과, 관대화/엄격화 경향, 중심화 경향, 시간적/대비/개인적 편견 오류 유의

  2) 성과관리: '주요과제 > CSF > KPI 도출' 프로세스를 통해 성과를 관리

  3) 역량관리: 기초/핵심공통/직무역량 등을 산출한 뒤 역량을 평가

   - 평정척도법, 행동기준 척도법, 행동관찰 척도법 등

  4) 평가관리: 성과와 역량 수준에  따라 관리

그리고 평가 결과에 따른 보상도 필요하다.

 8. 보상시스템

  1) 보상시스템의 종류: 호봉제, 직무급제, 한국 대기업 유형, 하이브리드 시스템 등

  2) 보상항목: 기본연봉, 제수당, 인정, 성과급, 복리후생 등

"근로관계법"

총 8개의 항목으로 이루어져 있으며, 그에 따른 주된 내용만 서술되어 있다. 노동법 특성상 변경이 많기 때문에 최신 책을 보는 것이 가장 정확하다. 아니면 홈페이지에서 기존 책과 비교해서 변경된 내용을 파악해야 한다.

 1. 개별적 근로관계법: 근로 관련 법 규칙과 적용 요건 등

  - 상·하위 법 관계, 근로기준법 적용 요건, 근로자/사용자 기준 등

 2, 취업규칙과 근로계약: 취업규칙과 그 변경요건, , 근로계약 등

  - 취업규칙 불이익 변경 요건, 근로계약(채용내정, 시용), 금지 근로조건 등

 3. 근로시간: 연령/성/업종 등에 따른 근로시간의 한계와 유형을 정의

  - 법정근로시간, 연장, 야간 및 휴일근로시간, 탄력적/선택적/간주 근로시간제 등

 4. 휴식: 휴식 시간 기준과 휴일 등, 이외에도 유급휴가에 대해 명시

  - 휴게 및 대기의 차이, 휴일(법정/약정 유급휴일), 연차유급휴가 등

 5. 임금: 통상/평균임금 구분, 임금 지급 원칙, 최저임금법, 퇴직급, 연봉제 등

 6. 인사권 행사와 구제제도 실무

  - 인사권과 그 범위, 인사 이동(이동/전출/전적), 징계(정당성, 절차), 해고(징계, 정리) 등

 7. 비정규직 채용과 노무관리: 비정규직 관련 법안과 쟁점 설명

  - 기간제/단시간 근로자, 파견근로자 사용기간, 규칙 등

 8. 여성과 연소근로자의 보호: 여성, 임신 근로자 및 미성년자 관련 보호법

  - 근로시간, 야간 및 휴일 근로, 생리 및 임신 관련 휴가 등

HRM 실무 관련해서는 사실 실무자가 아니라면 내용이 어떤 식으로 기업에 적용되고, 구체화되는 지 알기 어렵기 때문에 나에게는 다소 모호한 측면이 강했다. 하지만 근로관계법 관련해서는 자세히 알게 된다면, 차후 HR 관련 뉴스를 볼 때, 노동법 관련 분쟁이나, 노사 문제 관련해서 안목을 기를 수 있기 때문에 큰 도움이 된다.

본인이 가지고 있는 지식을 재정리가 필요한 실무자나 HR 직무를 지원하는 대학생, 취준생들에게 추천하고 싶다. HR 커리어의 첫 시작으로 하기에 매우 적합한 자격증이기 때문이다. 이 자격증을 취득하고 난 후에 조금 더 커리어에 대해 진지한 고민을 할 수 있게 될 것이다. 

개인적으로 희망사항이 있다면, 이외에도 수준별, 프로세스별 HR 직무 자격증이 조금 더 생겼으면 하는 바램이 있다.

내가 여태까지 한 HR 활동 중에서 가장 오랜 시간을 투자한 대외활동이다.

이 공모전은 매년 7월 경에 참가 신청서를 제출하고, 9월 초에 논문을 제출한다. 이후 만약 본선에 진출하게 되면 10월 중순에 직접 현장에서 발표를 하고 11월에는 최종 순위가 발표된다. 그리고 최종 시상은 12월 중순 경에 KMAC에서 주관하는 기업 시상과 함께 진행된다. 당시에는 총 11개 분야로 이루어져 있었으며, 각 분야에 맞는 주제를 자유롭게 선정하고 논문 형식으로 작성하면 된다. 대학생 또는 대학원생만 참여할 수 있는데 상금도 많고, 본선에 진출할 경우 KMAC 신입 채용에 혜택(서류전형 면제)도 있다.

당시 4학년이라 너무 많은 시간 소요가 될까 두렵기는 했었지만, 그래도 너무나도 꼭 참여하고 싶어서 진행했다. 처음에 가장 어려웠던 점은 주제 선정과 바로 논문 형식이라는 점이었다. 한번도 논문을 작성해보지 않았기 때문에 어떤 식으로 연구를 진행하고 논리를 전개해야 할 지 고민이 많았다.

아래는 우리가 작성한 논문의 초록 부분이다.

본 연구는 최근 한국 사회에 불어 닥친 구조조정과 관련하여 구조조정의 성공 요인이 조직의 변화 관리에 있다고 보았다. 특히 구조조정에 따른 생존자 증후군을 효과적으로 관리하는 것이 중요하다고 보고 생존자 증후군 관리 모델을 개발하는 것을 목적으로 하였다. 본 연구에서는 이에 대한 연구 기법으로 정신의학적 PTSD로부터 조직 생존자 증후군 관리 방안을 이끌어 내는 유추적 추론 방법을 사용하였다. 그리고 이러한 유추적 추론에 따른 관리 모델을 뒷받침하기 위하여 선행 연구와 실제 사례 등을 근거로 제시하였다.

생존자 증후군의 선행 요인에 대해서만 집중한 선행 연구들과는 달리 본 연구에서는 생존자 증후군의 선행 요인뿐만 아니라 발생 이후 관리 방안까지 집중하여 전반적인 생존자 증후군 관리 모델을 제시하고자 했다. 정신의학적 PTSD 원인인 자극 일반화, 정보의 과부하, 신념의 붕괴, 자기정체감의 파편화 그리고 복합적 외상 측면에서 생존자 증후군 예방 관리 방안을 제시하였다. 또한 정신의학적 PTSD 치료 방안 중 인지행동치료 중에서도 지속노출치료, 스트레스 예방 훈련, 집단치료에 집중하여 생존자 증후군 관리 방안을 도출했다. 이러한 결과에 따라 조직 실무적인 관점에서 시사점을 논의하였고, 본 연구의 한계점과 향후 연구 방향 또한 제시하였다.

'인력구조조정에 따른 생존자 증후군 관리 방안에 대한 연구' 중 초록 발췌

논문 연구 방법론은 주로 통계 연구 방법론, 사례 연구 방법론, 유추 연구 방법론 등이 주로 있다. 우리는 이 중에 유추 연구 방법론을 선택하여 진행했다. 통계적 Data를 얻을 수 없었고, 사례 또한 주제 특성상 얻기 어려운 주제였기 때문이다. 매주 2회 주기적으로 꼭 모였다. 3~4시간 정도 모임을 가졌고, 설사 논의할 내용이 없더라도 모여서 같은 공간 내에서 작업을 했다. 1주일 정도를 남겨 놓고 작업을 마무리 했고, 내용 검수를 하며 1주일을 보냈다. 이후에는 발표를 기다리며 각자 학교 생활에 집중했다. 그리고 본선에 진출하게 되었고, 발표 후 4등으로 입상하여 우수상을 받았다. 아쉬운 점은 딱 하나였는데 3등부터가 최우수상이었고, 우리가 아쉽게 이를 놓쳤다는 사실이다.

2007년부터 진행되어 온 이 공모전은 아주 좋은 경험이 될 수 있을 것이라고 확신했다. 오랜만에 카페에 접속해보니 지금도 진행 중이었다. 대학교 1학년부터 꼭 진행해보면 좋을 것이다.

[당시 소감문]

내가 한 HR 활동에서 가장 전문적이고도 오랜 기간 투자한 활동 중 하나가 바로 KMAC 공모전에 참여한 경험이다.

이 공모전은 매년 7월에 참가 신청서를 제출하여, 9월 초에 논문을 제출하고, 본선을 진출하게 되면 10월 중순에 발표를 하고, 11월에 최종 순위가 발표된다. 그리고 시상은 12월 중순 경에 KMAC에서 주관하는 기업 시상과 함께 진행된다. 총 11개 분야로 이루어져 있으며, 각 분야에 맞는 주제를 자유롭게 선정하고 논문을 작성하면 된다. 대학생과 대학원생만 참여할 수 있는 공모전으로 상금도 많고, 진출할 경우 KMAC 신입채용에 혜택(서류전형 면제)을 받게 된다.

내가 참여한 공모전은 제 12회 KMAC 경영혁신 연구논문 및 사례연구였다. 당시 4학년이었던 나는 다소 걱정이 되기는 했지만, 일부 학회원들과 함께 도전해보기로 결정했다. 처음에는 우여곡절이 많았다. 아무래도 주제를 선정하는 가운데 갈등이 많았기 때문이다. 이전 공모전에서 수상작들을 분석해보면, 대부분 통계학적 분석을 기법으로 설문 조사 결과 데이터 기반의 논문이 대부분이었기 때문이다. 그러나 이러한 논문 방법론의 경우 대학생이 하기에는 시간, 비용, 전문성 측면에서 어려운 부분이 많았다.

- 논문 연구방법론: 주제를 정한 뒤 어떤 방식으로 연구를 하여 주제에 대한 결론을 도출할 지에 대한 방법론이다. 논문에서 주로 활용되는 방법론은 통계 연구방법론, 사례 연구방법론, 유추 연구방법론 등이 있다.

1. 주제 선정

당연히 HR 학회였기 때문에 HR 관련 주제를 선정하고자 했다. 우리는 전문적인 방법론이 부족한 만큼 주제의 신선함으로 승부하고자 했다. 그래서 우선적으로 당시 HR 관련 이슈가 무엇이 있는지 알아보았고, HR Insight 학회지를 보면서 본, 인사평가의 실효성 여부에 대한 이슈와 당시 한국 사회 중공업의 붕괴에 따른 구조조정 문제 2가지로 주제가 좁혀졌다. 각 주제 모두 다루기에는 어려운 주제였기 때문에 주제 선정 간의 담당 교수님(서강대학교 조봉순 교수님)의 조언을 구했고, 교수님께서는 현재 한국 사회에서 이슈가 되고 있는 구조조정 문제를 추천해주셨다.

<논문주제>

인력구조정에 따른 생존자 증후군 관리 방안에 대한 연구

: 유추적 방법론을 이용한 정신의학적 PTSD로부터 전략 도출

2. 논문 연구방법론

가장 쉬운 듯 하면서도 어려운 부분이 바로 방법론을 결정하는 부분이었다. 논문 방법론에는 위에서 언급했듯이 크게 3가지 방법론이 있다. 이 중에서 우리가 고민한 것은 사례 분석과 유추적 방법론이었다.

통계적 연구방법론은 Data를 수집할 수 있는 여건이 되지 않았기 때문에 처음부터 포기할 수 밖에 없었다. 그리고 사례 연구 방법론의 경우 인력구조조정이라는 주제 특성상 접근하기 어려운 측면이 있었고, 해당 회사의 내부자가 아닌 이상 심도있는 사례를 확보하기가 어려웠다. 그래서 유추적 연구방법론을 택하고, 본래 정신의학적 PTSD와 생존자증후군 간의 유사성을 바탕으로 전략을 도출해보고자 했다. 유추적 방법론에 대한 구체적 사항은 '과학적 방법으로서의 유추(조인래)' 논문을 참고하였다.

- 통계 연구방법론: 가설을 세우고, 통계적 분석을 통하여 가설의 진위 여부를 결정하는 방식 

- 사례 연구방법론: 하나의 사례 또는 여러 사례를 집중적으로 연구하는 방식

- 유추적 연구방법론: 두 사항의 유사성을 바탕으로 하나의 사항으로부터 다른 사항에 대한 것을 이끌어 내는 방식

3. 작성&제출

매주 2회 모이면서 자료 수집을 한 내용을 공유하였고, 진행 상황이 어떻게 되고 있는지 그리고 그 다음 모임까지 준비해야 할 사항을 챙기면서 모임을 가졌다. 보통 3시간에서 4시간 정도 모임을 가졌고, 특별히 나눌 이야기가 없더라도 다 같이 모여서 작업을 했다. 또한 자료를 체계적으로 관리하기 위해 Google 드라이브를 활용해서 논문에 사용될 자료와 회의록 등을 지속적으로 보관하였다. 그리고 필요없다고 판단한 자료도 이후에는 어떻게 활용될 지 모르므로 드라이브 내에 폴더를 따로 생성하여 보관을 해두었다.

마무리가 되는 시점에는 자료 추출에 대한 정확한 기재와 정리 등을 하였고, 오타 또한 없는지 검수하는 작업을 약 1주일 간 진행하였다. 제출을 하고 나서는 발표까지 그래도 어느정도 기간이 있기 때문에 잊고 각자 학교 생활에 집중을 하기로 결정했다.

4. 결과

발표일은 10월 20일이었다. 학교 수업을 들으면서 가장 집중이 되지 않는 날 중 하나였던 것 같다. 그래도 꽤나 열심히 했기 때문에, 기대하지 않는다고 말했지만 내심 입상을 기대했기 때문이다.

수업을 듣던 도중 배가 아파서 화장실을 가서 용변을 보다가, 카페에 글이 올라온 것을 보고 입상한 것을 알게 되었다. 처음 봤을 때는 우리 팀명을 찾을 수가 없어서 불합격인 줄 알고 실망을 하였는데 다시 보니 명단에 있어 엄청 기뻐했던 기억이 있다. 입상을 알고 나서는 바로 팀원들에게 연락을 하였고, 2차 PT를 준비하기 위해 한번 더 모임을 가지기로 결정을 했다. 2차 PT 발표는 논문(80%), 발표(20%)로 20%의 비중을 차지했다. 구성의 적절성과 발표의 기술 등을 평가하였고, 논문을 PT로 잘 표현하는데 시간이 가장 오래 걸렸다. 발표는 팀장인 내가 직접했다. 발표 이전에 학회에서 준비한 내용을 발표한 적이 있는데, 생각보다 많은 시간이 소요되어 PT를 최대한 줄이고, 이미 논문 내용을 심사위원들을 숙지하고 있기 때문에 간략하게 이야기하는 것으로 결정했다.

발표 당일에는 긴장이 됐지만, 도착해서 무사히 발표를 마쳤고, 몇 가지 질의를 통해서 우리 논문의 우수한 부분과 한계점에 대해 들을 수 있었다. 한계점은 사전에 예측한 대로 유추적 연구방법론의 한계점이었다. 아무래도 실제로 우리가 도출한 전략들이 제대로 기업에서 적용될 수 있는 지가 의문이기 때문이다. 이러한 내용에 대해서는 인정을 하고, 이후 지속적인 연구가 필요하다는 것을 시사하였다. 발표가 끝나고 나서는 다 같이 점심 식사를 하고 흩어졌다. 

약 2주 뒤에 발표가 되었고, 우수상을 받게 되었다. 최종 순위는 우리가 추측하기로는 4위였는데((행사 진행사항을 보니), 너무나도 안타까웠다. 조금만 더 잘했으면 최우수상이 되었을텐데 하는 아쉬움이었다. 시상식은 무사히 끝났고, 상장과 상패를 받았다. 상금을 받은 뒤에는 다 같이 소고기를 먹으러 가기도 했다.

2007년부터 진행되어 온 이 공모전은 대학생과 대학원생에게는 아주 좋은 경험이 될 것이다. 지금도 진행 중이고, 내년에도 진행하는 이 공모전이 꼭 모든 학생들이 알게 되는 공모전이 되길 바란다. 그리고 이러한 기회를 준 KMAC에도 고마움을 표현하고 싶다. 만일 이후에 대학원에 다니게 된다면, 또 한번 도전해보고 싶은 공모전이다.

LG전자 인턴생활을 마치고 학교에 복학한 뒤, 시작하게 된 인사 학회이다. 

HR을 희망하는 학생들이 모여서 자유롭게 특정 주제를 가지고 발표를 하고, 토의를 하는 방식으로 운영되었다. 지도 교수님들도 계셔서 조언도 해주시고, 외부 강사도 초청해주셨다. 학회 활동을 하며 개인적으로 정말 많은 것을 얻을 수 있었다. HR 관련 교수님들도 알게 되었고, 다양한 주제로 공부도 할 수 있었다. 무엇보다도 일부 학회원들과는 공모전에 함께 나가 값진 경험을 하기도 했다.

2학기만 하고 졸업을 해서 더 이상 활동을 할 수 없다는 사실이 너무 아쉬울 따름이었다. 종종 공모전을 한 학회원들과는 만나고 있고, 친했던 학회원들과도 서로 연락을 하며 도움을 주고 있다. 대학생들끼리 모여 학회를 구성하고, 공부를 하는 것에 가장 좋은 점은 정말 순수하게 지적 탐구를 할 수 있다는 점이다. 어떠한 제한도 없이, 그 직무에 대해서만 공부를 한다. 아무래도 직장인이 되고 나서는 자신의 세부 분야에 대해서만 공부를 하기 때문에 학생 떄가 그립기도 하다.

HR 직무를 떠나 자신이 관심있는 직무 관련한 학회가 있다면, 꼭 신청하라고 권하고 싶다.

[2016-1학기 활동 내용]

[2016-2학기 활동 내용]

SC은행 인턴 이후 곧바로 시작하게 된 인턴이다.

다행히 첫 날은 SC은행에서 휴가를 쓰는 것으로 하여 바로 출근할 수 있었다. 약 8개월 동안 인턴 근무를 하면서 정말 많은 것을 느낄 수 있었다. 무엇보다도 직원 분들과 많은 정이 들었던 시간이었다. 특히 같은 팀에 계셨던 분들은 내가 추후 많은 역량을 쌓을 수 있도록 지원을 아끼지 않으셨다.

계절학기 수업으로 인해 18일에 마치기는 했지만, 23일에 진행되는 송년 모임에는 참석했다. 마지막 업무가 주로 송년회 업무였기 때문에 함께하고 싶은 마음도 있었다. 송년 모임 때 별도로 공로상도 받게 되니 더 감회가 새롭기도 했다. 다시 이렇게 좋은 분들을 만날 수 있을까라는 생각이 들 정도였다.

종종 인턴에 대한 고충을 들을 때마다 내 인턴 생활이 생각이 난다. 너무나도 좋은 생활을 했고, 역량 향상을 위해 많은 숙제도 내주셨다. 취업 전 당시에도 만나 술을 먹으며 이야기를 나누고, 많은 이야기를 들었다. 인턴을 할 당시에는 업무 일지도 썼는데, 워드로 약 155페이지 분량이 나왔다(참고로 이 자료를 취업할 때 보여주니 면접관들이 상당히 놀랐다.). 인턴 생활을 하면서 회사에 전반적인 사항에 대해 미리 알 수 있기 때문에, 취업 전 학생들이 꼭 3개월이라도 했으면 좋겠다. 

그리고 한 가지 조언을 하자면, 나는 당시 인턴이라는 신분에 갇혀 소극적인 업무 자세를 취했었다. "내가 인턴인데 이 업무를 해도 될까?", "내가 인턴인데 가서 말씀드리는게 맞나?" 등의 생각이다. 추후 이 부분에 대해 선임자분께서 조언을 해주셨는데 아직까지도 기억에 남는다(지금 회사 생활에 도움이 많이 되었다.). 인턴이든 신입사원이든 소극적인 자세보다는 많은 시도를 통해 배우려고 하는 자세가 필요하다고 하셨다. 물론 중요한 업무는 못하겠지만, 다양한 도전을 하고 실패를 하더라도 이해를 받을 수 있는 시기이기 때문이다.

사실 경험의 성공, 실패가 어디 있겠는가, 경험은 경험일 뿐인데

인턴 생활을 하며 업무가 끝난 뒤 공부를 하기 위해 만든 스터디 모임이다.

아무래도 실무자가 아니기 때문에 직접 운영하기는 어려울 것 같아서 계속해서 인사쟁이 카페에서 모임을 알아보았으나, 쉽사리 형성이 잘 되지 않아서 직접 만들었다.

매주 총 9회 모여 'HR Insight'와 HR 관련 이슈를 공부하며 스터디 모임을 진행했다. 여러 경험을 한 다양한 사람들이 모여 스터디를 했기 때문에 더욱 의미가 있었다. 자신의 부족함도 알게 되지만, 다양한 시각을 볼 수 있기 때문이다. 하나의 Article을 보더라도 각자 다른 시각을 볼 수 있었고, 자신이 보지 않던 새로운 내용도 공부하게 된다.

토론을 통해 배우는 것은 모든 분야에서 가장 효율적인 방법 중 하나이다. 다양한 사람과 만나 토론하며 공부하는 것은 그 내용에 대해 정말로 이해할 수 있는 계기가 되기 때문이다. 단순히 노무사 자격증만을 고집할 것이 아니라 모임을 통해 공부를 하고 정리하는 것도 매우 유익하다.

인턴 생활이 바빠지면서 모임을 못하게 되었지만, 언제든 다시금 구성하고 싶다. HR을 희망하는 대학생들에게 가장 추천을 많이 한다. 학회 또는 스터디 그룹을 통해 주기적으로 모이면서 토론하고 공부하면 어느순간 많은 Insight를 갖고 있는 자신을 보게 될 것이다.

ㅇ 일시: 2019.7.12(금) 06:40~09:00

ㅇ 장소: 인터컨티넨탈 서울 코엑스 호텔 (하모니 볼룸)

ㅇ 주제: "글로벌 여가(REST) 플랫폼, 야놀자의 진화!"

ㅇ 강사: 김종윤 / (현) 야놀자 온라인 부문 및 사업전략 부문 대표

회사에서 매월 제공해주는 외부 교육으로 다행히 일정이 가능하여 이번에도 신청을 해서 들었다.

이번에는 야놀자의 김종윤 대표가 강연을 진행했다. 사실 이전까지 나는 순전히 야놀자는 모텔 사업만을 하는 서비스 기업이라고 생각을 했는데, 강연 내용을 듣다 보니 단지 모텔 등 숙박 서비스 뿐만 아니라 사람의 '여가'와 관련된 모든 서비스를 제공하는 플랫폼이라는 사실을 알게 됐다. 모텔 서비스는 첫 성공적인 시작 중 하나일 뿐이다.

"국내 여가 소비 상황이 빠르게 변하고 있다."

한국 근로자의 연평균 근로시간은 1980년대 2,864시간에서 2015년에는 2,113시간으로 감소했다(약 27%). 이는 곧 사람들의 여가의 시간이 증대되었다고 볼 수도 있다. 실제로 한국 내 레더 및 여가에 소비되는 평균 비용은 계속해서 증가하고 있다.

이것은 단지 한국만의 변화일까? 이미 다른 국가들은 더 빠르게 근로시간이 줄어들고 있다. 실제로 그래서 한국은 OECD 평균에 한참 못 미치는 생산성과 가장 많은 시간을 근로하는 국가 중 하나라는 불명예를 안고 있다(물론 여기서 주된 내용은 이를 비판하는 것이 아니다. 오히려 사실 점점 나은 방향으로 나아가고 있다는 점에 안심을 할 필요가 있다.).

하지만 더 불명예스러운 사실은 바로 '일과 삶의 균형 지수'가 낮다는 점이다(OECD 38개국 중 35위, 그리고 유독 아시아 국가가 순위가 낮다). 그 이유는 바로 사람들이 원하는 여가를 제대로 누리지 못하는 것에 있다. 그렇다면 왜 누리지 못할까? 아이러니 하게도 '경제적 부담'과 '시간 부족'이다.

아이러니하다고 말한 이유는 점점 많은 시간과 돈을 여가시간에 쓸 수 있게 되고 있지만, 시간과 돈이 없어 삶과 여가의 질이 낮아진다는 점이 상충되기 때문이다.

야놀자는 이 모순에서 단지 시간과 돈을 늘리는 것이 문제가 아니라, 여가를 즐길 수 있는 '충분한 정보와 데이터가 부족하다.'라는 것이 핵심 문제로 보았다. 그리고 이 문제의 해결책을 바로 Digital Transformation으로 보고 있는 것이다.

"Digital Transformation으로 어떻게 해야 할까?"

디지털 트랜스포메이션이란 단지 정보를 디지털화하는 것을 의미하지 않는다. 디지털이라는 형식으로 나열되어 있는 정보를 목적을 가지고 가공하여 다시 디지털화하는 방식이다. 그리고 이 정보를 개인에게 맞추어 활용할 수 있어야 한다.

관련 개념은 크게 'Big data', 'IoT', 'AI' 3가지로 구분할 수 있다. IoT 간 연결을 통해 수집된 빅 데이터를 어떻게 AI로 분석(기능화)하여 정보를 이해하고 활용하는 것이다. 이전까지는 생산자 중심의 시대였다면, 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명의 특징)을 통해 이제는 '다품종 적량 생산'이라는 소비자 중심으로 바뀌고 있다. 그리고 이는 항상 기업 순위에 큰 변동을 가져왔다. 예를 들면, 애플의 아이폰이 바로 그 사례이다. 

그렇다면 이는 마케팅과 브랜딩에 어떤 변화를 가져올까?

이전에는 사실 소수의 상품/서비스를 고객에게 홍보하는 공급자 중심의 마케팅 전략이 주를 이루었다. 그러나 이제는 고객 개개인에게 맞춤형 제공을 하는 방식으로 바뀐다. 기존에는 '인지>관심>고려>의도>평가>구매' 단계로 마케팅이 이루어졌다면, 디지털 시대에서는 이것이 완전히 붕괴된다.

그래서 무엇보다 중요한 점은 바로 고객과 시장의 본질에 집중해야 한다는 사실이다. 상품과 서비스에 브랜드를 부여하는 것이 아니라 각 상품, 서비스에 모두 의미를 부여해야 한다. 즉, 공급자 중심이 아닌 소비자 중심으로 전환하는 것이다. 

"고객과 시장에 집중해서 만드는 야놀자의 브랜딩"

야놀자는 모든 활동을 브랜딩화한다. 고객과 시장의 본질에 집중하면서(고객 니즈 만족) 동시에 야놀자만의 브랜딩이 스며들도록 하는 것이다. 그래서 CSR도 단지 사회적 공헌 차원이 아닌 브랜딩 차원에서 접근해야 한다. 

그리고 광고 또한 고객들의 놀거리가 될 수 있도록 한다. 놀거리를 제공하는 야놀자의 브랜딩, 그리고 무엇보다도 놀거리를 원하는 야놀자의 잠재 고객들. 그들에게 광고도 놀거리로 제공하는 것이다. 그리고 이를 통해 바이럴 마케팅 효과도 가져올 수 있다.

마지막으로 예약 단계별로 나누어 전략적인 디지털 트랜스포메이션을 진행하고 있다. 예약 전에는 고객이 원하는 저렴한 가격과 다양한 컨텐츠 보여준다(Pre-booking). 그리고 이후에는 여가 시간을 가치있게 보내는데 필요한 모든 상품과 서비스를 통합 제공하는 플랫폼을 통해 고객에게 혁신과 새로운 경험을 제공한다(Post-booking). '예약 전(Pre-booking), 예약(Moment of booking), 예약 후(Post-booking)' 이 모든 단계에서 고객에게 경험을 선사한다.

이렇게 강연을 들으며 가장 인상 깊었던 부분은 바로 브랜딩 전략이다. 브랜드를 부여하는 것이 아니라, 각 상품, 서비스에 의미를 부여해서 자연스럽게 소비자 중심적으로 이해가 될 수 있도록 해야 하는 점이 Insight를 주었다. 왜냐하면 현재 많은 기업들은 상품을 만들고 그 위에 브랜드 이미지를 입히는 전략을 고수하고 있기 때문이다.

사실 조금 헷갈리는 부분도 있지만, 야놀자 사례로 생각해보면 고객에게 "야놀자는 놀거리를 제공하는 여가 플랫폼이다!"라는 브랜드를 홍보하는 것이 아니라, 실제 고객이 놀 수 있는 홍보를 한다. 그래서 "야놀자는 놀거리를 제공하는 회사구나"라는 인식을 가지게 하는 점이다. 선후관계 차이로 볼 수 있지만 큰 차이를 낳는다.

그 외에 내용은 사실 크게 와닿지는 않았다. 디지털 트랜스포메이션은 워낙 많이 알려진 내용이어서 기존에 듣던 내용이 많았다. 리더스 포럼이 가장 좋은 점은 각 기업의 사례를 구체적으로 들으면서 인사이트를 얻어갈 수 있다는 점이다. 그래서 디지털 트랜스포메이션 설명 내용은 조금 줄이고, 조금 더 야놀자의 사례에 집중했으면 좋을 것 같았다.

대학생 당시 활동했던 인사쟁이 카페에서 열린 포럼에 참가했다.

HR 직무를 희망하는 사람이라면 한 번쯤은 가입해서 글을 본 적이 있을 것이다. 당시 관심을 가지고 많은 글을 보던 도중에 포럼이 열린다는 소식을 듣고 신청했다. 대부분이 사실 실무자가 참여하기도 하지만 대학생도 종종 보였다.

결론부터 이야기하자면, 3만원 참가비용으로 많은 것을 얻는 행사였다. 강연도 들을 수 있었고, 기업의 후원이 있었는지 보조배터리와 우산도 줬다. 1부에서는 특강을 들었고, 2부에서는 서로 친목을 쌓는 시간을 가졌다. 사실 2부 시간은 나에게 부담이 되는 시간이었다. 명함도 따로 없었고, 대학생 신분이었기 때문이다. 그리고 무엇보다도 2부 순서는 형식적으로 느껴지는 시간이었다. 서로 인사를 하며 간단히 명함을 나누는 자리었다. 특히, 헤드헌터 분들은 어떻게든 인적 네트워크를 구축하려는 목적이 보였다.

그래도 HR을 희망하는 사람이라면 참석하는 것을 추천한다. 이 때 당시에 들었던 HR 특강들이 많은 Insight를 주기 때문이다. 그리고 이는 곧 학업에도 이어져 더 넓은 시각을 가지게 해주었다.

[당시 소감문]

인사쟁이 카페에서 정기적으로 주관하는 포럼으로 올해 처음 열린 포럼이었다. 강남에 있는 교보타워 23층 다목적 홀에서 진행됐고, 참가 비용은 3만원이었다. 1부에서는 2개의 강연이 진행됐다. 매포럼마다 강연이 있어서 상당히 좋은 것 같다. 주제별로 상이하지만, 배워가는 것이 많기 때문이다.

- 문경수 소장, "탐험에서 배우는 창의적 문제해결"

첫 번째 강연은 문경수 소장님의 "탐험에서 배우는 창의적 문제해결"로 한 시간 동안 진행됐다. 과학자들은 주로 탐험을 시작하기 전에 앞서 사전에 모여 '가설>검증'을 구체화 한다. 현상에 따른 가설을 세우고 이에 따라 검증할 항목을 준비한 뒤 탐험하며 이를 검증한다는 것이다.

이와 더불어 혹시 HR도 이러한 문제 해결 방식이 가능하지는 않을까?라는 생각이 들었다. 조직 내 현상에 대해 가설을 세우고, 이에 따라 검증 항목을 내세운 뒤 현상을 분석하는 것이다. 물론 HR에서 해야 할 업무인지는 정확히 모르겠지만 만일 이것이 가능하다면 보다 더 신뢰가 가는 HR이 될 수 있다 생각했다.

Somewhere, something incredible is wating to be known

어디선가 굉장한 어떤 것이 알려지길 기다리고 있다.

사실 이 강의는 다소 많이 아쉬웠다. 대단한 분이신 것 알겠지만, 다소 자랑을 하는 시간이 너무 길었기 때문이다. 뜬금없이 나오는 '남자의 자격' 프로 출연 내용과 본인이 어떻게 인터뷰를 얻게 되었는지, 탐험에 어떻게 동행하게 되었는지 등 주제와는 다소 동떨어진 얘기가 많이 나왔다. 강사님의 탐험에서는 창의적 문제해결은 그 어디서도 찾아볼 수 없었다. HR 포럼에서 진행하기에는 다소 먼 주제다.

- 김용성 교수, "관리자를 해고하라"

두 번쨰 강연은 김용성 교수님의 "관리자를 해고하라"라는 주제로 약 2시간 가량 진행됐다. 단도직입적으로 말하면 앞선 강의보다 훨씬 더 유익한 시간이었다. 교수님은 강의 시작하며 HR 전문가가 되기 위해서는 일단 비즈니스에 대해 알 것을 말하셨다(이전에 SC은행 인턴을 마치며 들었던 얘기와 맥락이 유사해서 더욱 공감이 됐다.).

더 이상 현대 사회는 중앙집권적인 시대가 아닌 분권화된 사회라는 것을 강조했다. 이전에는 분명 집권화된 사회로 한국 기업 풍토가 당연하고, 뛰어났을 지 모르지만 더 이상은 그게 아니라는 것이다. 분권화된 사회에 따라 자율적인 조직 운영이 필요하다. 그리고 그 속에 관리자의 해고 또한 포함되어 있다.

위 책은 강의 관련하여 추천해주신 책이다. 관리를 위한 관리가 사라져야 한다. IT로 실시간 정보 공유가 가능해졌으며, 현장 중심의 경영이 중요하고 이에 따라 중간 관리층 또한 감소하고 있다. 즉, 통제의 범위(Span of Contorl)이 넓어지고 있는 것이다. 이야기에 맞는 대표적인 4개의 기업이 있다.

1. Whole Food Market

각 팀에서 모든 의사결정을 자체적으로 진행한다. 예를 들면, 식료품 팀이 있다면 판매상품, 가격, 마케팅 방법 등 모든 것을 결정한다. 심지어 새로운 팀원을 채용할 때 본사 인사팀이 아닌 자체적으로 선발을 한다. 인사팀은 단지 행정적인 업무만을 진행한다.

이 기업에서는 채용을 인턴으로 하여 4주간의 업무 성취도를 본 뒤 팀원의 2/3 이상이 동의할 시 정규직으로 채용한다(팀장도 동일한 투표권). 채용을 마구잡이로 할 수 있겠지만 실제로는 그렇지 않다. 월급은 팀 내 예산으로 주는 것이기 때문이다. 따라서 만일 팀의 수익이 좋다면 많은 직원을 채용할 수 있지만, 그렇지 않다면 어렵다. 채용을 할수록 팀원에게 가는 급여는 줄어들 수 있다.

혁신적인 요소이다. 이전부터 생각하고 있는 사항이었지만, 실제로 이렇게 하고 있는 기업이 있을 줄은 몰랐다. 다만 저런 방식의 채용을 현실화하기 위해서는 노동 시장의 유연성 확보가 필수적이다. 채용 후 수익이 낮아지는 불황에 따라 능력이 없는 직원을 해고하는 것은 필요하기 때문이다. 따라서 한국 사회에 그대로 적용하는 것은 어렵겠지만, 부분적으로 적용은 가능할 것이다.

이와는 별개로 스펙에 대한 이야기도 했다. 고스펙이 어째서 고성과를 보장하지 않는 것일까? 이에 대해 많은 의구심이 드는 것은 사실이다. 교수님은 스펙이 증가함에 따라 자율성이 떨어지는 추세를 보이기 때문이라고 했다. 모두가 그렇다고 일반화할 수는 없지만, 단순히 스펙 쌓기에만 집중할수록 기계적으로 행동하게 되며 수동적으로 변해간다는 것이다. 그리고 이는 현재 빠르게 변화하는 사회에는 불필요한 역량이다.

2. Gore

이 기업은 기본적으로 매트릭스 조직으로 이루어져 있다. 네트워크 형태의 수평적인 조직으로 수직적 계층 구조라기 보다는 동료가 모인 조직이라고 할 수 있다. 모든 구성원에게 자율권이 주어지며 이와 더불어 책임도 주어진다. 이 회사에 가장 혁신적인 것은 리더를 동료의 추천으로 선출한다는 사실이다. 팀 내에서도 추천을 통해 팀장이 선출되고 CEO 또한 그렇게 선출된다.

"누군가가 따른다면 당신은 리더이다."

이 문구는 회사 내에 있는 문구이다. 심지어 창업주의 자녀가 있지만, 사내 추천으로 창업주의 자녀가 아닌 다른 구성원이 리더로 선출되었다. 리더는 임명이 아니라 자연스럽게 추대되는 것이라는 생각을 가지고 있기 때문이다. 이렇듯 모든 조직 구성원이 자율권과 책임을 가지고 있어 높은 성과를 보인다.

한국 사회가 가장 본받아야 할 요소 중 하나라고 생각한다. 대표적인 기업의 대부분의 오너는 경영권을 세습한다. 리더는 뛰어난 사람이 하는 것이 맞으며, 그 사람이 누군지 가장 잘 아는 사람은 바로 구성원들이다. 따라서 리더를 뽑는 가장 좋은 방법 중 하나는 구성원들의 투표라고 할 수 있다. 물론 이것이 사내 정치적 포퓰리즘 행태를 가져올 수 있다. 하지만 구성원들이 회사에 대해 자율권과 책임을 가진 풍토가 정착된다면, 이는 해결될 수 있다(물론 굉장히 어려울 것이다.). 기업의 핵심 가치에 따라 리더가 선출되고 모든 구성원들이 핵심 가치를 이루기 위해 나아가는 방식으로 바뀌어야 한다. 핵심가치보다 우선인 리더는 없으며, 이를 경시하는 리더는 자격이 없다.

많은 회사들이 매트릭스, 수평적 조직이 얼마나 좋은지 알고 있으며, 조직 구조를 빠르게 이에 맞추어 변화해야 한다는 사실도 알고 있다. 그런데 왜 아직까지 실행을 못하는 것일까? 왜냐하면 이를 위해서는 구성원들이 가지고 있는 철학이 바뀌어야 하기 때문이다. 하지만 오랜 기간 한국 사회는 수직적인 조직에 맞는 철학을 가지고 있어 왔고, 이것이 뿌리 깊게 박혀 있어 쉽사리 바꾸기 어렵다.그래서 조직구조도 바꾸기 어려운 것이다.

3. Google

누구나 다 알고 있는 이 기업은 근무시간에 20%는 자유시간을 준다. 구글은 기본적으로 근무시간의 70%는 업무, 10%는 명상, 마지막으로 20%는 자유시간을 가진다. 예를 들면, 8개월 가량을 일 했다면, 8주 가량을 쉬면서 일을 하는 것이다. 이러한 근무 시간 방침의 기본적인 전제는 구성원들이 능력있고 자율적인 인재라는 점이다.

구글은 채용 시 독특한 방법을 많이 쓰는 것으로 유명하다. 한 가지 일화를 들면, 휴개소에 광고를 통해 문제를 내서 지속적으로 여러 문제를 풀게 한 뒤 마지막에는 이력서를 요구하는 채용방식이다. 자율적으로 호기심을 가지는 탐구적인 인재를 찾기 위해 마련한 채용 방식이다. 이렇게 뽑힌 구성원은 자유시간의 20%를 혁신적으로 쓴다. 그래서 탄생한 것이 바로 Gmail, Google Earth, Google Maps이다.

한국 사회는 규율이 심하고 자유는 떨어지는 경직적인 조직문화 양상을 띤다. 자율적인 조직문화를 위해서는 규율 위에 자유가 세워지는 자율의 참된 의미를 알고 이를 위해 다분히 노력을 해야 한다.

4. Morning Star

마지막으로 부가적으로 말한 기업이 바로 토마토 가공업체인 Morning Star이다. 이 기업은 중간관리자가 전혀 없으며, 팀장도 없다. 오직 CEO와 경영진, 그리고 직원만이 존재한다. 동료와 내부고객이 서로 평가하며 Peer Pressure(건강한 긴장감)으로 자체적으로 개개인이 관리가 된다.

'동료 양해각서(Colleague Letter of Understanding/C.L.O.U)'를 각 구성원들이 작성하여 목표를 설정하고 서로 동료 간의 약속을 한다. 그리고 이를 이행하지 못하면 평가에서 불이익을 받는다. 따라서 모든 구성원들은 서로의 동료를 만족시키기 위해 노력을 하고 이에 따라 높은 성과를 얻게 되는 것이다. 

이와 더불어 CEO는 급여의 총액만을 결정할 뿐이고, 신뢰도가 높은 직원들로 구성된 급여위원회에서 이 급여를 각 성과에 맞게 구성원들에게 배분을 한다.

C.L.O.U는 상당히 혁신적인 인사 평가 시스템 중 하나이다. 평가의 객관성을 높임과 동시에 평가의 목적을 분명히 하고 최대 효과를 가져올 수 있기 때문이다. 물론 업종의 특성상 가능한 점도 있지만, 만일 모든 업종에 적용이 가능하다면 인사평가와 보상의 객관성을 가져올 수 있다.

이와 같이 4가지 기업에 대해 알아보며 HR이 변화해야 할 방향에 대해 생각해보는 계기가 됐다. 그리고 놀랐던 점은 기업 간에 이렇게 HR 역할에 차이가 크고 많은 혁신적인 HR 방법이 있다는 사실이다. 마지막으로 피터 드러커(Peter Drucker)는 미래 기업은 NGO와 같은 형태로 변하며 자발적인 동기에 따라 움직이는 자율형 기업으로 변모할 것이라 했다. 

"과연 앞으로 어떻게 변해야만 기업이 살아남을 수 있을까? 그리고 HR이 해야 할 일은 무엇일까?"

인턴 생활을 하면서 참여했던 스터디이다. 스터디 그룹이지만, 첫 모임은 오리엔테이션으로 빅데이터와 HR Analytics에 대해 듣는 시간이었다.

지금에 와서는 흔한 개념이지만, 당시 2015년에는 HR Analytics의 개념은 다소 생소한 개념이었다. 외국에서 활용 사례가 나오는 도중이었고, 국내에서는 이제 막 대두되기 시작했다. HR 트렌드를 선제적으로 알기 위해서 1회차에만 참석을 했다. 어떤 식으로 빅데이터를 HR에 활용하는지 이야기를 듣고 싶었기 때문이다.

그 때 당시에는 국내 기업들이 조만간 해당 기법을 활용할 것 같았지만, 아직까지 사실상 상용화되었다고 보기는 어렵다. 물론 규모가 작은 기업에서는 오히려 HR Analytics를 활용하고 있거나 알려지지 않은 것일 수 있다. 그 이유는 직원을 관리하는 HR 부서에서 직원에 대한 Data를 상세하게 수집하고 분석한다는 사실 자체가 리스크일 수 있기 때문이다.

요즘에는 회사에서의 삶과 이후의 삶을 분리해서 생각하는 것이 당연해졌다. 그리고 이는 앞으로 더욱 공고해질 것이다. 즉, 회사에서 개인적인 영역을 침범하는 것은 더 이상 용납할 수 없는 행위가 되었다. 출·퇴근 시간이 어떤지, 퇴근 이후는 무엇을 하는지, 더 나아가 회사에서 그 사람의 생활은 어떻게 되는지 하나하나 수집하는 행위들이 비윤리적으로 받아들여지고 있다.

그렇다고 "HR Analytics가 활용되지 않을 것이다"라고 단언할 수는 없다(나 또한 그렇게 생각한다.). 채용 분야에서는 부담없이 활용될 수 있기 때문이다. 어떤 자소서를 쓰고, 어떤 활동을 하고, 어떤 지역에서 거주한 직원이 채용이 된 뒤 성과가 뛰어난 지 활용하고 있다.

문제는 HR Analytics를 통해 나온 결과를 온전히 신뢰하기 어렵다는 사실이다.

우선 비윤리적 이슈 등으로 인해 충분한 데이터가 않았기 때문에 인과관계를 분명히 하기가 어렵다. '신호와 소음'이라는 책에서는 빅데이터 관련하여 분석 결과가 '신호'인지 '소음'인지 판단하기 어렵다는 점을 지적했다. 그 다음으로 조직의 규모가 큰 부서의 경우 부서마다 문화는 조금씩 상이하며, 직원들의 성향 또한 매우 다양하다. 통제의 범위를 벗어나기 때문이다. 이 경우 도출된 결과를 동일하게 적용하기 어렵다. 어떠한 상호작용이 일어날 지 알 수 없기 때문이다. 마지막으로 앞서 이야기한 바와 같이 회사는 혼자 일하는 것이 아닌 다양한 사람이 함께 일하는 공간이다. 어떠한 상호작용이 일어나 성과가 창출되는지 측정이 어렵다. 그래서 현재 인사평가 등 개인에 대한 성과평가도 그 신뢰성을 점차 잃어가고 있다. HR Analytics도 동일한 문제에 직면할 수 밖에 없다.

이러한 문제를 극복하기만 한다면, HR Analytics는 분명 최고의 HR 관리 기법 중 하나가 될 것이다.

[Review]

강사를 포함하여 총 12명이서 스터디 그룹을 시작하였다. 아무래도 빅데이터 관련한 HR Analytics 내용을 다루기 때문에 토의보다는 강사 분의 강의로 진행됐다. 나를 제외한 모든 인원은 실무자이기 때문에 이해하기 어려운 내용이 많았다. 용어 등 어려운 것이 많았고, 첫 날 강의 진행에 있어 내용이 체계적이기 보다는 Overview 중심적이라 그런지 뜬구름 잡는 느낌이 굉장히 강했다.

우선 HR Analytics에 기반이 될 빅데이터에 대해 들었다. 사실 '빅데이터'라는 단어에 대해서는 대학교에서도 귀가 아플 정도로 많이 들었다. 그 정도로 빅데이터 시대는 도래했으며, 이는 경쟁에서 살아남기 위해서는 필수불가결한 것으로 자리 잡기 시작했다. HR 분야에서도 당연히 빅데이터를 어떻게 활용할 것인가가 중요한 문제이다.

- 빅데이터란? 빅데이터의 조건: 규모(Volume), 다양성(Variety), 속도(Velocity), 가치(Value)

'빅데이터'란 많은 양의 Data이다. 데이터를 쉽게 생각하면 '물'이라고 생각하면 된다. 이전에는 단순히 물을 관리하는 정도였다면, 이제는 활용을 하고자 하는 것이다. 예를 들면, 이전에는 댐을 설치하여 물을 관리하기만 했다면, 이제는 물을 정수해 먹을 수 있도록 만든다는 것이다. 그리고 빅데이터 분석 결과의 개인화˙맞춤화 또한 가능해야 한다. 이에 따른 빅데이터 활용 방법 중 하나가 바로 '홀로닉 매니지먼트'¹ 관련한 방법이다. 빅데이터 분석을 통해 부분(개인)의 업무가 어떻게 회사(전체) 성과에 영향을 주는지 Data로 나올 수 있어야 한다.

사실 빅데이터 하나만 가지고 모든 것이 해결될 수 있는 것처럼 보일 수 있다. 데이터란 어떠한 주체가 특정한 목표와 의도를 가지고 다양한 제약 조건 하에서 만들어낸 현상의 기록이라고 정의할 수 있다. 즉, 데이터는 일종의 재료일 뿐 재료가 많을수록 좋은 결과가 나타나는 것이 아니다. 따라서 단순히 많은 양의 데이터를 가지고 있다고 해서 빅데이터를 활용할 수 있는 것이 아니다. 수 많은 데이터 중 유용한 데이터를 선별하고 이를 통하여 분석을 한 뒤 예측해야만 빅데이터의 진정한 활용이라 할 수 있다.

그것이 바로 'Big data analytics predictive'이다. 많은 양의 가공된 정보를 분석하여 앞으로의 일을 예측하는 것을 의미한다. 즉, 결과적으로 빅데이터는 예측해야만 의미가 생긴다. 

①Big: 큰 양의 / ②Data: 가공된 정보 / ③Analytics: 분석 / ④Predictive: 예측

- HR Analytics

HR 관련 데이터에는 큰 2가지 문제점이 있다.

①HR 성과를 가시적으로 보여주기 힘들다.

②인사전략의 효과성을 측정할 수 있는 방법론이 없다.

이제는 이 두 문제점을 빅데이터를 통해 해결할 수 있다. HR 부문에서 빅데이터를 어떻게 활용할 수 있을까? 고성과자의 특성, 훌륭한 리더로 성장시키는 동인, 신입사원 유형에 따른 Turnover 예측, 특정 직무에 적합한 특성 규명 등 여러가지 문제를 HR에서 해결을 해야 한다. 과학적이고 효과적인 방법을 통해 데이터에 대한 시사점을 도출하고 이슈를 분석한 뒤 결과를 본다. 이후 감에 의존하는 것이 아닌 예측을 통해 대안 제시와 설득을 할 수 있어야 하는 것이다.

HR Analytics란 인적자원과 관련된 주요 문제들을 데이터 분석을 통해 시사점을 도출하여 인재경영 관련 의사결정에 방향성을 제시하여 기여하고자 하는 활동으로 정의할 수 있다. 이것이 중요한 이유는 HR 활동이 실질적으로 사업 성과에 기여하고 있는지 과학적으로 보여줄 수 있고, 나아가 이를 기반으로 예측 가능한 인사를 실현할 수 있기 때문이다.

예를 들면, 정보 소통을 분석한다면 회사 내 이메일, 전화, 회의(사원증으로 자료 수집) 등을 통해 분석을 할 수 있게 된다. 실제로 구글에서는 사원증을 통해 개인의 동선까지 파악하여 활용을 하고 있다고 했다.

바야흐로 HR 3.0의 시대가 도래한 것이다. 이전에는 단순히 효과적 HR 운영을 위해 데이터를 활용하고 부가 가치만 창출했다면, 이제는 정보를 분석하여 예측을 하고 상황과 변화에 대비를 하는 것이다. HR 내에 그치는 것이 아닌 사업 전체 성과에 초점이 맞춰지게 되며, 원활한 비즈니스 실행이 가능하도록 할 수 있는 것이다.

사소한 변수 하나하나를 조합하여 많은 파생변수가 도출되고 이를 기반으로 예측을 실행할 수 있다. 인력 분석, 우수 인재 채용, 퇴직, 이직 등 많은 HR 이슈 관련하여 예측을 통해 사전에 대비할 수 있는 것이다. 

¹조직과 개인이 조화를 이룬 생물학적 경영원리. 개체와 전체의 유기적인 조화를 의미한다. 기업의 구성원 각자가 자율적으로 문제 해결이나 사업 구조 개혁에 참가해 개인과 조직이 서로 조화와 균형을 이루는 경영이다. 이 경영 방식 안에서는 개인의 자율과 창의를 최대한 발휘하는 것을 가장 중요하게 여긴다.

짧은 인턴 생활이지만, 내 첫 직장 생활이다.

이전에 내가 학교를 다닐 당시에 경영학과 복수전공 이후 HR 수업을 들으며, 실제 HR 부서 업무가 궁금하여 휴학을 하고 인턴 지원을 하였다. 그렇게 처음으로 합격하여 경험한 첫 직장 생활이다.

당시에는 한국 스탠다드차타드 은행에서 3개월을 주기로 인턴을 채용하고 있었다. 일종의 사회기여 차원이었다.

짧게나마 첫 직장을 경험하면서 너무나도 좋은 분들과 함께 했기 때문에 정말 많은 것을 배울 수 있었다. 회사 생활을 경험할 수 있다는 것 자체도 큰 자산이 되었지만, 무엇보다도 사람들과 함께 협업하는 방법을 배웠다. 특히 이전에 근무하던 인턴 분이 직장 생활을 많이 한 분이어서 인턴 생활 노하우를 많이 습득했다. 인턴이었기 때문에 배울 수 있는 여러 노하우들을 익히는 좋은 경험이었다.

사실 연수원 업무는 HRD 업무이기 때문에 내가 희망하는 HRM 분야하고는 성격이 조금 달랐다. 하지만 앞으로 내 좁은 식견으로는 HRM과 HRD 업무의 경계가 사라질 것이고, HR 업무를 E2E로 익히고 이를 활용하는 전문가가 필요한 시기가 올 것이라고 생각한다.

대학생활을 하며 2학년 또는 3학년을 마치고 꼭 단기 인턴 생활을 추천하고 싶다. 인턴 생활 이후 해당 직무에 대해 대학교에서 공부할 때 느끼는 바가 다르기 때문이다. 확실히 큰 동기부여가 된다.

[당시 소감문]

'인턴'이란 회사나 기관의 정식 구성원이 되기에 앞서 훈련을 받는 사람 또는 그 과정을 의미한다. 학교 동아리 주장 활동과 더불어 학교 축구 대표로 지내고 난 뒤 뒤 벌써 3학년을 마친 예비 취업 준비생 신분이 되었기에 취업 전선에 뛰어 들기 전에 정말로 하고 싶은 것을 알고자 인턴을 시작했다. 사실 직장의 현실에 대해 아는 것이 너무 없었다.

이전부터 나는 HR(인사) 직무에 관심이 많았다. 하지만 교수님 뿐만 아니라 여러 책, 선배 등의 조언을 듣다 보면 심심치 않게 대학교 때 생각하던 직무와 실제 직장에서의 직무 역할은 괴리감이 상당히 크다는 얘기를 들었다. 실제로 많은 신입 직원들이 근무하는 직무가 대학생 때 꿈꾸는 직무와 너무 상이해서 이직을 하는 경우가 많았다. 그래서 나는 다짜고짜 인사 직무에 취직하기 위해 준비하기 보다는 인사 직무가 어떠한 것인지 실제로 느껴봄과 동시에 실무적인 경력을 쌓을 수 있는 인사팀 인턴을 알아봤다. 물론 HRM에 보다 더 많은 관심이 있었지만, HRD 또한 HRM과 연계되어 진행될 수 있기 때문에 크게 신경쓰지 않았다. 무엇보다도 HR의 전반적인 분야에 대해 알아야만 실무자로서의 능력을 키울 수 있다.

연수원 HRD 업무를 담당하는 한국 스탠다드차타드 은행 인사전략&개발부에 3개월 인턴으로 들어갔다.

인사전략&개발부에서 주로 한 일은 바로 연수원 관련된 업무이다. 진행되는 교육에 따라 출석부 및 교육자료 준비, 강의실 준비, 안내, 숙박 예약 등 전반적인 업무를 맡았다. 가장 운이 좋았던 부분은 전임자 부분이 매우 경험이 많은 분이라는 점이다. 대학교를 졸업한 상태로 SC 인턴 이전에 넥슨 인턴 등 여러 사회 경험이 있는 분이었다. 그래서 그런지 비록 5일이었지만 많은 업무적인 노하우를 배울 수 있었다.

3개월 인턴 경험을 하면서 배운 점은 크게 3가지가 있다.

가장 크게 느낀 것은 우선 '책임감'이다. 담당자 분과 약속된 시간 내에 해당 업무를 확실하게 처리하는 것. 이것이 바로 가장 중요한 부분이었다. 그렇기 때문에 '우선순위'를 세우는 법을 익혔다. 모든 업무에는 기한이 있고, 중요도가 있다. 이에 따라 우선순위가 갈리게 되어 있다. 업무가 있을 때마다 우선순위를 정하고 진행해야만 다른 사람들에게 피해를 안 줄 수 있다. 이는 곧 일의 능률로 이어진다. 다행히 내가 있었던 부서 직원 분들은 항상 업무에 기한을 말해주었다(보통 다른 곳에서는 막연하게 "가능한 빨리"라고 이야기 하는 경우도 많다고 한다.). 물론 빠르면 빠를수록 좋기는 하지만 업무의 기한을 정하는 것이 효율성을 위해 좋다. 굳이 일주일 뒤에 끝내도 되는 업무를 빨리 하느라 다른 업무도 못하고 야근까지 할 필요는 없다. 우선순위를 정해 모든 업무를 제 기한에 끝내는 것. 그러한 '책임감'을 기를 수 있었다.

다음으로 배운 것은 '꼼꼼함'이다. 연수원이라는 특성상 교육 진행에 관련된 업무를 주로 담당하기 때문에 실수는 곧 교육 지연으로 이어지게 된다. 그리고 이는 교육성과에 악영향을 미친다. 큰 실수를 한 적은 없지만, 사소한 실수 하나가 혼란을 일으킨 적도 있다. 출석부 작성 당시 보통 Back data를 기반으로 엑셀 함수 'Vlookup'을 통해 교육 대상자에 대한 소속, 이름 등 여러 인적사항을 추출했다. 사실상 자동화된 부분이지만 이 부분을 체크하지 않아 오류를 놓치고 말았다. 교육 대상자들이 출석부에 사인을 하면서 교육 대상자가 맞는지 헷갈려 했던 적이 있지만, 다행히 큰 문제없이 넘어갔다. 물론 이후에 재발 방지를 위해 한번 더 확인하는 습관과 검토하는 시스템을 구축했다.

마지막으로 얻은 것은 바로 '사람'이다. SC은행은 외국계 기업이라 그런지 몰라도 조직문화가 상당히 뛰어났다. 직원에 대한 복지도 상당히 뛰어났고, 업무 환경도 좋았다(물론 내 기준점이다.). 부서 내에는 약 20명의 팀원들이 있었는데 각자의 특성은 달랐지만, 모두들 인턴이라고 함부로 하대하지 않으셨고, 동등하게 대해주는 동시에 동생 또는 자식과 같이 배려하시면서 많은 것을 가르쳐주셨다. 사실 업무적으로 당연히 마찰이 생기는 경우는 있었지만(업무 스타일, 방식의 차이로 인해) 인간적으로 모두들 너무나 좋은 분들이었다. 이 경험으로 "어딜 가든지 항상 누군가에게 내가 이런 사람이 되어야지"라는 생각을 가지게 되었다. 어쩌면 이 부분이 HR 직무에 가장 중요한 부분일지 모른다.

인턴 마지막 날에 회식을 하며 한 담당자 분이 나에게 물었다. "HR을 하면서 가장 중요한 것은 무엇일까?" 고민을 많이해서 나온 내 대답은 진부한 대답이지만 '사람을 관리하는 능력'이라고 대답했다. 그리고 말씀해주신 것이 그것도 중요하지만, 중요한 것은 바로 '비즈니스의 업'을 아는 것이라고 하셨다. 사업이 어떠한 것을 통해 수익을 내는지 알아야만, HR이 이것에 맞추어 인재를 채용하고 배치하고 교육하는 등 전략적인 역할을 할 수 있기 때문이다. 기업의 목적은 바로 '수익을 내는 것'이다. 자사가 어떻게 수익을 내는지 수익 구조를 알고 HR 업무를 전략적으로 수행해야만 기업의 수익은 극대화될 수 있다.

짧다면 짧은 3개월 동안 느낀 것이 참 많았다. 첫 인턴이었고, 첫 사회생활이었다. 면접 당시에 어떤 인턴이 되고 싶냐는 질문에 "그리운 인턴이 되고 싶다"는 말을 했었다. 내가 그리운 사람이길 바랄 뿐이다.