동동의 HR 이야기

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SHRM2024를 통해 배운 내용을 세 번의 글을 걸쳐 정리했다. 언급된 HR 화두를 과연 한국에서는 어떤 관점으로 바라봐야 할까?

특히 '빅 블러(Big Blur)' 시대와 다중 위기(Polycirsis) 속에서 한국 기업들이 어떻게 대응을 해야 할 지, 한국적 상황에 맞게 생각해 볼 필요가 있다. 기술과 인재격차, 조용한 퇴직, AI의 등장 등은 한국에도 당연히 예외없이 불어오는 폭풍이기 때문이다.

Issue1.
고직급이 다수인 상황에서 주니어 직원 동기 부여 전략은?

한국기업, 특히 대기업은 상대적으로 고직급 인력의 비중이 높은 피라미드 구조를 가지고 있다. 이러한 환경에서는 직원들의 몰입 저하는 더욱 심해질 수 밖에 없다. 그렇기에 주니어 직원들의 동기 부여와 성장 기회 제공은 매우 중요한 과제이다.

역멘토링 프로그램 도입
역멘토링(Reverse Mentoring)은 SHRM2024에서도 여러차례 언급된 전략이다. 주니어 직원들이 디지털 역량, 새로운 트렌드 등에서 시니어 직원들을 멘토링 하는 프로그램으로 주니어 직원들의 가치와 영향력을 부여할 수 있다. 이는 단순 지식을 넘어, 세대 간 소통을 원활히 하는데 더 의의가 있다.

임파워먼트와 자율성 부여

주니어 직원들에게 실질적인 의사결정 권한과 프로젝트 주도권을 부여하는 것이 중요하다. 점점 직급과 연차가 역량을 대변하지 않는 시기가 오고 있다. 사실 이미 온지도 모른다. 아이디어와 역량이 중요해지는 이 상황에서 변화를 주도적으로 이끌기 위해서는 직급과 연차 무관하게 모든 직원들이 아이디어와 역량에 따라 참여하고 기여할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

성장 중심의 문화 구축

고직급이 다수인 환경에서는 일반적으로 피드백이 일방향으로 이루어질 수 밖에 없다. 직급제 환경에서는 직원들은 직급을 자신의 성장과 동일시 하는 경우가 많다. 그렇기에 성장에 대한 니즈가 충족되기 어렵다. 고직급 직원이 다수인 상황에서 사실상 인사 적체가 발생할 수 밖에 없다. 그러므로 주니어 직원들의 성장 니즈를 충족시키기 위해서는 성장 중심의 문화를 구축하는 것이 필요하다. 단순히 직급 승진이 아닌 회사 생활 전반에 성장 문화가 녹아져 있어야 한다(개인적으로 레벨제를 도입하는 것도 좋은 방법이라 생각한다.).

Issue2.
고령인구가 많아지고, 다양한 세대가 공존하는 직장 상황에서 무엇이 필요한가?

한국은 전 세계에서 가장 빠르게 고령화가 진행되는 국가 중 하나이다. 이에 따라 직장 내에서도 다양한 세대가 함께 일하는 환경이 조성되고 있다. SHRM2024에서 강조된 다양성과 포용성(D&I)은 이러한 상황에서 더욱 중요해질 수 밖에 없다.

세대 간 격차 해소를 위한 프로그램
세대 간 이해와 소통을 촉진하기 위한 프로그램을 적극적으로 도입해야 한다. 예를 들어, 다양한 세대가 함께 참여하는 프로젝트 팀 구성, 세대 간 대화의 장 마련, 세대별 강점을 활용한 협업 방식 등을 시도해볼 수 있다. 종종 세대 간 문제가 발생한다는 이유로 세대 간 분리를 시도하는 경우가 있다(특히 주니어 직원들이 시니어 직원들과 함께하길 원치 않는다는 이유로 분리시키는 경우가 많다.). 이는 사실 실질적인 도움이 전혀 되지 않는다. 업무는 다 함께 세대 간 교류를 하며 이루어질 수 밖에 없다. 그렇기에 당연히 회사는 세대 간 격차 해소를 돕기 위해 노력해야 한다.

유연한 근무 환경 조성
고령 직원들과 젊은 세대 모두가 선호하는 근무 환경은 다를 수 있다. SHRM2024에서도 다양한 근무 방식과 유연성이 강조되었다. 실제로 미국에서는 근무형태의 유연성이 직장 선택의 중요한 요인 중 하나이다. 재택근무, 유연근무제, 단축근무 등 다양한 옵션을 제공함으로써, 모든 세대가 자신에게 맞는 방식으로 일할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

평생학습 문화 구축
고령 직원들도 계속해서 새로운 기술과 트렌드를 학습할 수 있는 기회를 제공해야 한다. SHRM2024에서 강조된 리스킬링과 업스킬링은 특히 고령 직원들에게 중요하다. 연령에 관계없이 모든 직원이 지속적으로 성장할 수 있는 평생학습 문화를 구축함으로써, 세대 간 격차를 줄이고 조직 전체의 역량을 향상시킬 수 있다.

특히 한국은 미국과 달리 근로자의 귀책사유 없이 해고가 불가능에 가깝다. 그렇기에 고령 직원들이 많을 수 밖에 없고, 이들이 계속해서 회사에 기여할 수 있도록 해야 한다(사실 이는 단순히 회사의 니즈를 떠나서 고령 직원들의 자아 실현이라는 측면에서도 중요하다.).

Issue3.
갈수록 인재가 부족한 상황에서 무엇을 해야 하는가?

한국은 저출산, 고령화로 인해 인재 부족 문제가 심화되고 있다. 이러한 상황에서 기업들은 어떻게 인재를 확보하고 유지할 수 있을까? 

인재 확보 전략의 혁신
기존의 채용 방식을 넘어서, 보다 다양한 배경과 경험을 가진 인재를 발굴하기 위한 노력이 필요하다. SHRM2024에서 강조된 것처럼, 특정 스킬보다는 학습 능력과 적응력이 높은 인재를 우선시하는 채용 전략이 효과적일 수 있다. 

또한 현실성이 없어 보일 수 있지만, 경력 단절 여성, 은퇴자, 해외 인재 등 기존에 적극적으로 활용하지 않았던 인재 풀을 발굴하고 활용하는 방안도 고려해야 한다. 다양성과 포용성(D&I)의 관점에서, 다양한 배경의 인재들이 함께 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하고, 어떻게 운영하느냐에 따라 오히려 회사 인력 운영에 큰 도움이 될 수 있다.

인재 확보라는 측면에서 벗어나 해결 방법이 찾는 것이 필요하다.

AI와 자동화의 전략적 활용
인재 부족 상황에서 AI와 자동화는 큰 도움이 될 수 있다. 인재 확보를 단순히 사람으로만 접근해서는 안된다. 인재란 회사의 경쟁력을 위한 한 요소이다. 회사의 경쟁력 강화 측면으로 본다면 인재 확보는 다른 대안으로 해결할 수도 있다. SHRM2024에서 강조된 것처럼, AI는 직원을 대체하는 것이 아니라 증강·보완하는 방향으로 활용될 수 있다. 반복적이고 단순한 업무는 AI와 자동화를 통해 처리하고, 인간은 창의성과 감성이 필요한 업무에 집중함으로써 인재 부족 문제에 대응할 수 있다.

기존 인재의 유지와 활용
새로운 인재를 확보하는 것도 중요하지만, 기존 인재를 유지하고 그들의 역량을 최대한 활용하는 것도 중요하다. 직원 경험(Employee Experience)을 개선하고, 개인의 성장과 발전을 지원하는 환경을 조성함으로써 이직률을 낮추고 조직에 대한 충성도를 높일 수 있다.

특히, 조용한 퇴직(Quiet Quitting)과 같은 현상에 대응하기 위해서는 직원들의 참여와 몰입을 촉진하는 문화를 구축해야 한다. 의미 있는 일, 성장 기회, 인정과 보상 등을 통해 직원들이 조직에 적극적으로 참여하도록 유도해서 사실상 인재가 확보된 것 이상의 효과를 내야 한다. 100명이 더 몰입할 수 있는 환경을 만들어, 10%의 생산성이 향상된다면 사실상 10명의 직원이 더 채용된 것과 동일한 효과를 내게 된다.

개인적인 느낀 점
단순히 HR 트렌드를 배우는 자리를 넘어, 글로벌 HR 전문가들과 네트워킹하고 다양한 문화적 경험을 할 수 있는 소중한 기회였다. 시카고의 활기찬 도시 분위기 속에서 진행된 컨퍼런스는 매 순간이 새로운 발견과 배움의 연속이었고, 지식을 떠나 다양한 것을 느꼈다.

특히 인상 깊었던 것은 다양한 국가와 기업의 HR 전문가들이 모여 공통의 과제에 대해 관심을 가지고 컨퍼런스에 참석한다는 점이었다. 국적과 문화적 배경은 달라도, 모두가 'HR'이라는 사명을 중심에 두고 강연을 듣기 위해 움직이는 모습은 정말 인상 깊었다.

회사 동료들과 함께한 시간도 특별했다. 업무적 관계에서 벗어나 새로운 환경에서 함께 배우고 토론하며, 서로에 대한 이해를 더 깊게 할 수 있었다. 또한 저녁 식사 자리에서 나눈 진솔한 대화들은 단순한 동료를 넘어 진정한 팀워크를 형성하는 데 큰 도움이 되었다.

SHRM2024를 통해 배운 것은 단순히 HR 트렌드나 기술적인 지식만이 아니다. '사람'이 중심이 되는 조직 문화의 중요성, 변화를 두려워하지 않고 적극적으로 대응하는 용기, 그리고 다양성을 존중하고 포용하는 마음가짐 등 HR 전문가로서 가져야 할 본질적인 가치를 다시 한번 깨닫게 되는 계기가 되었다.

마치며 : HR의 새로운 도전과 기회
SHRM2024를 통해 확인한 것은, HR이 그 어느 때보다 중요한 시기를 맞이했다는 점이다. 빅 블러 시대, 다중위기 속에서 HR은 단순히 변화에 대응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어가는 주체가 되어야 한다. 

마지막으로, SHRM2024의 메시지를 다시 한번 되새겨 보자. "Run Fearlessly into the Storm" (폭풍 속으로 두려움 없이 달려가라). HR 전문가로서 우리는 다가오는 변화와 도전을 두려워하지 않고, 오히려 그 속에서 새로운 기회를 발견하고 조직의 성장을 이끌어야 한다. 그것이 빅 블러 시대의 HR이 나아가야 할 방향이자, HR 담당자의 사명이다.

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Key Point① : AI가 가져올 일의 변화

우리가 처음에 우려를 가졌던 바와는 다르게 사람이 AI로 대체되지는 않는다. 다만 AI를 사용하지 않는 사람들이 AI를 적극적으로 활용하는 사람들로 대체되게 된다. 실제로 AI의 활용 방향에 대한 질문에 '증강(57%)', '최적화(50%)', '자동화(35%)', '대체(23%)' 순으로 대답하였다.

앞서 2번째 후기 글에서 언급했던 것과 맥락이 같다. AI를 활용할 줄 모르는 직원은 이제는 ROI를 창출하지 못하는 직원이다. 그렇다면 당연히 회사에서는 이러한 직원들을 AI를 활용할 줄 아는 직원으로 대체할 것이다.

HR에는 어떤 변화가 있을까? 운영적인 업무는 감소할 것이다. 누군가는 HR의 역할이 편해진다고 생각할 수 있으나, 운영적인 업무의 비중이 작아지면서 전략적인 역할을 더 수행해야 한다. HR은 앞으로 전략적 파트너(Strategic Partner), 인재관리(Talent Manage), 변화 관리자(Change Agent) 역할을 수행해야 한다. 더 큰 역할을 수행할 책임이 생긴 것이다. 일종의 Automation Paradox라 볼 수 있다.

Automation Paradox
기술이 정교하고 복잡해질 수록 해당 기술을 사용하는 User의 역량이 높아야 한다는 딜레마

그리고 한번쯤은 나와 회사를 돌아볼 필요가 있다. AI 인재를 채용하고, AI 툴을 도입한다고 해서 AI가 가져올 변화에서 준비되어 있다고 할 수 없다. 직원들에게 AI 활용을 이야기하기 전에 과연 우리는 준비되어 있는지 생각해 봐야 한다.

[HR Thinking Point#1] 

"AI가 가져올 변화에서 나와 우리 회사의 HR은 과연 준비가 되어 있는가?"

또한 과연 단순히 AI 활용 직원이 AI 비활용 직원을 대체할 지도 생각해야 한다. 사실 회사, 특히 오래된 기업이고 직원 숫자가 많은 대기업일 수록 변화에 대한 저항이 크다. AI의 발전 흐름에 따라 자연스럽게 기술인력이 비기술인력을 대체하는 것은 흔히 우리가 책에서 보는 당연한 현상이다. 그러나 현실은 다를 수 있다. 

실제로 우리 기업에서 퇴사한 젊은 직원 중 한명은 "저는 AI 툴 등을 활용하여 자동화를 통해 많은 업무를 빠르게 끝냈고, 기존 다른 직원들은 그러지 못해 많은 시간을 할애하였습니다. 당연히 제가 많은 업무량을 수행했고, 상대적으로 성과를 인정 받을 것이라 생각했지만 인사평가 시점에 저의 성과는 절하되었고, 다수의 직원이 이에 동의하였다. 제가 열심히 하지 않았다는 이유였습니다."라고 말하였다. 

우연찮게 나에게까지 전달된 내용이지만, 실제로 이러한 일이 회사에서 빈번히 벌어진다면 어떨까? 기존 직원들은 계속해서 AI를 활용하는 직원들을 평가 절하할 것이고, 회사의 변화는 더디게 되어 도태되게 될 것이다.

[HR Thinking Point#2] 

"AI를 활용할 줄 모르는 직원이 AI를 활용하는 직원을 밀어내지 않을까?"

Key Point② : Talent Management (인재관리, 경력관리)

인재관리는 갈수록 중요해지고 있다. 기존 세대에 비해 새로운 세대가 성장에 대한 니즈가 더 강하다. 즉, 앞으로 회사에서 일하고 주축이 될 직원들이 성장을 중요하게 생각한다는 것이다.

구성원들이 새로운 직장을 찾는 이유에 성장은 매우 중요하다. 급여를 제외하고 나면 사실상 주요 요인이며, 실제로 관리자의 역량 부족도 사실상 성장, 경력과 관련된 것이다. 배울 수 있는 것이 없는 관리자는 직원에게 커리어 발전이 없다는 생각을 들게 만든다.

실제로 학습문화가 높은 회사일 수록 성과도 높은 것으로 나타났다. 그러므로 직원들의 성장 니즈를 충족시키는 것은 회사 차원에서도 좋은 일이다. 

또한 최근 직무기반이 아닌 Skill 기반의 인재관리, 경력개발이 주를 이루고 있다. 직무는 갈수록 의미가 없어지고 있다. AI가 직무 간 경계도 무너뜨리고 있기 때문이다. 직무장벽이 줄어들면서, AI가 하지 못하는 Skill 중심의 리스킬링과 업스킬링이 핵심이 되고 있다. 직무지식 등은 이제는 사실상 AI가 보완할 수 있는 영역이 되었다.

(최근 언급한 역량주의가 중요한 이유가 여기에 있다.)

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회사 차원에서 그럼 어떤 방식을 할 수 있을까? 교육을 많이 하면 될까? 사실 직원 성장은 인사 모든 기능에서 이루어질 수 있다. 실제로 내부 이동의 경직성이 낮은 회사일 수록 조직의 성과가 높은 것을 볼 수 있다. 경력개발은 외부에서 이루어질 수 있다고 보통 생각하지만, 내부에서도 이루어질 수 있다.

직원들의 내부 경력개발은 자연스럽게 직원의 성장을 가져오고, 회사의 성장을 가져온다.

이 부분에서 생각해 봐야 할 문제는 과연 회사가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있느냐는 문제이다.

[HR Thinking Point#3] 

"우리 회사는 직원들의 성장을 신경쓰고 있는가?"

경영학에서 가장 기본이라고 할 수 있는 경영의 목적은 바로 지속 가능한 성과 창출이다. 그러나 최근 많은 기업이 '지속 가능한'을 잊고 단순히 성과에만 집중하는 것을 볼 수 있다. 이러한 회사는 당연히 직원들의 성장도 신경쓰지 못할 것이다. 직원의 성장 정체는 곧 기업의 성장 정체를 의미한다.

실제로 나는 직원들의 커리어를 망가뜨려 이직을 방지하려는 경우도 보았다. 부서 명칭을 바꿔 이직률을 낮춰 보는 것 어떠냐는 이야기를 들었을 때는 정말 충격적이었다. 회사의 성과와 직원의 성장은 항상 함께 가는 방향으로 생각해야 한다. 그래야만 지속 가능한 회사의 성장을 가져올 수 있다.

[HR Thinking Point#4] 

"직원들의 성장과 회사의 성장을 함께 만드는 방법은 없을까?"

Key Point③ : Civility & Incivility (정중함과 무례함)

직원의 몰입도는 갈수록 떨어져고 있다. 이 원인은 직장 내 문화에 있다. 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다.

실제로 미국의 몰입도는 최저치를 기록하고 있다.

한국은 어떨까? 미국보다 훨씬 더 심각한 상황이다.

이에 대한 원인은 뭘까? 단순히 사람들이 공격적인 것일까? 직장 내에서 다양한 세대가 공존하며 일하고 있고, 일하는 방식이 빠르게 변하고 있다. 그리고 앞으로 기술의 변화는 더 빨라질 예정이다. 이는 단순히 세대의 문제는 아닐 수 있다. 기존 직원과 새로운 직원 간의 문화 차이가 생기는 것이다. 이는 곧 서로에 대한 이해 부족을 가져왔고, 서로에게 무례한 상황을 초래하였다.

이전에 다양성은 단순히 인종, 학력, 성별 등 다양한 사람을 모아두는 1차원적인 개념으로 접근되었다. 이제는 서로의 다름을 인정하고 포용하는 개념으로 발전해야 한다. 기존 직원과 새롭게 채용되는 직원은 너무나도 다르다. 그렇기에 서로를 포용할 수 있어야 한다.

앞으로 이 현상은 가속화될 것이므로 HR은 변화관리자 역할을 수행해야 한다. 단순히 갈등 없는 회사를 만들어야 한다고 이해하면 안된다. 갈등은 필연적으로 회사 내에서 발생할 수 밖에 없다. 갈등이 없다면 오히려 조직의 성과는 정체된다. 갈등을 어떻게 풀어 나가고, 무례하지 않게 하는지를 고민해야 한다.

이 부분에서 우리가 생각해야 할 부분은 2가지 정도가 있다. 과연 우리 직원들은 어떤가? 그리고 HR이 그러고 있지는 않은가?이다. 직원들에게 어떤 태도를 가지는지 가장 중요한 부서가 바로 HR이기 때문이다.

[HR Thinking Point#5] 

"우리 직원들은 과연 다른 직원들에게 정중한가? 아니라면 어떻게 해야 하나?"

[HR Thinking Point#6] 

"HR이 특정 집단, 계층 등 어느 그룹을 무시하고 있지는 않은가?"

 
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SHRM2024의 첫 General Session은 HR 분야에 있어 가장 큰 트렌드를 설명하는 자리인 만큼 많은 사람들이 함께 들었다. 가장 인상 깊은 세션이었고, 그 만큼 전달하는 분의 발표 역량은 놀라웠다(아래 강연자 내용 참고).
 

 

Run Fearlessly into the Storm

HR 뿐 아니라 경영의 다양한 측면에서 많은 변화가 발생하고 있습니다. HR에 폭풍이 몰아치고 있습니다. 우리는 아직 AI의 사이클론, 인력 고령화 등 예측할 수 없는 더 많은 혼란에 대비하지 못하고 있습니다. 게다가, 이번 선거의 해에 우리는 직원들의 복지와 더 큰 사회의 안전에 실질적인 위험을 가져오는 직장에서의 시민성과 형평성에 대한 도전에 직면하고 있습니다.

조니는 우리가 피난처를 찾아 달려가지 않고 폭풍을 뚫고 달려가도록 영감을 줄 것입니다. 가장 어려운 도전들을 정면으로 직면하는 것은 조직을 보호하고, 사람들에게 힘을 실어주며, 직업을 향상시킬 결과를 활용하고 이끌어낼 수 있도록 해줄 것입니다.

경력사항
전) Microsoft 기업 부사장
전) SAP 회장
현) Qualtrics CEO, Moody’s 이사회 소속

 
 
Polycrisis : HR을 향한 강력한 폭풍이 오고 있다.
 
첫 후기 글에 언급한 빅 블러와 같이 HR에 다양한 위기가 찾아오고 있다. 다중위기(Polycrisis), 각종 위기가 동시다발적이고 중복돼 일어나고 있다. 일반적으로 폭풍은 피하는 것이 답이겠지만, 이 폭풍은 피해선 안된다고 말한다(이를 버팔로와 비교하며 설명하였는데, 상당히 인상 깊었다.).
 
기술과 인재격차, 외부 불확실성, 조용한 퇴직, 직장 내 무례함, 그리고 가장 큰 핵심인 AI. 이 폭풍을 오히려 기업 내에서 HR이 어떻게 이끄느냐가 가장 중요하다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ①Human Potential(인간의 잠재력 개발)
 
우수인재는 여전히 중요하다. 다만 이제는 인재 확보(채용)에서 벗어나 리스킬링(Re-Skilling)과 업스킬링(Up-Skilling)에 집중되어야 한다는 것이다. 앞으로 기업의 미래 경쟁력을 높이는 것은 이것이 필수인 것이다. 
 
이는 단순히 교육 기능의 강화를 의미하지 않는다. 사람은 그리고 직원은 교육으로만 성장하지 않는다. 오히려 교육으로 성장하는 것은 일부분에 불과하다. HR 전반에 걸쳐 리스킬링과 업스킬링을 담아야 하는 것이다. 예를 들면, 채용할 때는 단순히 스펙을 보는 것이 아니라 리스킬링과 업스킬링이 가능한 학습의지가 많은 직원을 우선 채용해야 한다는 점이다.
 
이유는 내가 생각하기에는 이전에 작성한 '성과주의를 넘어 이제는 역량주의'와 일맥 상통한다. 기술은 너무나도 빠르게 변하고 있고, 매번 나타나는 새로운 기술을 습득한 인재를 찾기에는 무리다. 새로운 기술, 환경에 빠르게 적응하는 것이 기업의 생존력의 핵심 요인이 되었다.
 
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이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ②AI + HI(Human Intelligence) = ROI(투자 수익률)
 
AI는 직원을 대체하는 것이 아니라, 증강·보완하는 방향으로 나아갈 예정이다. 기업의 수익성은 AI와 직원이 얼마나 잘 협력하느냐에 달려 있다. 2023년 SHRM에서는 AI가 갑자기 화두가 되는 상황 속에서 우왕좌앙하는 느낌이었다면 2024년에는 AI에 대해 어떻게 접근해야 하는 지 방향을 잡은 것 같다.
 
대체가 아닌 보완으로 AI는 발전할 것이고, HR은 이에 대해 준비를 해야만 한다. AI + HI를 못하는 기업은 수익을 내지 못할 것이고, 이는 곧 기업의 존망을 의미한다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ③D(Diversity)&I(Inclusion)
 
이제는 다양성과 포용성이 회사의 생존 특성이 되었다. 최근 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다. 그러므로 HR은 앞으로 직장 내 문화, 다양성과 포용을 이끌어야 한다. 직책자보다 더 영향력을 가진 것이 HR이기 때문에 변화 관리자 역할을 수행해야 한다.
 
처음 다양성, 포용이라는 개념이 등장했을 때는 단순히 1차원적인 개념으로 접근했다. 단순히 다양한 인종, 전공, 지역, 성별 등을 채용하는 방식으로 이루어졌다. 그러나 이제는 이 개념을 전파하고 실천하도록 조직 내 전파하는 것이 필요하다. 다양성은 더 이상 다양한 사람이 모이는 것이 아니라 자신과의 다름을 존중, 포용할 줄 아는 것을 의미한다.
 
 
다음 글에는 이와 관련된 핵심 포인트와 HR 관점에서 생각할 포인트에 대해 알아볼 예정이다.
 

아주 운 좋게 회사에서 무료로 SHRM2024를 보내줬다.

일정은 6월 23일~26일이었지만, KMAC에서 주관하는 패키지 프로그램으로 21일날 출국하여 29일날 돌아오는 일정으로 조금 더 길게 다녀왔다. 매년 열리는 큰 행사인 만큼 프로그램도 매우 다양했다. 

들어가기에 앞서

SHRM이란 Society for Human Resource Management의 약자로 미국 인사관리협회에서 진행하는 세계 최대 규모의 HR 컨퍼런스이다. 보통 다들 샴이라고 부른다.

이번 SHRM은 미국 시카고에서 6월 23일부터 26일 진행되었으며, 총 375개의 세션이 12개의 트랙으로 준비되었고, 발표 세션 외에도 HR 관련 솔루션을 볼 수 있는 엑스포가 열려서 더욱 더 재미있었다.

과거 SHRM의 히스토리

SHRM의 과거 테마와 내용은 아래와 같다. 2017년에서 2023년 SHRM에서 볼 수 있는 큰 방향성은 크게 3가지이다.

① MZ세대가 회사에서 주축이 되어가고 있다.

② 일하는 방식이 너무나도 다양하게 변하고 있다.

③ 그리고 AI가 새로운 변화를 가져오고 있다.

그렇다면 SHRM2024는?

SHRM2024의 큰 주제는 바로 '빅 블러(Big Blur) 시대와 HR의 리더십 역할'에 대한 내용이었다. '빅 블러'란 역할, 산업, 비즈니스 모델의 경계가 점점 모호해지는 현상을 의미한다. 소비자 역할, 서비스 역할, 비즈니스 모델, 경쟁 범위 등 다양한 측면에서 변화가 작용하는 것을 말한다.

HR 관점에서는 HR 전문가로서 기술과 인재의 격차, 다양성 있는 인력 구성, 직장 내 배려문화, 조용한 퇴직 등 다양한 측면에서 대응해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 SHRM 2024에서는 HR이 단순히 변화에 반응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어야 한다는 점이 강조되었다.

SHRM 2024는 네 가지 주요 세션 유형으로 구성되어 있다.

① General Sessions: HR에 영향을 미치는 광범위한 사회 및 비즈니스 트렌드를 다루는 세션
② Mega Sessions: 중요한 HR 트렌드와 전략적 발전을 집중적으로 다루는 세션
③ Concurrent Sessions: HR 관점에서 실험적인 사례 연구를 탐색하는 세션
④ Spotlight Presentations: '모닥불 토크' 형태의 인터랙티브한 토론 및 발표 세션

그리고 이번 컨퍼런스에서는 12개의 트랙을 통해 HR 전문가들이 실질적으로 활용할 수 있는 전략과 실행 방안이 공유되었다. 총 375개의 발표가 진행되었다.

General Session 영상 하나를 보면, 얼마나 컨퍼런스가 큰 지 짐작할 수 있다. 다음 글에는 큰 트렌드에 대해 하나하나 언급을 할 예정이다.

HR을 꿈꾸거나, 현재 일하고 있는 사람이라면 한번쯤 운영과 기획에 대해 생각해볼 수 밖에 없다.

간단하게 이야기 하자면, 인사운영은 직원들에게 적용되는 HR 업무를 실질적으로 수행하는 것이다. 반면 인사기획은 직원들에게 앞으로 적용될 HR 시스템, 제도 등을 만드는 것이다. 언뜻 보면 인사기획이 조금 더 높은 수준의 업무라 생각되고, 운영업무는 다소 지루한 업무라고 생각할 수 있다. 그러나 실상은 그렇지 않다. 

HR 운영 : HR Operations

HR 운영은 HR 부서가 일상적으로 수행하는 모든 활동을 의미한다. 직원들의 채용부터 퇴직까지, 급여 지급, 복리후생 관리, 인사 기록 관리, 교육 운영 등 HR 기능이 원활하게 작동하도록 유지하고 관리하는 활동이다. HR운영의 핵심은 '효율적인 HR 서비스 제공'과 '안정적인 HR 시스템 유지'로 'HR 업무가 문제없이 돌아가도록 하는 모든 일'을 담당하는 일이라 할 수 있다.

HR 운영에서 핵심목표는 HR 서비스의 효율성 극대화이다. HR의 고객은 직원이기 때문에 직원에게 빠르고 정확한 HR 서비스를 제공해야 한다. 그 외 추가적인 목표는 업무 효율성 증대, 시스템 안정성, 법규 및 규정 준수, HR 데이터 수집 등이다. 특히 최근 운영에서 중요한 것은 HR 데이터 수집이라고 할 수 있다. 운영에서 데이터를 수집하고, 전처리(정제)하는 과정을 정확하게 해야 데이터 기반의 HR 의사결정이 가능하기 때문이다.

• HR 서비스 효율성 극대화: 직원들에게 빠르고 정확하며 편리한 HR 서비스를 제공
• HR 업무 효율성 증대: HR 업무 프로세스를 최적화하고 자동화하여 HR 담당자의 업무 부담을 줄이고 효율성 향상
• HR 시스템 안정성 확보: HR 시스템 (인사 시스템, 급여 시스템 등) 이 안정적으로 운영되도록 관리 및 유지보수
• 데이터 기반 의사결정 지원: HR 운영 데이터 수집, 관리, 분석하여 HR 기획 및 전략 수립에 필요한 기초 자료를 제공

HR 운영 업무는 보통 다음과 같은 업무가 있다.

• 채용 운영: 채용 공고 게시, 서류 심사, 면접 진행, 합격자 발표, 채용 관련 행정 업무 처리 등 채용 프로세스 전반 운영
• 급여 및 보상 운영: 급여 계산 및 지급, 연말정산, 퇴직금 지급, 인센티브 지급, 4대 보험 관리 등 급여/보상 관련 업무 운영
• 복리후생 운영: 건강검진, 경조사 지원, 휴가 관리, 사내 동호회 지원, 식대 제공, 통근버스 운영 등 복리후생 운영/관리
• 인사 기록 관리: 직원 정보 관리, 인사 발령 관리, 조직도 관리, 근태 관리, 평가 기록 관리 등 인사 데이터 관리/운영
• 교육 운영: 교육 프로그램 기획 및 운영, 교육생 관리, 교육 효과 측정, 교육 관련 행정 업무 처리 등 교육 훈련 프로그램 운영
• 노사 관계 운영: 노사 협의회 운영 지원, 단체 협약 관리, 노동쟁의 예방 및 해결, 고충 처리 등 노사 관계 안정화 활동
• HR 시스템 운영 및 관리: HR 시스템 유지보수, 업데이트, 사용자 교육, 시스템 장애 대응 등 HR 시스템 운영 관리

HR 기획 : HR Planning

HR 기획은 조직의 장단기 목표를 달성하기 위해 필요한 인적 자원을 확보하고 개발하며 효율적으로 활용하기 위한 미래 지향적인 활동이다. 조직의 비전과 전략을 HR 목표와 연계하고, 이를 달성하기 위한 구체적인 계획과 실행 방안을 설계하는 과정이므고, 직원에게 큰 변화가 생기는 업무이다. 핵심은 '미래 HR 방향 설정'과 '전략적 HR 시스템 구축'으로, 앞으로 직원들에게 적용될 사항을 회사 전략에 맞춰 준비하는 것이다.

핵심목표는 회사의 목표 달성에 맞는 HR 제도와 전략을 기획하는 것이다. 그리고 나면 이에 따른 인력 수요를 예측하고, 인재는 어떻게 육성할 것인지, 시스템은 어떻게 구축할 것인지 등을 준비한다.

• 조직 목표 달성 지원: 조직의 비전과 전략을 이해하고, HR 전략을 수립하여 조직 목표 달성에 기여
• 미래 인력 수요 예측 및 확보: 미래 사업 환경 변화를 예측하고, 필요한 인력 규모와 역량을 예측
• 핵심 인재 육성 및 유지: 핵심 인재를 식별하고, 육성 및 유지 전략을 수립하여 조직 경쟁력을 강화
• HR 시스템 및 제도 개선: HR 시스템 및 제도를 분석하고 개선하여 효율적이고 효과적인 HR 환경을 구축

HR 기획 업무는 보통 다음과 같다.

• 인력 계획: 중장기 인력 수급 계획, 인력 구조 개선 계획, 인력 개발 계획 등 인력 자원 확보 및 관리 계획 수립
• 인재 확보 전략 기획: 차별화된 채용 전략, 효과적인 채용 채널 발굴, 우수 인재 유치 및 확보 방안 기획
• 인재 육성 전략 기획: 리더십 개발, 직무 역량 강화 교육, 경력 개발 경로 설정 등 인재 육성 및 개발 시스템 구축
• 보상 및 복리후생 전략 기획: 경쟁력 있는 보상 체계 설계, 성과 기반 보상 시스템 구축 등
• HR 테크놀로지 전략 기획: HR 시스템 도입 및 고도화 계획, HR 데이터 분석 플랫폼 구축, HR 기술 활용 방안 모색 

HR 운영과 기획의 관계

HR 운영이 중요한 이유는 실질적으로 직원들이 HR에 대해 체감하는 것은 운영이기 때문이다. HR 운영이 제대로 이루어져야만 직원들은 본인들의 업무에만 집중할 수 있고, 이는 성과로 이어지게 된다. 만일 운영이 제대로 이루어지지 않으면, 회사의 성과는 점진적으로 떨어지게 된다. 반면 HR 기획은 회사의 미래 목표를 위해 나아가야 할 HR 길을 제시하는 역할을 한다. 이는 직원들이 앞으로 회사가 나를 어떻게 대우하고, 나는 어떻게 회사에서 성장해야겠구나라는 메시지를 간접적으로 느끼게 한다.

그리고 운영과 기획 모두 유기적으로 잘 이루어져야만 시너지 효과가 제대로 날 수 있다.

최근 이 사실을 실감하게 된 계기가 있었다. 사업 포트폴리오 변화에 따라 많은 직원들이 전적전출(그룹사 등 타회사로 이동하는 것)과 희망퇴직 등을 진행하게 되었다. 실제 제도 자체는 회사의 많은 재원을 쓰면서 직원들에게 최대한 많은 혜택을 보장하고자 했기 때문에 직원 친화적으로 기획되었다고 생각한다. 그러나 실제로는 직원들의 반감이 매우 컸다. 제도에 대한 시행취지, 금전적 혜택, 향후 계획 등이 제대로 전달되지 않았다. 이는 곧 사업 포트폴리오 변화와 인력구조 개선에 큰 실패를 가져왔다.

단순히 운영의 문제로 볼 수는 없었다. 기획 단계에서 운영 관점에서의 시사점이 전혀 반영되지 않았다. 제도 운영이 진행되는 와중에도 전혀 시너지 효과는 나지 않았다. 

기획은 HR 운영의 방향을 제시한다. HR 기획은 HR 운영이 나아가야 할 목표와 전략적 방향을 설정하고, 잘 짜여진 기획은 운영이 조직 목표에 효과적으로 기여하도록 돕기 마련이다. 반면 운영은 기획의 실행 기반을 제공한다. 아무리 훌륭한 HR 기획이라도 효율적인 HR 운영 시스템이 뒷받침되지 않으면 실행되기 어렵다. 안정적인 HR 운영은 기획된 전략과 계획을 현실화하는 데 필수적인 기반이 된다. 그렇기에 매우 상호적인 것이다.

결론

시너지 관계가 제대로 구축되지 않으면, 운영은 실패를 기획 탓을 하게 되고, 기획은 운영 탓을 하게 된다. 이러한 기저에는 가장 큰 인식들이 숨겨져 있다고 생각한다. '운영도 모르면서 기획을 하는 헛똑똑이들', '운영만 하면 되는데 뭐가 어려워?'하는 서로 간의 부정적인 인식이다. 사실 운영도 단순히 운영이라고 생각하면 안된다. HR에서 운영은 운영기획이다. 

운영과 기획의 관계 그리고 그 실재에 대해 제대로 알고 있다면, HR 커리어를 쌓아가는데 매우 큰 도움이 될 것이라 생각한다. HR 운영 과정에서 축적된 데이터와 경험은 HR 기획의 중요한 정보 소스가 된다. 운영 결과를 분석하고 평가하여 얻은 피드백은 다음 HR 기획 수립 시 반영되어, 더욱 현실적이고 효과적인 기획을 가능하게 한다. 운영 데이터 → 기획 개선 → 운영 효율성 향상 → 더 나은 데이터 → 더욱 발전된 기획의 선순환 구조가 구축되게 된다.

다음 질문들은 한번쯤 각자의 자리에서 생각하면 좋은 질문이다.

「HR 운영 관련」

1) 우리 회사의 HR 운영 방식은 어떤 특징을 가지고 있는가? (예: 효율 중심, 직원 중심, 기술 중심 등)
2) HR 운영 과정에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가? (예: 정확성, 신속성, 편리성, 공정성 등)
3) HR 운영의 효율성을 높이기 위해 어떤 기술이나 시스템을 활용하고 있는가? (예: HR 시스템, RPA, AI 챗봇 등)
4) HR 운영 과정에서 발생하는 주요 문제점은 무엇이며, 어떻게 개선하려고 노력하는가?
5) HR 운영 성과를 어떻게 측정하고 평가하고 있는가? (예: 서비스 만족도 조사, 업무 처리 시간, 오류율 등)
6) HR 운영을 통해 직원 경험 향상에 어떻게 기여하고 있는가?

「HR 기획 관련」

1) 우리 회사의 HR 기획은 조직의 비전 및 전략과 어떻게 연결되어 있는가?
2) 미래 인적 자원 환경 변화에 대한 HR 기획의 대응 전략은 무엇인가? (예: 디지털 전환, 인구 변화 등)
3) HR 기획을 통해 어떤 핵심 가치를 창출하고자 하는가? (예: 인재 확보 경쟁력 강화, 조직 몰입도 향상, 혁신 문화 조성 등)
4) HR 기획 과정에서 데이터 분석을 어떻게 활용하고 있으며, 데이터 기반 의사결정 수준은 어느 정도인가?
5) HR 기획의 성공적인 실행을 위해 어떤 요소가 중요하다고 생각하는가?

    (예: 최고 경영진의 지원, HR 담당자의 역량, 전사적인 협력 등)
6) HR 기획의 성과를 어떻게 측정하고 평가할 것인가? (예: HR 지표 개선, 조직 성과 기여도, 직원 만족도 변화 등)
7) 미래 HR 트렌드를 반영하여 HR 기획을 어떻게 발전시켜 나갈 계획인가?

    (예: 개인 맞춤형 HR 서비스, 경험 중심 HR, 데이터 기반 의사결정 강화 등)

기업의 지속적이고 질적인 성장의 열쇠, 역량주의

최근 역량주의가 조직 인사관리의 핵심으로 떠오르고 있다. 역량주의란 직원이 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 특정 기술, 행동, 특성에 초점을 맞춘 조직관리 접근 방식이다. 결과를 강조하는 성과주의와는 달리 역량주의는 그러한 결과를 제공하는 데 필요한 요소에 대해 집중한다. 그런데 왜 지금 역량주의가 핵심이 되고 있을까? 오늘날 비즈니스 환경에서 역량이 중요한 이유가 있다. 

빠르게 변화하는 세상에서 역량이 중요한 이유

오늘날 비즈니스 환경에서 한 가지 확실한 것은 변화가 끊임없이 일어난다는 것이다. 역동적이고, 경쟁이 치열한 환경, 그리고 무엇보다 빠르게 변화하는 점으로 인해 역량이 주목받고 있다. 전쟁 기술이 매우 빠르게 변하는 전쟁터를 상상해보자. 칼로 싸우는 전쟁터에서 칼을 매우 잘 쓰는 직원은 많은 성과를 내고 인정을 받을 것이다. 그리고 회사는 칼을 잘 쓰는 직원들을 우대할 것이다. 하지만 하룻밤 사이에 칼이 총으로 대체되면 어떻게 될까? 더 이상 칼을 잘 쓰는 직원들은 성과를 내지 못하게 될 것이다. 그리고 총을 잘 쏘기 위해 노력을 할 것이다. 한 때 최고의 성과를 보이던 직원들이 한 순간에 따라잡는데 급급하게 된 것이다.

극단적인 예를 들었지만, 이것이 바로 성과주의의 한계를 보여준다. 민첩하고 적응력이 뛰어나며 새로운 기술을 빠르게 배우는 직원들이 이러한 환경에서 더욱 인정을 받는다. 과거의 성과를 보상하는데 초첨을 맞추는 성과주의는 직원이 미래 알 수 없는 환경에서도 성공할 수 있는 잠재력을 간과한다. 앞으로 비즈니스 환경은 현재 일을 단순히 잘하는 것보다 시대에 맞춰 능력을 변화시켜 나가는 것이 더욱 중요해진 것이다.

성과주의의 단점

성과주의는 본질적으로 과거 지표에 크게 의존할 수 밖에 없다. 성과라는 것은 결과이기 때문에 과거 지표일 수 밖에 없다. 반면 앞으로 빠르게 변화하는 미래에 대응하기 위해서는 과거 지표에만 의존할 수 없다. 미리 앞서 생각하고, 복잡한 문제를 해결하고, 지속적으로 새로운 기술을 개발할 수 있는 직원이 필요하다. 그러므로 결과를 만든 직원보다 어떤 상황에서도 기여할 수 있는 역량이 있는 직원들이 더 중요한 것이다. 즉, 성과를 계속해서 만들어낼 수 있을 것 같은 직원이 중요하다는 것이다.

또한 성과주의는 그 결과만 알 뿐, 그 과정에는 상대적으로 관심이 적다. 극단적인 예를 들면, 두 명의 직원 A와 B가 둘 다 10만원을 받았다고 가정해보자. A직원은 20억원을 벌고, B직원은 고작 20만원을 벌었다면, 성과주의는 A 직원을 더 높게 평가할 것이다. 하지만 만일 B직원은 비즈니스 전략을 통해 수입을 2배로 늘렸고, A직원은 복권에 당첨되어 돈을 벌었다면 어떨까? 직원 B의 역량은 장기적으로 훨씬 회사에 더 가치 있지만, 성과주의에서는 이 점을 간과한다.

실제로 직원이 통제할 수 없는 많은 요소가 성과에 영향을 미친다. 확률적인 우연, 외부 시장의 변화, 동료의 지원 등 직원 개인이 어떻게 할 수 없는 여러 요인이 작용하기에 성과만으로 직원을 평가하는 것은 상당히 불안정하다.

그렇다면 이제 인사관리를 할 때 역량이 중요하다고만 말하면 되는 것일까? 역량주의에 담긴 철학을 이해해야만 역량주의를 어떤 식으로 인사관리에 활용할 지 이해할 수 있다.

성과주의를 넘어 역량주의

특정 기술이 특정 성과를 가져오는 안정적이고 예측 가능한 환경에서는 성과주의가 매우 의미 있었다. 그러나 현재 빠르게 변화하는 환경에서는 잠재력과 적응성 등을 더 우선시하는 접근이 필요하다. 역량주의가 등장하게 된 이유가 바로 이 사실이라는 점을 기억하는 것이 중요하다. 단순히 결과를 넘어 미래의 성공을 가능하게 하는 특성을 중요시 하는 것이다.

많은 전문가들이 공통적으로 이야기 하는 역량의 핵심 요소는 지식, 기술, 태도, 개인적 특성 등이다. 만약 역량주의가 나온 배경을 제대로 이해했고, 역량주의에 담긴 철학을 인지했다면 이 요소에서도 우리는 시사점을 도출할 수 있다.

중요한 역량

사실 지식과 기술 같은 역량의 중요성은 시간이 지남에 따라 줄어들 수 밖에 없다. 한 때 매우 높은 가치를 지닌 지식은 점차 쓸모없게 되기도 하고, 지식 습득 기술의 발전에 따라 진입장벽이 매우 낮아지기도 한다. 기술도 예를 들면 차량을 수동으로 조작하는 것은 한 때 필요한 기술이었지만, 이제 더 이상 필요 없게 되었다. 심지어 자율주행차도 등장하고 있다.

반면 태도와 개인적 특성은 가르치거나 함양하기가 어려운 역량이면서도 어떠한 상황에서도 중요하게 작용하는 역량이다. 직원의 학습의지, 회복탄력성, 협업역량 등은 환경이 변하더라도 계속해서 중요한 역량으로 꼽힌다. 하지만 아이러니하게도 이러한 역량은 회사에 입사하기 전에 고착화되기 때문에 이 부분을 인사관리에서 배양하기가 어렵다.

역량주의를 이해한 인사관리 방향

따라서 역량주의에 담긴 인사철학을 이해했다면, 태도, 개인적 특성과 같은 역량은 채용 과정에서 파악하는데 중점을 두어야 한다. 회사에서 배양하기 매우 어려운 역량이기 때문이다. 반면 지식, 기술과 같은 역량은 주기적으로 측정하고 평가하면서 직원들의 역량 수준을 파악하고, 기르도록 해야 한다.

물론 몇몇 역량 요소는 드러나지 않기에 이를 측정하는 것이 매우 어렵다는 사실도 생각해야 한다. 성과, 지식, 기술 등이 회사에서 활용하기 좋은 이유는 바로 정확한 수준을 측정 가능하기 때문이다. 그리고 이러한 요소들이 태도와 개인적 특성에 따라 영향을 받는 요소이기에 태도와 개인적 특성을 간접적으로 측정하는데 좋은 지표인 부분도 있다. 

결론

성과주의가 사라지고 역량주의가 나오게 된 배경, 그리고 역량주의에 담긴 인사철학 등을 이해하고 고민해서 역량주의를 실행한다면 제대로 된 역량주의를 할 수 있을 것이다. 앞으로 역량의 중요성을 인식하고 이를 제대로 활용할 줄 아는 기업만이 다른 기업보다 앞서게 될 것이다.

기계적 패러다임(테일러리즘), 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임 등 4가지 패러다임 모두 인사 커리어를 생각하는 사람들에게 몇몇 시사점을 준다. 단, 아래 내용은 본인의 개인적인 의견으로 각자 생각하는 시사점을 정리하면 좋다.

테일러의 과학적 방법론을 생각해보면 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 일의 의미를 직원들이 찾도록 하여 기업의 매력도를 높일 수 있다.

호손공장의 실험을 통해 알게 된 비경제적 요인의 중요성은 결국 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계가 중요하다는 시사점을 준다. 비경제적 요인의 목적은 회사와 직원의 금전적 계약 관계를 돈독히 하기 보다는 일종의 회사와 직원의 사회적/심리적 관계를 증진시키는데 있다. 그러므로 단순히 비경제적 요인으로 생각하기 보다는 회사와 직원 간 관계로 생각해야 한다.

경영전략적 패러다임(인적자원) 관점은 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다. 이는 곧 핵심인력의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

노동지향적 패러다임에서 주장하는 새로운 관점은 사실상 기업에서 실현되기는 어렵다. 하지만 기업 입장에서 노동지향적 패러다임이 직원들이 가지는 인식일 수 있다는 점은 한 번쯤 생각해 보아야 할 문제이다. 회사에 대한 직원의 기대수준, 인식 등은 동기부여 관점에서 중요한 요인 중 하나이다. 회사에 대한 무조건적인 충성은 구시대적 발상으로 직원들은 회사보다 본인의 삶을 가장 우선하기 마련이다. 그러므로 기업은 과연 회사의 이익과 직원들의 삶의 균형을 어떻게 찾아야 하는가를 생각해야 한다.

노동지향적 패러다임은 기계적 패러다임 방식에 대한 저항에서 나왔다. 실용주의적 관점 보다는 규범주의적 관점으로 인간의 존엄성 측면에서 자본가와 직원이 동일한 위치에 있어야 한다는게 핵심 주장이다. 

이전 패러다임이 모두 방향은 다를 지라도 근본적으로 회사 이익 추구 관점이었다면, 노동지향적 패러다임은 직원의 이익 관점에 초점을 맞춘다. 따라서 직원의 고용안정, 직원을 위한 근무환경 설계, 임금 증대를 최우선으로 삼는다. 기존과 전혀 다른 새로운 관점을 제시했다는 점에서 의의는 있다.

직원의 만족이 곧 회사의 성과로 이어지기 때문에 직원 만족을 추구하는 것과는 다르다.

직원의 만족이 우선이고, 회사의 성과가 발전하는 건 그 후이다.

이 패러다임의 가장 큰 목표는 노동자들의 복지와 만족도를 높여 조직의 생산성과 경쟁력을 강화하는 것이다. 그래야만 지속될 수 있기 때문이다. 그리고 아래 5가지를 주요 원칙으로 삼는다.

1. 공정한 대우 : 노동자들이 능력과 노력에 따라 성장하고 보상받을 수 있는 환경을 조성하고, 불공정한 대우를 최소화
2. 개인의 발전 지원 : 교육과 훈련, 직무 개발 등을 통해 노동자들의 개인적인 성장과 능력 향상
3. 노동자의 참여와 소통 : 의사결정 과정에 노동자들이 참여할 수 있도록 하고, 정보와 의견을 공유할 수 있는 체계를 마련
4. 안정적인 고용과 노동조건 : 안정적인 고용과 경쟁력 있는 급여, 복지 혜택을 제공하며, 근로자의 건강과 안전을 보장
5. 인간중심의 조직문화 : 노동자들의 존중과 인간성을 중시하는 조직문화를 유지하고, 다양성과 포용성을 강조

이 관점의 가장 큰 문제점은 과연 노동지향적 패러다임을 가진 기업이 다른 기업들 사이에서 생존할 수 있겠는가에 있다. 직원들에게 아무리 좋은 기업일지라도 그 기업이 다음날 사라진다면 아무런 의미가 없다. 이 문제가 해결되지 못한다면, 다시 자본지향적 관점으로 되돌아 갈 수밖에 없다. 기업의 생존은 회사와 직원 모두에게 필수불가결한 조건이기 때문이다.

다시금 깨달은 HR의 목적과 본질의 중요성

일에 매몰되서는 안된다. 직장에서 HR 전문가는 프로세스, 시스템, 끝없는 관리 작업에 압도당하기 너무 쉽다. 이는 HR부서에서 흔히 발생할 수 있는 문제이다. 계속해서 단순 반복의 운영 업무에만 치이다 보면, 그 업무 뒤에 숨겨진 목적을 망각하곤 한다.   

나는 최근 아이가 공기청정기에 장난감을 넣는 바람에 공기청정기를 분해한 적이 있다. 생일초 같은 작은 장난감 여러개를 꺼내야 하는 작업이었다. 분해하느라 애쓰다보니 어느 순간 본래 목적은 망각한 채 분해에만 집중하고 있었다. 어느정도 분해를 하고나서 막히는 부분이 있어 혼자 끙끙거리던 와중에 지나가던 아내가 "이제 그냥 들어서 흔들면 이제 나오겠는데"라고 하였고, 들어서 흔드니 바로 나왔다(물론 분해하기 전에는 나올 수 있는 공간 자체가 좁아 나올 수 없는 상황이었다.).

지나고 나서 생각해보니, 회사에서도 이런 일이 많다고 생각했다. 정작 일의 목적, 본질은 잊은 채 프로세스, 제도 등에 휘둘리며, 단순 운영만 반복하는 것이다.

종종 마주치는 HR의 문제

모든 HR제도는 그 제도 기획 목적이 있다. 그 목적에 맞게 운영이 되어야 한다. 하지만 항상 위와 같은 문제에 직면한느 경우가 많다. HR 부서는 성과 평가, 채용 프로세스, 직원 교육 프로그램 등 각각 특정 목적을 가진 복잡한 제도 등을 설계하고 운영한다. 초기에는 목적, 취지 등이 기억되어 효과적으로 운영되지만 어느 순간 원래 의도를 잊어버리고 목적 중심이 아닌 과정 운영 중심으로 변하게 된다.

예를 들면, 수시채용의 목적은 필수 직원을 적시에 채용하여 회사 사업과 성과 창출에 차질이 없도록 진행하는 것이다. 그러나 이 목적을 잊고, 공개 채용과 유사하게 프로세스를 유지하거나 채용 과정에서 점차 여러 복잡한 단계를 추구하면서 채용 기간은 길어지게 되고, 신규 채용자는 적절한 교육도 받지 못한 채 급히 투입되는 경우가 생긴다. 채용 단계가 추가되면서 좋은 사람을 더 면밀하게 볼 수 있게 됐지만 본래 의도였던 적시 채용은 훼손하게 된 것이다.

또한 성과 평가는 일반적으로 해당 연도 내 직원의 기여도를 평가하도록 설계가 되어 있다. 목표는 평가 제도를 통해 직원들이 현재 자신의 수준을 알고, 뛰어난 성과를 내도록 동기부여하는 것이다. 하지만 승진 자격, 연공 서열과 같은 요인으로 인해 평가의 목적이 훼손되는 경우가 많다. 이런 현상으로 오히려 직원들의 동기부여를 저해하는 부작용이 생기게 된다.

결국 다시 HR의 목적

모든 HR은 명확하게 정의된 목적이 있어야 한다. 그 어떤 일이든 간에 목적이 있다. 목적이 없다면 그 일은 해야 할 필요가 없는 일이고, 목적이 훼손된다면 당연히 목적에 맞춰 업무를 수정할 필요가 있다. 그래서 항상 우리는 자문해봐야 한다. 우리는 단순히 프로세스를 관리하고 있는 것인가? 아니면 목적에 충실하고 있는가? 때론 세부사항에 집착하며 더 큰 그림을 놓치고 있지 않나? HR의 본질은 개인의 성과를 회사 목표에 맞춰 사람들이 최선을 다해 업무를 수행할 수 있도록 지원하고 활성화하는 것이다. 이를 항상 기억해야 한다.

HR 담당자가 가져야 할 자세

앞서 내가 집에서 경험한 이야기와 내가 여태까지 회사에서 HR 업무를 수행하며 느꼈던 교훈은 단순하다. 목적과 본질을 항상 기억하고, 유연성을 발휘하라는 점이다. HR 부서는 항상 유연성을 발휘하고 업무 뒤에 숨은 더 큰 목적을 끊임없이 상기시켜야 한다. 제도나 운영사항들이 더 이상 의도한 기능을 수행하지 못한다면 다시 생각해보고, 다듬거나 아예 없애는 것도 고민을 해야 한다.

때로는 공기청정기를 분해하다가 들고 흔들어야 한다.

이전에 두 패러다임이 직원에 대한 관리 관점이었다면, 경영전략적 패러다임은 직원을 자원 관점에서 전략적으로 바라보는 것이다. 직원 자체가 기업 경쟁력의 원천이라는 인식으로 HR의 능동적인 역할이 강조되기 시작했다. 

자원 이론에 따르면, 기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 경쟁사 대비 자사만이 가지고 있는 자원이 있어야 하며(자원의 이질성), 그 자원을 다른 경쟁사가 쉽게 모방하지 못해야 한다(자원의 비이동성). 그러므로 기업은 자사의 직원이 차별화된 경쟁력을 가질 수 있도록 직원에게 투자를 해야 하며 개발해야 한다. 또한 해당 직원들이 다른 곳으로 이동할 수 없도록 회사는 직원들에게 매력적인 가치를 제공해야 한다.

단순히 인적자원 경쟁력이 확보되었다고 해서, 기업 자체가 경쟁력있는 기업으로 바로 변하는 것은 아니다(자원만으로 기업은 성공할 수 없다.). 다른 자원과 기업전략, 조직 구조 등과 유기적으로 연계가 되어야 한다. 이 모델을 그림으로 표현하면 아래 '그림1'과 같다. 

각 요소 간 적합성이 최대한 발휘되어야 하는데, 이전에는 단순히 인적자원관리가 하나의 도구로 취급되어 왔다면 이제는 경쟁력의 중요 요소로 인식되기 시작했다. 
 
최적의 경쟁력을 위해서는 우선 회사는 정치적, 경제적, 문화적 환경 요소는 외부 요인으로 빠르게 파악해야 한다. 또한 직원들이 회사의 전략에 맞게 움직일 수 있도록 전략 내에서 인적자원이 움직여야 한다. 특히 인적자원은 조직구조라는 틀 속에서 속해 있으므로 조직구조와 연계도 중요하다.

경영전략적 패러다임은 회사 입장에서 가장 이상적인 패러다임으로 최근 인사전략 트렌드에 부합한 방향이다. 다만 몇 가지 문제점 있다. 우선 전략-조직구조-인적자원 간 최적의 적합성을 찾는 방법론이 없다. 그리고 성과를 측정하기도 어렵다. 또한 조합이 어떠냐에 따라 그 경쟁력이 달라진다고 가정하고 있으나, 실제론 인적자원 자체가 효과적이라면 전략과 조직구조와의 조합이 어떻든 간에 그 실효성은 있을 수밖에 없다.

인적자원 관점은 최근 여러 선도기업들이 가지고 있는 관점으로 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다(직원의 이탈방지를 위해 회사의 매력도 외 다른 요인을 통해 이탈 방지를 하는 경우 이는 곧 회사의 부작용을 가져온다. 예를 들면, 직원들의 이탈 방지를 위해 휴가 시 면접 여부를 체크하거나 타 기업의 문화, 비젼 등을 비하하는 등). 이는 곧 핵심인재의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

1920년대 테일러의 과학적 관리법을 활용하던 '호손공장'에서 생산성 향상이 생각보다 이루어지지 않자 직원의 작업능률 향상을 위해 연구를 시작했다. 크게 ①조명실험, ②계전기 조립작업 시험, ③면접 조사, ④배전기 전선작업실의 관찰 4가지이다. 엘튼 메이요가 주도한 이 연구 결과, 근로자는 기계적 존재가 아닌 사회적 존재로 경제적 보상뿐만 아니라 비경제적 보상(조건) 등도 중요하다는 사실을 알게 되었다.

'조명실험'의 경우, 조명도의 높낮이와는 상관없이 작업능률이 향상되어 조명과 같은 작은 한 요인만으로는 작업능률에 영향을 미칠 수 없다는 결론을 얻었다(실험이 진행된다는 사실만으로 모든 직원들의 능률이 향상되었다.).

직원들이 함께 일하고 싶은 동료를 선택하게 한 '계전기 조립작업 실험'에서는 사회적 관계가 우호적이면 생산성 또한 향상되는 것으로 나타났다.

'면접조사'는 앞서 이루어진 계전기 조립작업 실험 결과를 심층적으로 조사하기 위한 연구 과정으로 직원의 근로의욕이 개인적인 감정뿐만 아니라 속한 집단의 사회적 조건에 더 크게 좌우된다는 사실이 확인되었다.

마지막으로 이루어진 '배전기 전선작업실의 관찰'에서는 회사의 규칙과는 다른 특정 집단의 직원 간 내부 규범이 있다는 결과를 알 수 있었다('일을 적당히 해야 한다.', '동료에게 해로운 사실을 상급자에게 말해선 안 된다.' 등 회사의 규칙과는 반하는 규범).

호손공장의 실험 결과는 다음과 같다. ①사회적 능력 또는 관계가 작업능률에 중요한 역할을 한다. ②비경제적 보수가 직원의 만족도에 중요한 영향을 미친다. ③과도한 직무 전문화는 오히려 비효율적이다. ④직원은 회사의 방향, 규범 등에 대해 개인이 아닌 집단으로 반응한다.

이 새로운 패러다임을 통해 경제적 보상뿐만 아니라 다른 요인도 생산성에 영향을 미친다는 인식이 퍼지게 되었다. 다만 몇 가지 반발 또한 있었는데, 우선 과연 기업 내에서 특정 집단의 직원 간 규범이 생길 수 있는 지이다. 실험에 따르면 이는 공식적인 조직이 아닌 비공식적 조직으로 이 현상이 과연 모든 기업에 통용될 수 있는 지가 의문이 들 수밖에 없었다. 또한 생산성에 영향을 미치는 다른 요인의 발견은 자칫 경제적 보상을 등한시할 수 있기에 노동자들의 반발을 사기도 했다.

이 실험이 주는 의미는 회사와 직원의 사회적/심리적 관계가 중요하다는 점이다. 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계 등이 중요하다. 이 비경제적 요인에는 많은 요소들이 영향을 미친다. 업무 공간, 직원들 간의 배치자리, 조직문화, 회사에 대한 직원들의 신뢰도, CEO의 매력도 등이 있다.

이 부분은 기업에서 측정하기도 어렵고, 과감히 투자하기 어려운 것도 사실이다. 하지만 단순히 급여만으로 직원들이 움직이는 시기는 지났다. 단순히 직원과 계약적 관계만을 유지하는 것은 언제든 직원이 떠날 수 있다는 것을 의미한다. 직원들이 계속해서 회사에 근무할 수 있도록 만드는 것은 바로 회사와의 사회적/심리적 관계이다(허츠버그의 2요인 이론과 유사한 개념으로 급여는 불만족 요인이지만 만족 요인은 되지 못한다. 만족 요인들이 좋아질 수록 직원들은 회사에 기여할 것이다.).

첫 인적자원관리의 시작은 바로 테일러부터 시작되었다. 사실 인적자원관리의 시작이라기 보다는 현대 경영의 시작이라고 하는 것이 맞을 것이다. 다만 테일러의 과학적 관리로부터 사람에 대한 관리도 체계적으로 시작되었기에 인적자원관리의 첫 시작이라 할 수 있다.

기계적 패러다임(테일러리즘) : 단순화, 반복화, 작업화

기계의 작동원리에서 착안하여 사람과 일에 대한 관리도 기계적으로 접근한 패러다임이다. 1900년~1920년 사이 미국 경영학자인 테일러의 과학적 관리법이 그 시작이다. 테일러는 시간 연구, 동작 연구 등을 통해 동작을 세분화하고 동작마다 시간을 측정하였다. 그리고 이를 기반으로 근로자들이 동일한 동작을 반복하며 숙련도가 쌓이도록 분업하여 생산성을 향상시켰다(일종의 아담 스미스 분업의 원리).

그러나 동시에 부작용도 발생했다. 이전에는 한 사람이 완결적인 업무를 수행하며 업무에 보람을 느낄 수 있었지만, 분업화가 되며 이를 느끼기가 어려워졌고 오히려 지루함을 느끼기 시작했다. 즉, 일의 의미를 상실한 것이다. 또한 기계적 방식으로 육체적 부담 또한 있었다(동일한 동작 반복). 이로 인해 고의적으로 태업을 하는 근로자도 발생했다.

이러한 문제를 해결하기 위해 나온 동기부여 방법이 바로 '성과급'이라는 임금제도이다. 테일러는 ①적절한 하루의 성과 수준, ②표준적인 작업 조건, ③성공에 대한 높은 보수, ④실패에 대한 손실 등 4가지 기준을 분명히 세워 성과급 제도가 운영되도록 하였다. 그 결과 근로자들은 본인들의 성과에 따라 임금을 가져가게 되었다.

다만 이후 또 다시 문제가 발생하는데 테일러는 적절한 노동 시간과 휴식을 중시하였는데, 그 생각과는 달리 과학적 관리법은 '임금'을 통해 합법적으로 노동자들을 과노동하게 하는 도구로 활용된다. 또한 임금 외 근로자의 작업 환경은 외면되었다.

테일러의 과학적 방법론에서 알 수 있듯이 성과급 제도는 일의 의미를 찾기 어려운 상황에서 직원들의 동기부여를 위해 나온 제도이다. 즉, 일의 의미와 성과급 간의 교환 관계가 성립할 수 있다는 가정도 생각해볼 수 있다. 예를 들면, 기업에서 성과급을 다른 기업 대비 많이 줄 수 없다면 직원들에게 자율성을 최대한 부여하여 기업의 매력도를 높일 수 있다. 우리나라에서 최근에 이러한 경향이 더 강해지고 있다. 회사가 자신과 맞지 않아 일의 의미를 찾기 어려우면 퇴직을 한다. 아니면 더 좋은 조건의 회사가 있으면 이직을 한다. 더 이상 평생 직장의 시대가 아니다.

물론 성과급과 일의 의미 충족까지 동시에 할 수 있는 기업이 최고의 기업이다. 하지만 매우 어렵다.

종종 인적자원관리의 역사를 알아야 할 필요가 있는지 의문을 가지는 사람이 있다. 매우 합리적인 의문이다.

최근 인사 트렌드만 알기에도 시간이 부족할 수 있기 때문이다. 다만 인적자원관리의 역사와 그 패러다임을 알아야 하는 합리적인 이유도 있다. 이는 어느 회사를 입사해서도 그 회사의 HR 변천사를 알아야 하는 이유와 동일하다. 

우선 그 흐름을 알고, 변화된 이유를 알면 HR 제도 시행 시 발생할 수 있는 파급효과에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. HR 패러다임의 변화가 생기는 시점은 그 전에 수많은 파급효과가 쌓여 조직적 문제로 대두되고, 비효율성이 쌓였을 때이다. 따라서 비효율이 쌓이기에 앞서 통찰력을 가지고 있다면, 파급효과를 예측하여 문제를 방지할 수 있고, 새로운 패러다임을 적시에 제시할 수 있게 된다.

또한 회사 내에는 다양한 세대가 함께 일을 한다는 점도 중요하다. 이는 곧 과거 인사관리를 경험한 사람도 조직 내에 함께 있다는 사실을 의미한다. 인사담당자는 이들을 이해하거나, 새로이 변화된 제도를 이해시키는 것 그리고 이전 제도와의 비교를 위해서라도 알아야 한다.

그리고 인사제도의 변천사는 조직문화와도 큰 관련이 있다. 조직 구성원들은 인사제도에 따라 움직인다. 그리고 이는 조직문화로 형성된다. 즉, 조직문화는 현재의 인사제도만으로 형성된 단편적인 요소가 아니다.

긴 기간을 걸쳐 변화된 인사제도에서 축적된 문화이다. 공기업에서 민영화된 기업이 계속해서 공기업의 문화를 가진 이유가 바로 이 이유에서 기인한다. 그러므로 회사에 입사하게 된다면 그 회사의 인사제도 변천사를 파악하는 것이 가장 중요하다. 

다만 회사 하나하나의 변천사를 모두 알 수도, 그럴 필요도 없다. 하지만, 대표적인 경영학에서의 인적자원관리 패러다임 변천사는 조금 알 필요가 있다. 다음 시리즈부터는 기계적 패러다임, 인간관계적 패러다임, 경영전략적 패러다임, 노동지향적 패러다임에 대해 순차적으로 글을 쓸 예정이다.

경영에서 활용되는 인적자원관리는 개념은 조직의 성과를 창출하기 위해 추진하는 사람과 관련된 모든 활동을 의미한다.

따라서 '일(직무)'과 '사람'이 인적자원관리의 가장 본질적인 요소라고 할 수 있다. 즉, 일을 효과적으로 수행하기 위한 방법 그리고 이를 수행하는 사람을 관리하는 이론이 바로 인적자원관리이다.

보통 인적자원관리라 하면 '사람'에만 치중하는 경향이 많아, HR 이슈가 발생했을 때 그 문제의 본질을 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다. 이 경우 문제의 원인을 단순히 직원의 문제로만 돌리거나, 인사 제도에만 돌리는 등 잘못된 결과를 도출하게 된다. 그래서 빈번히 인사 제도를 바꾸고, 실패하고 악순환이 반복된다.

마지막에는 '우리 회사는 직원이 문제다!'라는 냉소주의에 빠지고 직원과 인사부서 간 거대한 벽이 생긴다. 하지만 사실 문제는 대부분 '일'에서 발생한다. 회사의 일하는 방식, 사업 진행 현황, 주요 사업 구성 등 일과 관련된 다양한 요소가 영향을 미친다. 그렇기에 HR 전문가라면 당연히 HR 기능 외에도 조직구조, 비즈니스 모델, 조직문화(일하는 방식) 등도 알아야 한다. '일'도 중요하다는 사실을 잊어서는 안 된다.

다음사항은 HR 담당자라면 한번 쯤 생각해 볼만한 사안이다.

Thinking Point#1
"회사의 성과와 근로자의 만족 중 더 중요한 것은?"

최근 IT 개발자 인재 유치를 위한 경쟁이 일괄 연봉 상승으로 이어졌다. 특히 게임업계는 하나의 경쟁처럼 줄줄이 연봉을 인상하고 있다.

사실 기업을 운영하는 입장에서는 그럴 수 밖에 없다. 디지털 전환, AI 등 대사회적 변화 트렌드에 있어서 개발 역량이 있는 직원들은 영웅과 같다. 회사에서 그들의 업무는 정말 가치있고, 중요한 일이라고 할 수 있다.

은연 중에 회사 내 임직원뿐만 아니라 회사 외 사람들 조차도 회사의 업무를 중요한 업무, 중요하지 않은 업무로 나누고, 그에 따라 성과를 매기곤 한다

다만 나는 한 번쯤 HR 담당자라면 이를 생각해 봤으면 좋겠다. 과연 회사의 업무를 단순히 중요한 업무, 중요하지 않은 업무로 나누는 것이 맞을까?

단도직입적으로 얘기하자면 나는 그래선 안된다고 생각한다. 회사의 업무는 1. 중요한 일, 2. 필요한 일, 3. 필요하지 않은 일 이렇게 3가지로 나누어야 한다.

중요한 일은 당연히 회사에서 항상 최우선으로 여겨하는 과제이기 때문에 분류해야 한다. 그래서 어떤 순간에도 모든 직원이 이 업무를 놓치는 일이 없도록 해야 한다. 이는 구성원들이 하나의 목표를 가지고 움직이는 것과도 마찬가지이다. 다만 업무적으로도 분류하는 것이 필요하다. 조직에서 흔히 생길 수 있는 예를 들어보면, 상급자의 지시에 의존하여 일의 중요도가 바뀌는 경우가 많다. 하지만 일의 중요도에 맞춰 모든 구성원들이 움직여야 한다. 이런 문화가 곧 조직의 경쟁력을 강화시키고, 직원들에게 임파워먼트도 할 수 있다(일의 중요도에 맞춰 움직이기만 하면 되므로).

다만 중요한 일을 최우선으로 여겨야 한다는 사실이 다른 업무를 경시해야 한다는 의미는 아니다. 필요한 일도 중요하다. 가치를 창출하는 일은 아닐 지라도, 이 업무들이 원활히 이루어져야만 중요한 일에 집중할 수 있게 된다. 만일 잘 되지 않으면, 정작 중요한 순간에 중요한 일에 집중하지 못하게 된다. 

사실 조직 내 구성원들은 이 업무들을 기피하는 경향이 있다. 특히 회사에서 중요한 일을 하는 직원에게만 대우를 하는 경우 더욱 이런 현상이 생긴다. 이런 현상이 지속되면 직원 간의 위화감이 갈수록 심화된다. 무엇보다도 중요한 일을 하는 직원을 도와주려 하지 않는다.

필요하지 않은 일은 당연히 조직에서 항상 찾아야 한다. 중요한 일이 언제든 필요한 일, 필요하지 않은 일로 변할 수 있고, 필요한 일이 필요하지 않은 일로 변하기도 한다. 문제는 구성원들이 필요하지 않은 일을 본인의 효용가치로 여기면서 이를 포장하면 문제가 생긴다. 계속해서 구성원들은 필요하지 않은 일에 허덕이며, 가치 있는 일에 집중 못하게 되기 때문이다.

이 문제의 가장 큰 책임은 바로 직책자에게 있다. 팀장이 직원의 성과를 실제 결과물이 아닌 일의 양, 근로시간 등으로만 파악하는 경우 이런 현상이 생긴다. 필요하지 않은 일을 찾아 없애고, 남은 시간은 새로운 일을 찾을 수 있도록 직원들을 지원하면 된다. 자연스럽게 이 시간에 직원들은 자기계발과 함께 새로운 일을 찾는다. 이 문화가 계속되면 조직은 항상 효율적으로 움직일 수 있다.

수 많은 영웅들 활약 속에는 사이드 킥이 있고, 숨은 히어로들이 있다. 이들의 중요성을 잊어서는 안된다.

회사에서 한 업무 중에 HR 관련해서 제일 뜻 깊고 흥미로운 경험이었다.

HR 직무로 뽑히고 나서 워크숍 부서에서 근무를 하고 있었는데,

회사 내 채용팀에서 채용 면접 질문지를 개발하기 위한 워크숍 진행을 요청했다.

우선 워크숍의 참석자 분들은 실제 면접위원으로 참석할 예정인 각 직무 별 부서 팀장급 직책자 분들이었다.

(조 구성: 직무별 3~4명)

면접 질문지 개발 워크숍 결과물의 구체적 목표는 총 3가지이다. 

 - 각 직무별 핵심 역량 재정의 및 세부 지표 수립 (현행화)

 - 세부지표마다 면접 질문지 개발(3~5개)

 - 인성역량 3가지 선정 및 역량별 질문지 개발(3~5개)

이를 위해서 우선 워크숍 시나리오를 구성했다.

1. 오리엔테이션

오리엔테이션을 하며 전체적인 일정 소개와 더불어 서로 동물에 비유하며 자기소개를 하면서 분위기를 풀 수 있도록 했다. 다만, 워크숍 시간이 짧기 때문에 간단히 하고 넘어갔다.

(동물에 비유한 이유는 일종의 신입사원들을 봤을 때 첫 느낌도 동물에 쉽게 비유될 것이라는 생각 때문이었음)

2. 핵심역량/세부지표 현행화

단순히 직무별로 기존의 핵심역량/세부지표를 보면서 서로 토론을 통해 현행화하는 것 보다는 생각의 폭과 관점을 조금이나마 새롭게 하기 위해서 흔히 편안하게 하는 '뇌 구조 그리기' 기법을 통해 "최고의 직원의 머리 속 업무는?"을 그려보았다. 그래서 이후 실제 최고의 직원의 머리 속 업무와 역량을 연관시키며 자연스럽게 핵심역량을 발산시켰다.

이후에는 서로 상호 공유하며 생각을 맞추고, 이해했다. 특히 워크숍에서는 이러한 공유 과정이 중요한데, 타인의 의견을 잘못 이해하는 등 곡해해서 잘못된 결과물이 나오는 것을 방지하기 위함이다.

그리고 나서는 서로 공유된 내용을 기반으로 기존 내용을 여러 관점에서 검토하였다. 

- 변경해야 할 것

- 제거하거나 새롭게 추가해야 할 것

- 최종 결과물은?

이를 통해 핵심역량과 세부지표를 현행화하였고, 면접 질문 리스트를 발산하는 과정으로 넘어갔다.

3. 핵심역량 질문 리스트 

질문 발산 과정은 포스트 잇으로 각자 발산하고, 서로 간단한 면접 시뮬레이션을 거치며 공유하는 과정으로 진행했다. 그리고 마지막에는 투표를 통해 최종적으로 3~5개를 선정했다.

질문 리스트는 STAR Question 방식으로 발산했다(이 부분은 구직자에게도 상당히 도움이 된다.).

- S(Situation): 주어진 혹은 예상되는 상황 / 예) 단체 생활을 하면서 구성원 간 생긴 문제를 해결한 경험이 있나요?

- T(Task): 행동의 목적, 목표 / 예) 문제를 해결하기 위해 세웠던 목표는 무엇인가요? 그리고 그 이유는요?

- A(Action):구체적으로 취한 행동 또는 계획 / 예) 문제 해결을 위해 어떤 행동을 했나요? 어려운 점은 없었나요?

- R(Result): 결과 / 예) 결과는 어땠고, 어떤 점을 느꼈나요?

포스트 잇에 발산할 때 해당 관점에서 발산을 했다.

실제 이렇게 예시와 관점을 구분하여 주면 상당히 도움이 된다.

체계적으로 발산할 수 있고, 본인이 생각지 못한 관점도 생각할 수 있는 계기가 되기 때문이다.

당연히 구직자들도 4가지 관점에서 답변을 준비해야 한다.

S→T→A→R 순으로 본인의 경험을 정리하는 것이다. 그러면 면접위원에게 본인의 답변을 잘 전달할 수 있다.

4. 인성역량 질문 리스트

이 부분도 위와 마찬가지로 진행했는데, 특히 인성 부분은 막연한 부분이 강하기 때문에 우선 팀장이라는 직책에서 경험한 뛰어난 직원을 연상하며 초상화를 그리도록 했고, 서로 실제 누구인지도 공유하도록 했다. 그래서 흥미도 유발하고 인성 역량을 연결하여 선정하도록 했다.

브레인 라이팅 기법으로 빠른 시간에 질문 리스트를 뽑아냈고, 토론을 통해 최종 선정을 했다.

5. 총평 및 마무리

워크숍의 취지와 당부사항을 전달하며 마무리 했다.

전달한 내용은 이 워크숍의 목적은 1차적으로 실무자 입장에서 질문 리스트를 개발하는 것이지만,

동시에 참석자들이 앞으로 면접위원으로 참여할 때 이 질문 리스트를 적절히 활용해 달라는 점이었다.

이 하루짜리 짧은 프로젝트를 내가 중요하게 여기는 이유는 뭘까?

갈수록 채용 과정은 실무 부서로 위임되고 있고, 이것은 당연히 합리적인 방향일 것이다.

다만 이 과정에서 생기는 문제점들이 몇 가지가 있다.

1) 면접위원마다 질문이 상이하여 면접 과정에 편차가 많이 생겼다.

 - 실제로 HR 전문지식이 있지 않기 때문에, 당연히 단기간의 면접위원 교육을 받고 참석할 수 밖에 없는데 이 과정을 거치더라도 면접위원 모두가 공통적으로 좋다고 느끼는 질문은 없었다.

2) 자칫 면접위원들의 잘못된 질문으로 인해 회사의 채용 브랜드가 손상되는 경우가 발생했다.

 - 면접위원들은 보통 개인의 경험에 의한 판단으로 질문을 하기도 하는데, 이 과정에서 특히 잘못되거나 상황에 맞지 않는 질문으로 인해 이슈가 생기게 되고, 이로 인해 회사의 위신이 떨어지는 경우가 발생했다. 

3) 공통된 질문 등을 제공할 지라도, 단순한 교육으로는 면접위원들의 수용성이 낮아 제대로 활용이 되지 않았다.

 - 면접위원 분들은 오랜 기간 실무적인 경험을 쌓아왔기 때문에 누구보다도 좋은 직원을 잘 안다고 생각하기 때문에 인사부서의 질문을 신뢰하지 않을 가능성이 높다. 그리고 면접위원마다 서로 관점이 다른 경우도 많다. 누군가는 현재 가지고 있는 지식보다는 배움의 자세가 중요하다고 생각하지만, 다른 누군가는 현재 가지고 있는 지식이 중요하다고 생각하기도 한다. 그렇기에 질문마다 면접위원들이 받아들이는 수용성이 다르다. 

그렇기에 예비 면접위원들이 모여 질문지를 개발하는 워크숍은 상당히 중요하다.

- 서로 함께 모여서 토론을 해서 질문지를 개발했기 때문에 자연스럽게 면접위원들 모두가 같은 질문지를 습득한다.

- 그 다음으로 자연스럽게 워크숍 과정에서 면접 유의사항 등을 숙지하면서 교육적 효과도 얻게 된다.

- 마지막으로 본인들이 직접 워크숍에서 토론하면서 만들어 낸 결과물이므로 수용성이 상당히 높다.

이렇듯 HR 관련 프로젝트에 이렇게 워크숍을 활용할 수 있다는 것이 상당히 인상 깊었다. 그리고 무엇보다 결과물이 좋다고 느껴졌다.

더 이상 HR의 영역은 보안의 영역이 아니고, HR부서만의 영역도 아니다.

회사 전 직원 모두가 함께 토론하며 구축해 나가는 영역인 것이다.

다른 과정에도 활용할 수 있다는 생각이 들었다.

예를 들면 팀마다 목표 수립을 이와 같은 워크숍으로 한다면 어떨까?

또는 대기업에서는 이를 직원들의 불만사항, 요청사항 등을 가감없이 발굴하는 방법론으로 활용할 수 있을 것이다.

한국퍼실리테이터협회: www.facilitator.or.kr

2019년에 취득한 자격증으로 한국퍼실리테이터협회에서 인증하는 민간 자격증이다.

이 자격증을 나는 업무를 위해 취득하게 되었지만,

자격증 취득은 둘째 치고, 의사결정을 내리거나 회의를 이끌어야 하는 직책자 등은 꼭 이 내용을 알아야 한다.

퍼실리테이션이란? ('한국퍼실리테이터협회' 홈페이지에서 발췌)

그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고, 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 의미한다. 이를 전문성을 갖고 능숙하게 해내는 사람을 퍼실리테이터라고 한다.

퍼실리테이터 인증 자격증에는 크게 ①인증 퍼실리테이터(CF), ②인증 전문 퍼실리테이터(CPF) 2가지가 있다.

그 중 오늘은 인증 퍼실리테이터에 대해 소개하려고 한다.

1. 인증 퍼실리테이터 자격 조건

- 24시간 본 협회 인증교육 수료 (인증교육 리스트는 사이트 내 게재)

- 최근 2년간 5회 워크숍(최소 4명 이상) 퍼실리테이터 활동 진행

기본적으로 인증 교육을 들어야 하고, 교육뿐만 아니라 퍼실리테이터도 수행해야 하기에 다소 진입장벽은 있다고 느껴진다.

2. 인증 절차

- 신청서 제출: 이력서, 교육 및 자격 이수 확인서, 퍼실리테이션 실행 확인서, 퍼실리테이션 실행 경험 기술

- 구술 시험(면접)

3. 평가 기준

- 퍼실리테이션 정의, 퍼실리테이션 철학, 퍼실리테이션 역량 등을 제대로 이해하고 있고, 이를 잘 숙지하고 있는지를 판단 (상세 내용 홈페이지 참고)

인증 절차는 간단하면서도 어렵다. 우선 신청서를 제출해야 하는데 인증 자격 조건 확인을 위한 서류를 제외하고 이력서와 퍼실리테이션 실행 경험 기술서가 필요하다. 특히 퍼실리테이션 실행 경험 기술서는 1,500단어~2,00단어 이하의 분량으로 작성하는 것이 만만치 않다.

퍼실리테이션 실행 경험 기술은 철저히 퍼실리테이션 역량 기준으로 작성하는 것이 중요하다. 만일 이것이 제대로 드러나지 않는다고 생각하면 아예 적시해주는 것도 좋다(아래 첨부파일 참고). 나도 퍼실리테이션 실행 경험을 상세하게 기술하면서 해당 내용을 퍼실리테이션 역량과 매칭시켜 표기하였다.

작성하기에 앞서 어떤 워크숍을 기술할 지 선택을 했는데, 가장 인상 깊고 최근 워크숍을 선택했다. 그리고 퍼실리테이션 역량이 잘 드러날 수 있도록 다소 실행 시간이 길었던 워크숍을 골랐다. 이후에는 퍼실리테이션 역량에 맞춰 흐름대로 기술하였다. 그리고 마지막에는 이 내용을 아무것도 모르는 사람에게 보여줘서 이해가 잘 되는 지를 물어보았고, 피드백 받아 이해가 잘 가도록 수정하였다. 개인적으로 이 방법이 굉장히 유용하다고 생각하는데, 퍼실리테이션의 역량 중 중요한 것이 바로 적절한 의사소통이다. 그런데 만약 기술서조차 심사위원들에게 이해가 가지 않는다면 얼마나 평가하기가 어렵겠는가. 따라서 꼭 피드백을 이를 모르는 다른 사람에게 받는 것은 중요하다.

구술면접은 본인이 제출한 내용을 제대로 숙지하면 된다. 실제 '퍼실리테이션 실행 경험 기술'에 작성한 워크숍 내용에 대해 물어볼 수도 있고, 아니면 퍼실리테이션 실행 확인서에 있는 다른 워크숍에 대해 물어볼 수도 있기 때문이다.

아래 내용은 실제 구술면접 이후 작성한 후기이다.

Q1. 본인이 기술한 워크숍에 대해서 간략히 말해주세요.

"OO 신규단말 2종 출시에 따른 마케팅 아이디어를 발산하는 워크숍으로 의뢰부서에서는 매몰된 시각이 아닌 새로운 시각에서 아이디어를 발산하고자 했습니다. 다만 보안 상의 이슈로 외부의 아이디어를 얻을 수 없어 신입사원을 대상으로 워크숍을 개최했습니다. 사전미팅에서 총 2가지를 목적으로 하였고, 먼저 신규단말에 대한 정보 확보와 더불어 의뢰부서의 기대 결과물을 분명히 알고자 했습니다. 사전미팅을 진행했고, 이를 통해 의뢰부서가 원하는 것이 현실성이 없더라도, 다양하고 많은 아이디어와 고객이 필요할 것 같은 기능도 같이 알려달라는 숨겨진 니즈도 알게 되었습니다."

[참고] '개최배경→사전미팅→설계' 순서대로 답변을 하려고 하였으나, 도중에 끊겨 더 말하지 못하였음
         (대략 한 30초 정도 대답을 한 것 같음)

Q1-1. 그래서 워크숍 설계는 어떻게 하신건가요?

"상품에 대한 분석이 없는 상황이어서 상품 분석 이후 출시 마케팅의 타겟이 될 고객을 선정하고, 그 이후 어필할 핵심 기능을 선정하고 마지막으로 출시마케팅 아이템에 대해 아이디어를 발산하는 흐름으로 설계했습니다."

Q1-2. 그런데 왜 기술서에는 Time Table 등 설계한 자료가 없나요?

"서술형으로 풀어 쓰는 것으로 인식을 해서 따로 Time Table을 기입하지 않았습니다. 생각을 못했던 것 같습니다. 죄송합니다."

Q1-3. 실제로 워크숍 설계는 하셨죠?

"네. 했습니다."

[참고] Q1-1~3까지 앞선 답변에 대해 꼬리 질문 형태로 진행된 내용으로, 퍼실리테이션 실행 경험 기술서에는 왜 사전에 설계한 Time Table 등이 없는지 의아해 하였음

Q2. 사전미팅은 의뢰부서하고만 하셨나요?

"아니요. 제가 앞서 말씀 드린 사전미팅에서 참석자들이 다 함께 모였습니다. 신규 상품이라 온라인으로 자료 제공이 어려웠고, 의뢰부서도 마케팅 부서로 정확한 정보는 단말 개발 부서에서 알고 있었어서, 참석자, 의뢰부서, 단말 개발 부서 모두가 모였습니다."

Q2-1. 사전미팅은 그럼 한 번 한 건가요?

"아니요 한 3번 정도 했고, 주로 제가 의뢰부서와 연락해서 커뮤니케이션을 했습니다."

Q3. 고객을 타겟할 때 어떤 식으로 진행을 했어요?

"참석자들 모두가 자유롭게 고객을 적는 식으로 했습니다. 다만 단어 형태가 아니라 문장의 형태로 적도록 해서 어떤 특성을 가진 고객이 이 신규 상품이 필요할까 생각하도록 했습니다."

Q3-1. 서서 했나요? 전지에 했나요?

"네 참석자들이 모두 서서 전지에 작성을 진행했습니다."

[참고] 기술된 내용에 대해 상세하게 물어보는 느낌이었음. 혹시나 기술된 내용과 답변이 반대되면 상당히 크리티컬할 것 같음

Q4. 출시 마케팅 아이디어를 발산할 때는 어떤 식으로 진행했나요?

"출시 마케팅 아이디어를 “사람이 SOS를 요청할 때 쓰는 방법은?”이라는 질문에 대한 답으로 Random Word 기법을 진행했고, 이후에 이와 연결시키면서 아이디어를 발산했습니다."

Q4-1. 그건 Random Word 기법이 아니라 Random하게 진행한 거 아닌가요?

"네 그런 것 같습니다. 그 부분은 제가 잘못 기술했습니다. Random하게 적도록 했습니다."

[참고] Random Word 기법이라 기입을 해서 심사위원들이 어떻게 했다는 건지 궁금해 하였고, 실제 내가 이 과정을 어떻게 진행했는지 궁금한 느낌임

Q5. Gallery Walk는 어떻게 했어요?

"참석자들이 토론에 지친 상황이라 실제 산책을 하고 들어오면서 스티커를 부착하도록 했습니다."

Q5-1. 스티커를 총 몇 개 썼나요? 그리고 이유는?

"참석자가 8명이었고, 총 24개를 썼습니다. 그 이유는 우선 많은 아이디어를 의뢰부서에서 바랬기 때문에 구체화할 아이디어를 선택하는 차원에서 많이 선별하고자 했고, 스티커를 한 개라도 받지 못한 아이디어만 Parking Lot으로 두었습니다."

Q5-2. 총 몇 개의 아이디어에서 몇 개의 아이디어가 선택됐나요?

"약 25~30개 아이디어 중에서 17개의 아이디어가 채택되었습니다."

Q5-3 : 핵심고객과 기능은 몇 개씩 나왔나요?

"핵심고객은 대략 3개 정도로 그룹핑 할 수 있고, 기능은 대략 5개로 그룹핑 할 수 있을 것 같습니다."

[참고] 상세하게 물어보고, 해당 내용을 왜 기술서에 안 적었는지도 물어봤습니다. 정말 상세하게 숙지해야 할 것 같음

Q6. 기술서에 괄호 치고 역량 비슷한 걸 적었는데 뭐에요?

"협회에 나와 있는 FT의 핵심 역량 리스트를 적었습니다."

Q6-1. (농담 느낌, 웃으며) 아, 우리 보고 평가하지 말라는건가요?

"(웃음) 그런 의도로 보일까 걱정은 사실 됐었는데요. 제출 전에 퍼실리테이터를 하나도 모르는 사람에게 기술서를 보여주면서 물어보니, 상세하게 흐름이 잘 적혀 있기는 하지만 어떤 걸 표현하는지 잘 모르겠다고 피드백을 줘서 기입을 했습니다. 분량도 많아서 아무래도 이를 표현해두면 좋을 것 같아서요. 고객 지향적인 관점에서 썼다고 이해를 해주시면.."

[참고] “네 괜찮아요 잘했어요”라고 흘리듯이 얘기했는데, 정확하게 좋은 건지는 모르겠음

퍼실리테이션 실행 경험 기술에 대한 자세한 내용은 아래 파일을 참고하면 된다.

실제 이 퍼실리테이션은 회사에서도 굉장히 유용하고, 여러 방면으로 활용이 가능하다. 왜냐하면 이 기법은 다양한 사람들의 참여를 유도하고, 여러 의견을 합의를 도울 수 있도록 지원하는 것이기 때문이다. 즉, 협업이 일상화된 지금 비즈니스 환경에 매우 적합하다. 퍼실리테이션은 모든 협업 과정에서 활용될 수 있다.

실제로 나도 회사에서 채용팀 요청에 의해 면접 질문지 개발을 위한 워크숍에서 퍼실리테이터 활동을 한 적이 있다.

면접 관련해서 회사 입장에서 가장 큰 고민사항은 무엇일까?

- 면접위원마다 주관적인 성향에 따라 다른 면접 질문

- 공통된 질문 리스트를 만들더라도 이를 면접위원들이 숙지하도록 하는 문제

이 문제는 갈수록 심화되고 있었는데, 인사 부서에서 채용을 기획하고, 운영하기 보다는 각 실무 부서로 이를 위임하는 형태가 갈수록 많아지기 때문이다. 이를 면접 질문지 개발 워크숍을 통해 해결할 수가 있었는데, 채용 부서의 지원 하에 면접위원들이 모여 퍼실리테이터와 함께 직무별 질문지를 개발했다.

이는 어찌보면 액션러닝과 비슷한데, 실제 면접 문제를 위원들이 의견을 나누며, 공통된 질문지를 개발하는 과정에서 자연스럽게 이를 이해하고, 수용하기 때문이다. 특히 수용성이 늘어나는 점은 굉장히 유용하다. 큰 기업일 수록 구성원들의 수용성을 높이는 것이 중요한데, 그들이 직접 참여하고 고안한 것이기 때문에 수용성이 높아지게 된 것이다.

이외에도 어떤 활용 방법이 있을까? 직원들의 숨겨진 의견을 발굴하거나 하는 등 문제점을 발굴할 때도 이 방법을 활용할 수 있다. 물론 팀 내 회의에서도 적극적으로 활용이 가능하다. 특히 아이디어 발굴에는 상당히 유용할 것이다.

개인적으로 부서에서 일하면서 얻은 가장 큰 자산 중 하나라고 생각한다.

베르나르 베르베르의 '상상력 사전' 中

비어 있는 방에 침팬지 다섯 마리를 들여보낸다. 방 한복판에는 사다리가 세워져 있고, 그 꼭대기에는 바나나가 놓여 있다.

한 침팬지가 바나나를 발견하고 그것을 먹기 위해 사다리로 기어오른다. 하지만 침팬지가 바나나에 다가가자마자 천장에서 찬물이 분출하여 침팬지를 떨어뜨린다. 다른 침팬지들도 사다리를 타고 올라가 바나나를 잡아 보려고 한다. 모두가 찬물을 뒤집어쓰고 결국 바나나를 차지하겠다는 생각을 포기한다.

그다음에는 천장에서 찬물이 분출하지 않게 해 놓고 물에 젖은 침팬지 한 마리를 다른 침팬지로 대체한다. 새 침팬지가 들어오자마자 원래부터 있던 침팬지들은 사다리로 올라가는 것을 말린다. 저희 나름대로 새 침팬지가 찬물을 뒤집어쓰지 않게 하려고 애쓰는 것이다. 새 침팬지는 그들의 행동을 이해하지 못한다. 그저 다른 침팬지들이 자기가 바나나를 먹지 못하도록 방해하는 것으로 보일 뿐이다. 그래서 그는 완력을 쓰기로 하고 자기를 제지하려는 침팬지들과 싸운다. 하지만 한 마리 대 네 마리의 싸움이라서 새 침팬지는 뭇매를 맞고 만다.

다시 물에 젖은 침팬지  한 마리를 새 침팬지로 대체한다. 그가 들어오자마자 앞서 교체되어 들어온 침팬지가 덤벼들어 그를 때린다. 그게 새로 들어온 자를 맞이하는 방식이라고 저 나름으로 이해한 것이다. 새 침팬지는 사다리가 있다는 것을 알아차릴 겨를도 없었다. 말하자면 구타 행위는 이미 바나나와 무관해진 셈이다.

물을 뒤집어 쓴 나머지 세 침팬지도 차례로 나가고 대신 물에 젖지 않은 침팬지들이 들어온다. 그때마다 새로 들어온 침팬지는 들어오자마자 매질을 당한다.

신고식은 갈수록 난폭해진다. 급기야는 여럿이 한꺼번에 달려들어 새로 들어온 침팬지에게 뭇매를 놓는다.

여전히 바나나는 사다리 꼭대기에 놓여 있다. 하지만 다섯 마리 침팬지는 바나나를 잡으려다 물을 뒤집어쓴 적도 없으면서 그것에 다가갈 생각조차 하지 않는다. 그들의 유일한 관심사는 뭇매를 맞을 새 침팬지가 어서 나타나기를 기다리면서 문을 살피는 것이다.

이 실험은 한 기업에서 나타나는 집단 행동을 연구하기 위해  실시되었다.

이 이야기가 나는 기업의 조직문화를 가장 잘 나타낸 일화라고 생각한다. 이전에는 모두를 위한다고 생각한 것들이 어느 순간에는 장애물로 변하게 되고 이제는 아무도 의식하지 못한 채 옳다고 믿으며 행동하는 것이다. 조직문화의 가장 큰 딜레마 중 하나이다. 한 때는 옳았던 것일 수 있지만, 어느 순간에는 기업의 성과를 막는 큰 장애물이 되어 있는 것이다.

인턴 근무를 하면서 들었던 이야기 중 회사 야근 문화에 대해 들었던 적이 있다. 자기보다 위에 사람이 퇴근을 하지 못하면, 끝까지 남는 것이 좋다는 것이다. 매해 이 문화는 불합리한 문화라고 이야기가 나오지만, 절대 사라지지 않는다. 왜일까? 나는 그 이유를 이 이야기를 해준 분의 말에서 알게 되었다.

"내가 원래는 보수적인 사람이 아닌데, 이제 생각해보니까 그게 맞아. 팀원을 두고 자기 일 없다고 가는걸 누가 좋아하겠어"

변한 것이다.

자기 또한 그 안에서 함께하다 보니 어느 순간 자기도 모르게 그 문화에 흡수된 것이다. 그러고 보면 우리나라는 이미 이 야근문화에 모두들 익숙해져 있다. 흔히들 정시에 퇴근하는 것을 "칼퇴근하네", "오늘은 일찍 가네" 등 근무시간이 끝난 직후에 퇴근하면 일찍 퇴근한다고 생각한다. 나 또한 이러한 말을 종종 사용했다. 자기도 모른 채 문화에 흡수되는 것이 얼마나 무서운 지 깨달을 수 있었다. 심지어는 나중에 그것이 맞다고 생각한다. 그 이유가 보상심리든 뭐든 간에 이미 그러한 것은 중요하지 않다. 단지 감정에 의존할 뿐이다.

물론 이러한 문화가 한 때는 힘을 발휘했었다. 다 같이 의기투합하여 밤을 새며 야근하는 문화는 분명 우리나라를 성장시키는 데 큰 원동력이 되었다. 그러나 더 이상은 아니다. 이미 "요즘 세대는 옛날 같이 하는 맛이 없어"라고 하기에는 너무나도 많이 변했다. 이제는 오히려 이러한 문화가 우리를 붙잡고 있다.

"어제와 똑같이 살면서 다른 미래를 기대하는 것은 정신병 초기 증세이다."

-아인슈타인-

그렇다면 이를 이겨내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 솔직히 답은 없다. 아니, 나도 모르겠다. 하지만 가장 중요한 것은 누군가가 나서야 한다는 사실이다. 침팬지의 이야기에서 만일 누군가가 모든 침팬지를 제압하고 올라가 바나나를 먹었다면 어떻게 될까? 순식간에 많은 변화가 일어날 것이다. 그렇기에 CEO, HR부서, 그리고 모든 부서가 협력해서 변화의 필요성을 느끼고 협력해야 한다. 그렇지 않고서는 조직문화는 바뀌지 않는다.

"옛날엔 안 그랬는데", "시간이 지나다보니 이게 맞더라"는 바보같은 소리를 할 때가 아니다. 세상은 너무나도 빠르게 변한다. 그 옛 기억에 취해서 아무것도 하지 못하면 도태된다. 시장환경에 맞게 빠르게 조직문화를 변화시켜야 한다. 그렇지 않고서는 살아남을 수가 없다. 

경제학 관점으로 차별이라는 용어가 처음 대두된 것은 1957년 미국 경제학자 게리 베커(Gary Baker, 1930~2014)에 의해 '차별의 경제학'에서 '선호에 의한 차별'이라는 단어가 등장하기 시작하면서이다. 이는 인종, 종교, 성별 등에 따라 편견을 가져 피하거나 적대적으로 행동하는 것을 의미한다. 처음에는 당시 일종의 심리학 또는 사회학 개념으로 경제학의 영역이 아니라는 의견이 많았다. 그러나 이후 인권 운동이 활발해지면서 자연스럽게 경제학의 영역에서도 차별 개념이 관심을 받게 되었고, 게리 베커의 '차별의 경제학'이 사회적으로 인정받기 시작했다. 이후 게리 베커는 1992년 노벨경제학상을 수상한다.

차별이 경제학에서 하나의 중요한 주제로 자리를 잡으며 등장하게 된 개념 중 하나가 바로 '통계적 차별(Statistical Discrimination)'이다. 1970년대 제시된 개념으로 1972년 노벨경제학상 수상자인 케네스 애로(Kenneth Arrow, 1921~)와 2006년 노밸경제학상 수상자인 에드먼드 펠프스(Edmund Phelps, 1933~)가 제시하였다,

'통계적 차별'이란 개인이 속한 집단의 평균에 의해 개개인을 판단하는 경우를 말한다. 예를 들면 A 집단(상대적으로 우수한 집단)과 B 집단(상대적으로 열등한 집단)을 비교할 때, A에 속한 개인 a의 경우 A 집단의 평균으로 평가받고, B에 속한 개인 b의 경우 B 집단의 평균으로 평가를 받는다. 실제로 b가 A 집단의 평균보다 우수한 능력을 보일 수 있으나 통계적 차별에 의해 B 집단의 평균으로 저평가 받는 것이다. 즉, 만일 b가 A 집단의 평균보다 우수한 능력을 가지고 있었다면, b는 통계적 차별이라는 명백한 불합리한 차별을 받는 것이다.

그러나 단순히 통계적 차별이 틀리다라는 판단을 하기가 어렵다. 왜냐하면 사람의 근원적 한계인 인지적 한계에 의해 개개인에 대해 모를 경우 속한 집단의 일반적인 속성을 통해 판단하는 것이 가장 효율적이기 때문이다. 그래서 통계적 차별은 여러 곳에서 당연하게 시행되고 있고, 실제로 때로는 유용하기도 하다(통계적 차별이 옳다는 의미는 아니다.). 예를 들면 기업이 채용을 할 때, 여러 우대사항(명문대 우대 등) 등이 그러하다. 또한 실생활에서 밤길을 다니며 뒤따라오는 사람이 남성일 경우 위협을 느끼는 반면, 여성일 경우 안심하는 것도 하나의 예이다. 이렇듯 통계적 차별은 필수불가결하게 우리 생활에 밀접하게 연관되어 있다.

처음 이 개념을 접하게 된 것은 바로 서강대학교 경제학과 남성일 교수님의 노동경제학 수업에서이다. 수업에서 이 개념을 들으며, 통계적 차별이 HR 분야 중 특히나 채용 분야에 많은 시사점을 줄 수 있다는 것을 생각하게 되었다.

채용 분야에서 통계적 차별이 가지는 의미는 무엇일까?

"통계적 차별은 정말 불합리한 차별인가? 채용 과정에서 수 많은 지원자들을 각각 평가할 수 없기 때문에 불가피하게 지원자들이 속한 집단(대학교, 성별, 지역, 종교, 자격증, 기타 스펙 등)의 속성에 의존할 수 밖에 없다. 이 평가 방식이 과연 정말로 불합리한 차별인가?"

이에 대해 우선 생각을 하며 결론을 내린 생각은 바로 본원적 속성(바꿀 수 없는) 성별, 지역 등에 의한 차별의 경우 명백한 불합리한 차별이라는 점이다. 왜냐하면 개개인의 노력에 의해 바뀔 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그러나 대학교, 기타 스펙 등의 경우 불합리한 차별이 아닌 '어쩔 수 없는 평가'의 일종으로 봐야 한다. 개개인에 대해 모두 평가할 수 없으므로 통계적 차별은 채용 과정에서 매우 효율적으로 작용한다. 

사실 통계적 차별은 어디에서나 쓰인다. 예를 들면 인적성검사는 100% 채용자의 역량을 반영하지 않는다. 하지만 이 검사의 결과에 의해 지원자들의 합격, 불합격 여부가 결정된다. 인적성 검사 100점인 지원자의 역량과 80점인 지원자의 역량은 사실 누가 더 높은 지 알 수 없다. 그러나 100점인 지원자가 더 높을 것이라는 일종의 통계적 차별을 하는 것이다.

그러나 통계적 차별이 유용하다고 해서 블라인드 채용 방식이  정당하지 않다는 것은 아니다. 블라인드 채용은 통계적 차별을 배제하고 개개인의 역량을 평가하려는 채용 방식으로 어떻게 보면, 채용 목적에 가장 부합한 방식이다. 다만 이 방식으로 모두를 채용하기에는 비용적인 어려움이 있기 때문에 일부만 적용하고 있는 것이다.

그 다음으로 생각해 볼 문제는 통계적 차별이 실제 차이로 고착화되는 문제이다.

"채용 후 관찰 가능한 A 집단과 B 집단의 능력의 차이가 과연 실제 능력의 차이인가? 즉 구조적인 문제에 의해 A 집단과 B 집단의 차이가 고착화된 것일 수 있다. 각 집단의 특성이 과연 실제 차이에 기반한 것인지 아니면 구조적인 문제에 의해 형성된 것인지 고민해보아야 한다." 

즉, 통계적 차별에 의한 결과가 다시금 통계적 차별을 더욱 공고히 해줄 수 있다는 의미이다. 예를 들면 명문대학교 A를 다닌 a와 비명문대학교 B를 다닌 b가 동기로 입사하여 처음 프로젝트를 맡길 때, 통계적 차별에 의해 a에게 기회가 간다. 교육, 평가 등에서도 이러한 차별이 적용되면서, a에게 보다 더 많은 기회가 주어진다. 결국 통계적 차별은 실제 a와 b의 능력의 차이로 나타나게 되고, 다시금 통계적 차별의 정당성은 공고해진다.

이 문제는 가장 접근하고, 분석하기 어려운 문제 중 하나이다. 파악하기 어려울 뿐더러, 실제로 불가피한 경우가 많을 수 밖에 없기 때문이다. 또한 이 구조적 문제가 과연 비효율적인지도 판단해야 한다. 많은 비용이 들겠지만, a와 b에게 모두 공평한 기회를 주어야 할 지 아니면 구조적 문제를 인정하는 것이 효율적인지도 고민해야 한다.

마지막으로 실제 지원자의 능력의 차이가 곧 성과의 차이로 드러나는가의 문제이다.

"실제로 A 집단과 B 집단의 능력의 차이가 있을 지라도 다 함께 일하는 기업의 현장에서 이러한 능력의 차이가 그대로 성과로 드러날 것인가? 과연 개인의 능력의 합이 곧 조직의 성과 또는 능력이라는 등호가 성립될 수 있는가?" 

a와 b의 능력 차이가 실제로 있을지라도 이 차이가 과연 조직의 성과에 그대로 드러날 지는 의문인 것이다. 무엇보다도 우선 조직의 모든 활동은 개인이 아닌 협동에 의해 이루어진다. 통계적 차별의 대부분은 개인의 능력을 평가할 때 일어나기 때문에 협동 능력에 대한 평가 없이는 의미가 없다는 의미이다. 그리고 단지 협동 능력을 떠나 각 개개인의 능력 간 협업 시 발생하는 시너지 효과도 무시할 수 없다. 동일한 능력을 가진 2명의 협업보다 다른 능력을 가진 자들의 협업이 더 좋다는 것이다. 그래서 기업에서도 이를 알고, 다양성 채용을 하려고 하고 있다.

이는 곧 채용 과정에서 협업 능력에 대한 평가가 필수적으로 이루어져야 한다는 것을 의미한다. 그리고 어떠한 특성의 능력을 가진 지원자가 기존 구성원과 협업하며 시너지 효과가 날 수 있는 지 HR 담당자들이 지속적으로 분석해야 한다. 사실 이는 이전에는 어려웠겠지만, 이제는 빅데이터가 활용되기 시작하면서 어느정도 예측 가능한 문제로 자리잡게 된 것이다. 어느정도 통계적 차별을 보완할 수 있는 방법일 것이다.

HR 직무로 입사하여 회사에서 처음으로 일해본 것이 바로 '인사 컨설팅'이었다. 컨설팅 부서에서 교육을 받으면서, 함께 컨설팅 현장에 나가게 되었고, 약 5주 간의 컨설팅을 한 회사에서 진행했다. 보안상 구체적으로 언급을 할 수는 없지만, 기업 HR에서 무엇이 가장 중요한 지 깨닫게 되었고, 짧게나마 컨설팅 업무를 경험할 수 있었다.

컨설팅을 진행하며 가장 어려웠던 점은 인사 관련 데이터의 부재와 기업의 인사 제도/철학 등이 전혀 부재한 상태였다. 대기업에서만 근무를 했다면 전혀 몰랐을 사실이다. 일반적으로 규모가 작은 기업에서는 데이터 조차 제대로 쌓여 있지 않은 상황이었다. 그렇기에 시사점을 도출하기 어려웠고, 별도 조사 과정을 거칠 수 밖에 없었다.

인터뷰, 설문 조사 등 여러 활동도 했다. HR 부서에 대한 좌절스러운 신뢰 상황도 볼 수 있었고, 회사에 대한 불만도 알 수 있었다. 그 외 부서별 이해관계도 적나라하게 드러났다. 조직적인 이슈 외에 컨설팅 프로젝트의 스폰서의 위치 등 여러 복합적인 이유에 의해서 컨설팅의 성공 여부는 결정된다. 

컨설팅 프로젝트를 진행하면서 느낀 점은 크게 3가지이다.

무엇보다도 실제 현장에서는 HR 이론만으로 접근해서는 안된다는 생각이 들었다. 책에서 나오거나 또는 Best Practice 인사 제도를 단순히 따르는 것이 아니라, 경쟁 업체도 분석을 해야 하고, 매출 규모, 앞으로의 경영 전략, 현재 인력 구조 등 복합적인 요소를 고려해야 했다.

책에서는 항상 최고의 HR 제도가 무엇인지 고민하지만, 현장에서는 '최고'가 아닌 '최적'의 제도를 구축해야 했다.

그 다음으로 HR 부서에 대한 신뢰가 중요하다는 점을 느꼈다. 많은 기업들이 컨설팅을 하는 가장 큰 이유는 해결책을 몰라서가 아니다. 기업 정보 유출 등 여러가지 리스크가 있음에도 사외 컨설팅을 진행하는 이유는 조직이 하고자 하는 말을 컨설팅 업체의 말을 빌려서 변화의 필요성을 강조하기 위함이다. 외부에서 조사한 결과라면, 구성원들에게 객관적인 믿음을 줄 수 있기 때문이다. 즉, 사실상 신뢰에 대한 비용 지불이라 할 수 있다.

마지막으로 HR 제도를 수립할 때에 어떻게 운영해야 할 지도 함께 고민해야 한다는 사실이다. 해결책만 제시하는 것은 컨설팅이 아니다. 운영 방법/계획까지 함께 제시해야만 '진짜' 컨설팅이 될 수 있다. HR의 핵심은 바로 운영에 있다. 아무리 좋은 제도를 만들더라도, 운영이 되지 않는다면 아무런 소용이 없다. 이러한 사실을 간과해서 많은 HR 제도가 실패한다. 제도는 완벽할 지 몰라도 운영이 제대로 이루어지지 않는 것이다.

컨설팅 업무를 하며 야근을 할 때, 팀장님께서 하신 말이 기억에 계속 남아 있다.

"제도 또는 프로세스를 왜 만드는 줄 알아? 사실 고성과자 직원에게는 제도는 오히려 족쇄이고 필요가 없어, 다만 다른 직원에게는 아니지. 제도를 통해 직원들을 상향 평준화하는 것이 목적이야"

제도(프로세스)에 대해 한번도 가져보지 못한 Insight였다. 그래서 많은 창업 기업들이 처음에는 주먹구구식으로 시작할 지라도 기업의 규모가 커지고 목표가 커지면서 체계적인 프로세스를 마련하는 것이었다. 자칫 대기업만 경험하고 끝날 수 있던 나에게 이 컨설팅 경험은 내 비즈니스 시각을 더 넓혀주는 계기가 되었다.

2015년에 취득한 자격증이기 때문에 지금은 내용은 당연히 달라졌을 것이고, 난이도 또한 달라졌을 수 있다.

(물론 확인은 했지만, 법 이외에는 크게 다른 부분은 보이지 않는다.)

화려한 자격증 명칭과는 다르게 달리 사회에서 인정받거나, 인지도가 있는 자격증은 아니다. 생긴지 얼마 되지 않은 자격증으로 실무적으로 도움이 되기에도 다소 부족한 부분이 많다. 사실 HR 분야에서 가장 공신력 있는 자격증은 '공인노무사'와 '경영지도사'라고 할 수 있다. 그리고 그 외에 자격증에 대해서는 모르는 사람이 대다수이다. 실제로 이 자격증 또한 인지도가 매우 낮다.

하지만 그래도 이 자격증을 강력히 추천하고 싶다. 그 이유는 ①HR 분야에 입문하려는 사람에게 HRM 분야를 맛 볼 수 있게 해준다. ②오히려 인지도가 낮아, 많은 사람들이 무슨 자격증인지 궁금해한다. ③직관적인 자격증 명칭으로, HR 직무의 관심을 분명히 전달할 수 있다.

난이도도 그렇게 높지 않다. 책을 구입하여 약 1~2달 동안 1~2시간 정도 공부한다면 문제없이 합격할 수 있다. 간단히 팁을 주자면, 기출문제를 여러번 풀어보는 것이 중요하다. 

[당시 소감문]

한국공인노무사회에서 주관하는 역량인증 자격증 중 하나로, HRM의 실무와 근로관계법 2가지 분야로 내용이 이루어져 있다. 2012년부터 시행되었으며, 분기별로 시험이 시행되어 1년에 총 4번 진행된다. 채용에서 퇴직까지 전반적인 HRM 실무 역량을 평가하여 인증된 실무 전문의 인력을 육성하는 것을 목표로 한다. 시험 문제는 총 50문제(문제당 2점)로 70점 이상인 경우 합격이다. 시험 응시 비용은 30,000원이고, 공인노무사회 지정교육기관에서 관련 교육을 수료할 경우 5점의 가산점이 부여된다.

사실 이 자격증의 취지와 화려한 자격증 명칭과는 다르게, 사회에서 그렇게 인정받는 자격증은 아니다. 하지만 HR 분야 입문을 위한 유일한 자격증이기 때문에 꼭 필요한 자격증이라고 생각한다. 직무에 대해 알아가는 사람들에게는 매우 유용할 수 있기 때문이다.

'HRM 실무'와 '근로관계법' 두 부분으로 구성되어 있다.

"HRM 실무"

인적자원관리의 개념과 유형 등, HR의 거시적인 측면에 대해 이야기 한다.

 1. 인적자원관리

  1) 인적자원관리의 개념과 유형

   - 원시적 인사관리 > 인사관리 > 인적자원관리 > 전략적 인적자원관리(기능/협의/창의)

  2) 우리나라의 인적자원관리

   - 연공주의(~1980) > 능력주의(~1990년대 중반) > 성과주의

  3) 인적자원관리 Trend

   - 성과주의, 인재 확보 및 개발, 직급 통합 및 축소, 다양성 존중, HR 전략적 연계 등

   - HR 분야의 성과를 증명하는 것이 대두되기 시작

그 다음으로 HR 관리의 기본이 될 직무분석과 직무조사표 작성법, 직무평가, 평가 결과에 따른 직무급 설계 등에 대해 알아야 한다.

 2. 직무분석 및 활용

  1) 직무분석: 면접법, 관찰법, 질문지법, 워크샘플링, 중요사건법 등으로 분석

  2) 직무평가: 직무 분석을 통해 직무에 대해 평가하고, 직무급을 설계

직무 분석 및 활용이 완료되면, 각 직무에 따른 필요 인력이 산정되므로, 인력계획을 수립할 수 있게 된다.

 3. 인력계획수립

  1) 거시적 인력수요계획: 정성적·계량적 측정 방법

  2) 미시적 인력수요계획: 업무량 분석, 근로가능시간, 여유시간 등을 분석하여 산출

인력계획이 수립되면 모집과 선발 절차를 통해 채용을 해야 하므로, 활용해야 할 면접 스킬 등을 숙지해야 한다.

 4. 채용

  1) 모집: 사내모집(공개모집제도), 사외모집(광고활동, 헤드헌터, 직업소개소, 종업원 추천) 등

  2) 면접(역량 위주): 인사부서·면접위원·이력서 사전 검토 등 준비사항 및 면접 방식 등

채용된 인력을 유지하기 위해서 인력이탈방지와 경력개발계획이 필요하다.

 5. 인력유지

  1) 인력이탈

   - 입사초기: 진입충격 해소 및 조직 이해 필요(멘토링 등)

   - 2~3년차: 경력 목표, 자기 개발 필요

   - 4년 이후: 조직 몰입, 가치부합(EVP, 공정한 승진제도 등)

  2) 경력개발제도(CDP)

   - 직무순환 제도, 전문가 제도 등을 기반으로 설계

   - 전통적/네트워크/이중 경력경로

이후에는 인력 관리를 위해 승진 및 승격이 필요하다.

 6. 직급체계 및 승진

  1) 직급/직위호칭/직책: 최근 분리되어 운영되기 시작

   - 직급: 직무수행의 곤란성과 책임성이 유사한 자격 등, 예) 1급, 2급 등

   - 직위호칭: 직급에 대한 호칭 개념, 예) 부장, 차장 등

   - 직책: 개인에게 할당된 권한과 책임의 정도, 예) 사업부장, 팀장 등

  2) 승진: 인센티브, 시그널, 훈련, 배치, 선별 등의 역할을 수행

   - 직책승진: 상위 직책으로의 승진

   - 자격승진: 직책이 동반되지 않는 승진, 직급만의 승진

   - 대용승진: 직급 명칭, 자격 호칭 등 형식적인 승진

승진을 위해서는 평가가 필요하고, 이를 위해서는 성과 관리와 역량관리 체계를 구축해야 한다.

 7. 평가 및 결과 괸리

  1) 평가: 능력/육성/성과주의 목표, 성과 및 역량 체계로 구성

   - 후광효과, 관대화/엄격화 경향, 중심화 경향, 시간적/대비/개인적 편견 오류 유의

  2) 성과관리: '주요과제 > CSF > KPI 도출' 프로세스를 통해 성과를 관리

  3) 역량관리: 기초/핵심공통/직무역량 등을 산출한 뒤 역량을 평가

   - 평정척도법, 행동기준 척도법, 행동관찰 척도법 등

  4) 평가관리: 성과와 역량 수준에  따라 관리

그리고 평가 결과에 따른 보상도 필요하다.

 8. 보상시스템

  1) 보상시스템의 종류: 호봉제, 직무급제, 한국 대기업 유형, 하이브리드 시스템 등

  2) 보상항목: 기본연봉, 제수당, 인정, 성과급, 복리후생 등

"근로관계법"

총 8개의 항목으로 이루어져 있으며, 그에 따른 주된 내용만 서술되어 있다. 노동법 특성상 변경이 많기 때문에 최신 책을 보는 것이 가장 정확하다. 아니면 홈페이지에서 기존 책과 비교해서 변경된 내용을 파악해야 한다.

 1. 개별적 근로관계법: 근로 관련 법 규칙과 적용 요건 등

  - 상·하위 법 관계, 근로기준법 적용 요건, 근로자/사용자 기준 등

 2, 취업규칙과 근로계약: 취업규칙과 그 변경요건, , 근로계약 등

  - 취업규칙 불이익 변경 요건, 근로계약(채용내정, 시용), 금지 근로조건 등

 3. 근로시간: 연령/성/업종 등에 따른 근로시간의 한계와 유형을 정의

  - 법정근로시간, 연장, 야간 및 휴일근로시간, 탄력적/선택적/간주 근로시간제 등

 4. 휴식: 휴식 시간 기준과 휴일 등, 이외에도 유급휴가에 대해 명시

  - 휴게 및 대기의 차이, 휴일(법정/약정 유급휴일), 연차유급휴가 등

 5. 임금: 통상/평균임금 구분, 임금 지급 원칙, 최저임금법, 퇴직급, 연봉제 등

 6. 인사권 행사와 구제제도 실무

  - 인사권과 그 범위, 인사 이동(이동/전출/전적), 징계(정당성, 절차), 해고(징계, 정리) 등

 7. 비정규직 채용과 노무관리: 비정규직 관련 법안과 쟁점 설명

  - 기간제/단시간 근로자, 파견근로자 사용기간, 규칙 등

 8. 여성과 연소근로자의 보호: 여성, 임신 근로자 및 미성년자 관련 보호법

  - 근로시간, 야간 및 휴일 근로, 생리 및 임신 관련 휴가 등

HRM 실무 관련해서는 사실 실무자가 아니라면 내용이 어떤 식으로 기업에 적용되고, 구체화되는 지 알기 어렵기 때문에 나에게는 다소 모호한 측면이 강했다. 하지만 근로관계법 관련해서는 자세히 알게 된다면, 차후 HR 관련 뉴스를 볼 때, 노동법 관련 분쟁이나, 노사 문제 관련해서 안목을 기를 수 있기 때문에 큰 도움이 된다.

본인이 가지고 있는 지식을 재정리가 필요한 실무자나 HR 직무를 지원하는 대학생, 취준생들에게 추천하고 싶다. HR 커리어의 첫 시작으로 하기에 매우 적합한 자격증이기 때문이다. 이 자격증을 취득하고 난 후에 조금 더 커리어에 대해 진지한 고민을 할 수 있게 될 것이다. 

개인적으로 희망사항이 있다면, 이외에도 수준별, 프로세스별 HR 직무 자격증이 조금 더 생겼으면 하는 바램이 있다.

내가 여태까지 한 HR 활동 중에서 가장 오랜 시간을 투자한 대외활동이다.

이 공모전은 매년 7월 경에 참가 신청서를 제출하고, 9월 초에 논문을 제출한다. 이후 만약 본선에 진출하게 되면 10월 중순에 직접 현장에서 발표를 하고 11월에는 최종 순위가 발표된다. 그리고 최종 시상은 12월 중순 경에 KMAC에서 주관하는 기업 시상과 함께 진행된다. 당시에는 총 11개 분야로 이루어져 있었으며, 각 분야에 맞는 주제를 자유롭게 선정하고 논문 형식으로 작성하면 된다. 대학생 또는 대학원생만 참여할 수 있는데 상금도 많고, 본선에 진출할 경우 KMAC 신입 채용에 혜택(서류전형 면제)도 있다.

당시 4학년이라 너무 많은 시간 소요가 될까 두렵기는 했었지만, 그래도 너무나도 꼭 참여하고 싶어서 진행했다. 처음에 가장 어려웠던 점은 주제 선정과 바로 논문 형식이라는 점이었다. 한번도 논문을 작성해보지 않았기 때문에 어떤 식으로 연구를 진행하고 논리를 전개해야 할 지 고민이 많았다.

아래는 우리가 작성한 논문의 초록 부분이다.

본 연구는 최근 한국 사회에 불어 닥친 구조조정과 관련하여 구조조정의 성공 요인이 조직의 변화 관리에 있다고 보았다. 특히 구조조정에 따른 생존자 증후군을 효과적으로 관리하는 것이 중요하다고 보고 생존자 증후군 관리 모델을 개발하는 것을 목적으로 하였다. 본 연구에서는 이에 대한 연구 기법으로 정신의학적 PTSD로부터 조직 생존자 증후군 관리 방안을 이끌어 내는 유추적 추론 방법을 사용하였다. 그리고 이러한 유추적 추론에 따른 관리 모델을 뒷받침하기 위하여 선행 연구와 실제 사례 등을 근거로 제시하였다.

생존자 증후군의 선행 요인에 대해서만 집중한 선행 연구들과는 달리 본 연구에서는 생존자 증후군의 선행 요인뿐만 아니라 발생 이후 관리 방안까지 집중하여 전반적인 생존자 증후군 관리 모델을 제시하고자 했다. 정신의학적 PTSD 원인인 자극 일반화, 정보의 과부하, 신념의 붕괴, 자기정체감의 파편화 그리고 복합적 외상 측면에서 생존자 증후군 예방 관리 방안을 제시하였다. 또한 정신의학적 PTSD 치료 방안 중 인지행동치료 중에서도 지속노출치료, 스트레스 예방 훈련, 집단치료에 집중하여 생존자 증후군 관리 방안을 도출했다. 이러한 결과에 따라 조직 실무적인 관점에서 시사점을 논의하였고, 본 연구의 한계점과 향후 연구 방향 또한 제시하였다.

'인력구조조정에 따른 생존자 증후군 관리 방안에 대한 연구' 중 초록 발췌

논문 연구 방법론은 주로 통계 연구 방법론, 사례 연구 방법론, 유추 연구 방법론 등이 주로 있다. 우리는 이 중에 유추 연구 방법론을 선택하여 진행했다. 통계적 Data를 얻을 수 없었고, 사례 또한 주제 특성상 얻기 어려운 주제였기 때문이다. 매주 2회 주기적으로 꼭 모였다. 3~4시간 정도 모임을 가졌고, 설사 논의할 내용이 없더라도 모여서 같은 공간 내에서 작업을 했다. 1주일 정도를 남겨 놓고 작업을 마무리 했고, 내용 검수를 하며 1주일을 보냈다. 이후에는 발표를 기다리며 각자 학교 생활에 집중했다. 그리고 본선에 진출하게 되었고, 발표 후 4등으로 입상하여 우수상을 받았다. 아쉬운 점은 딱 하나였는데 3등부터가 최우수상이었고, 우리가 아쉽게 이를 놓쳤다는 사실이다.

2007년부터 진행되어 온 이 공모전은 아주 좋은 경험이 될 수 있을 것이라고 확신했다. 오랜만에 카페에 접속해보니 지금도 진행 중이었다. 대학교 1학년부터 꼭 진행해보면 좋을 것이다.

[당시 소감문]

내가 한 HR 활동에서 가장 전문적이고도 오랜 기간 투자한 활동 중 하나가 바로 KMAC 공모전에 참여한 경험이다.

이 공모전은 매년 7월에 참가 신청서를 제출하여, 9월 초에 논문을 제출하고, 본선을 진출하게 되면 10월 중순에 발표를 하고, 11월에 최종 순위가 발표된다. 그리고 시상은 12월 중순 경에 KMAC에서 주관하는 기업 시상과 함께 진행된다. 총 11개 분야로 이루어져 있으며, 각 분야에 맞는 주제를 자유롭게 선정하고 논문을 작성하면 된다. 대학생과 대학원생만 참여할 수 있는 공모전으로 상금도 많고, 진출할 경우 KMAC 신입채용에 혜택(서류전형 면제)을 받게 된다.

내가 참여한 공모전은 제 12회 KMAC 경영혁신 연구논문 및 사례연구였다. 당시 4학년이었던 나는 다소 걱정이 되기는 했지만, 일부 학회원들과 함께 도전해보기로 결정했다. 처음에는 우여곡절이 많았다. 아무래도 주제를 선정하는 가운데 갈등이 많았기 때문이다. 이전 공모전에서 수상작들을 분석해보면, 대부분 통계학적 분석을 기법으로 설문 조사 결과 데이터 기반의 논문이 대부분이었기 때문이다. 그러나 이러한 논문 방법론의 경우 대학생이 하기에는 시간, 비용, 전문성 측면에서 어려운 부분이 많았다.

- 논문 연구방법론: 주제를 정한 뒤 어떤 방식으로 연구를 하여 주제에 대한 결론을 도출할 지에 대한 방법론이다. 논문에서 주로 활용되는 방법론은 통계 연구방법론, 사례 연구방법론, 유추 연구방법론 등이 있다.

1. 주제 선정

당연히 HR 학회였기 때문에 HR 관련 주제를 선정하고자 했다. 우리는 전문적인 방법론이 부족한 만큼 주제의 신선함으로 승부하고자 했다. 그래서 우선적으로 당시 HR 관련 이슈가 무엇이 있는지 알아보았고, HR Insight 학회지를 보면서 본, 인사평가의 실효성 여부에 대한 이슈와 당시 한국 사회 중공업의 붕괴에 따른 구조조정 문제 2가지로 주제가 좁혀졌다. 각 주제 모두 다루기에는 어려운 주제였기 때문에 주제 선정 간의 담당 교수님(서강대학교 조봉순 교수님)의 조언을 구했고, 교수님께서는 현재 한국 사회에서 이슈가 되고 있는 구조조정 문제를 추천해주셨다.

<논문주제>

인력구조정에 따른 생존자 증후군 관리 방안에 대한 연구

: 유추적 방법론을 이용한 정신의학적 PTSD로부터 전략 도출

2. 논문 연구방법론

가장 쉬운 듯 하면서도 어려운 부분이 바로 방법론을 결정하는 부분이었다. 논문 방법론에는 위에서 언급했듯이 크게 3가지 방법론이 있다. 이 중에서 우리가 고민한 것은 사례 분석과 유추적 방법론이었다.

통계적 연구방법론은 Data를 수집할 수 있는 여건이 되지 않았기 때문에 처음부터 포기할 수 밖에 없었다. 그리고 사례 연구 방법론의 경우 인력구조조정이라는 주제 특성상 접근하기 어려운 측면이 있었고, 해당 회사의 내부자가 아닌 이상 심도있는 사례를 확보하기가 어려웠다. 그래서 유추적 연구방법론을 택하고, 본래 정신의학적 PTSD와 생존자증후군 간의 유사성을 바탕으로 전략을 도출해보고자 했다. 유추적 방법론에 대한 구체적 사항은 '과학적 방법으로서의 유추(조인래)' 논문을 참고하였다.

- 통계 연구방법론: 가설을 세우고, 통계적 분석을 통하여 가설의 진위 여부를 결정하는 방식 

- 사례 연구방법론: 하나의 사례 또는 여러 사례를 집중적으로 연구하는 방식

- 유추적 연구방법론: 두 사항의 유사성을 바탕으로 하나의 사항으로부터 다른 사항에 대한 것을 이끌어 내는 방식

3. 작성&제출

매주 2회 모이면서 자료 수집을 한 내용을 공유하였고, 진행 상황이 어떻게 되고 있는지 그리고 그 다음 모임까지 준비해야 할 사항을 챙기면서 모임을 가졌다. 보통 3시간에서 4시간 정도 모임을 가졌고, 특별히 나눌 이야기가 없더라도 다 같이 모여서 작업을 했다. 또한 자료를 체계적으로 관리하기 위해 Google 드라이브를 활용해서 논문에 사용될 자료와 회의록 등을 지속적으로 보관하였다. 그리고 필요없다고 판단한 자료도 이후에는 어떻게 활용될 지 모르므로 드라이브 내에 폴더를 따로 생성하여 보관을 해두었다.

마무리가 되는 시점에는 자료 추출에 대한 정확한 기재와 정리 등을 하였고, 오타 또한 없는지 검수하는 작업을 약 1주일 간 진행하였다. 제출을 하고 나서는 발표까지 그래도 어느정도 기간이 있기 때문에 잊고 각자 학교 생활에 집중을 하기로 결정했다.

4. 결과

발표일은 10월 20일이었다. 학교 수업을 들으면서 가장 집중이 되지 않는 날 중 하나였던 것 같다. 그래도 꽤나 열심히 했기 때문에, 기대하지 않는다고 말했지만 내심 입상을 기대했기 때문이다.

수업을 듣던 도중 배가 아파서 화장실을 가서 용변을 보다가, 카페에 글이 올라온 것을 보고 입상한 것을 알게 되었다. 처음 봤을 때는 우리 팀명을 찾을 수가 없어서 불합격인 줄 알고 실망을 하였는데 다시 보니 명단에 있어 엄청 기뻐했던 기억이 있다. 입상을 알고 나서는 바로 팀원들에게 연락을 하였고, 2차 PT를 준비하기 위해 한번 더 모임을 가지기로 결정을 했다. 2차 PT 발표는 논문(80%), 발표(20%)로 20%의 비중을 차지했다. 구성의 적절성과 발표의 기술 등을 평가하였고, 논문을 PT로 잘 표현하는데 시간이 가장 오래 걸렸다. 발표는 팀장인 내가 직접했다. 발표 이전에 학회에서 준비한 내용을 발표한 적이 있는데, 생각보다 많은 시간이 소요되어 PT를 최대한 줄이고, 이미 논문 내용을 심사위원들을 숙지하고 있기 때문에 간략하게 이야기하는 것으로 결정했다.

발표 당일에는 긴장이 됐지만, 도착해서 무사히 발표를 마쳤고, 몇 가지 질의를 통해서 우리 논문의 우수한 부분과 한계점에 대해 들을 수 있었다. 한계점은 사전에 예측한 대로 유추적 연구방법론의 한계점이었다. 아무래도 실제로 우리가 도출한 전략들이 제대로 기업에서 적용될 수 있는 지가 의문이기 때문이다. 이러한 내용에 대해서는 인정을 하고, 이후 지속적인 연구가 필요하다는 것을 시사하였다. 발표가 끝나고 나서는 다 같이 점심 식사를 하고 흩어졌다. 

약 2주 뒤에 발표가 되었고, 우수상을 받게 되었다. 최종 순위는 우리가 추측하기로는 4위였는데((행사 진행사항을 보니), 너무나도 안타까웠다. 조금만 더 잘했으면 최우수상이 되었을텐데 하는 아쉬움이었다. 시상식은 무사히 끝났고, 상장과 상패를 받았다. 상금을 받은 뒤에는 다 같이 소고기를 먹으러 가기도 했다.

2007년부터 진행되어 온 이 공모전은 대학생과 대학원생에게는 아주 좋은 경험이 될 것이다. 지금도 진행 중이고, 내년에도 진행하는 이 공모전이 꼭 모든 학생들이 알게 되는 공모전이 되길 바란다. 그리고 이러한 기회를 준 KMAC에도 고마움을 표현하고 싶다. 만일 이후에 대학원에 다니게 된다면, 또 한번 도전해보고 싶은 공모전이다.

LG전자 인턴생활을 마치고 학교에 복학한 뒤, 시작하게 된 인사 학회이다. 

HR을 희망하는 학생들이 모여서 자유롭게 특정 주제를 가지고 발표를 하고, 토의를 하는 방식으로 운영되었다. 지도 교수님들도 계셔서 조언도 해주시고, 외부 강사도 초청해주셨다. 학회 활동을 하며 개인적으로 정말 많은 것을 얻을 수 있었다. HR 관련 교수님들도 알게 되었고, 다양한 주제로 공부도 할 수 있었다. 무엇보다도 일부 학회원들과는 공모전에 함께 나가 값진 경험을 하기도 했다.

2학기만 하고 졸업을 해서 더 이상 활동을 할 수 없다는 사실이 너무 아쉬울 따름이었다. 종종 공모전을 한 학회원들과는 만나고 있고, 친했던 학회원들과도 서로 연락을 하며 도움을 주고 있다. 대학생들끼리 모여 학회를 구성하고, 공부를 하는 것에 가장 좋은 점은 정말 순수하게 지적 탐구를 할 수 있다는 점이다. 어떠한 제한도 없이, 그 직무에 대해서만 공부를 한다. 아무래도 직장인이 되고 나서는 자신의 세부 분야에 대해서만 공부를 하기 때문에 학생 떄가 그립기도 하다.

HR 직무를 떠나 자신이 관심있는 직무 관련한 학회가 있다면, 꼭 신청하라고 권하고 싶다.

[2016-1학기 활동 내용]

[2016-2학기 활동 내용]

SC은행 인턴 이후 곧바로 시작하게 된 인턴이다.

다행히 첫 날은 SC은행에서 휴가를 쓰는 것으로 하여 바로 출근할 수 있었다. 약 8개월 동안 인턴 근무를 하면서 정말 많은 것을 느낄 수 있었다. 무엇보다도 직원 분들과 많은 정이 들었던 시간이었다. 특히 같은 팀에 계셨던 분들은 내가 추후 많은 역량을 쌓을 수 있도록 지원을 아끼지 않으셨다.

계절학기 수업으로 인해 18일에 마치기는 했지만, 23일에 진행되는 송년 모임에는 참석했다. 마지막 업무가 주로 송년회 업무였기 때문에 함께하고 싶은 마음도 있었다. 송년 모임 때 별도로 공로상도 받게 되니 더 감회가 새롭기도 했다. 다시 이렇게 좋은 분들을 만날 수 있을까라는 생각이 들 정도였다.

종종 인턴에 대한 고충을 들을 때마다 내 인턴 생활이 생각이 난다. 너무나도 좋은 생활을 했고, 역량 향상을 위해 많은 숙제도 내주셨다. 취업 전 당시에도 만나 술을 먹으며 이야기를 나누고, 많은 이야기를 들었다. 인턴을 할 당시에는 업무 일지도 썼는데, 워드로 약 155페이지 분량이 나왔다(참고로 이 자료를 취업할 때 보여주니 면접관들이 상당히 놀랐다.). 인턴 생활을 하면서 회사에 전반적인 사항에 대해 미리 알 수 있기 때문에, 취업 전 학생들이 꼭 3개월이라도 했으면 좋겠다. 

그리고 한 가지 조언을 하자면, 나는 당시 인턴이라는 신분에 갇혀 소극적인 업무 자세를 취했었다. "내가 인턴인데 이 업무를 해도 될까?", "내가 인턴인데 가서 말씀드리는게 맞나?" 등의 생각이다. 추후 이 부분에 대해 선임자분께서 조언을 해주셨는데 아직까지도 기억에 남는다(지금 회사 생활에 도움이 많이 되었다.). 인턴이든 신입사원이든 소극적인 자세보다는 많은 시도를 통해 배우려고 하는 자세가 필요하다고 하셨다. 물론 중요한 업무는 못하겠지만, 다양한 도전을 하고 실패를 하더라도 이해를 받을 수 있는 시기이기 때문이다.

사실 경험의 성공, 실패가 어디 있겠는가, 경험은 경험일 뿐인데

짧은 인턴 생활이지만, 내 첫 직장 생활이다.

이전에 내가 학교를 다닐 당시에 경영학과 복수전공 이후 HR 수업을 들으며, 실제 HR 부서 업무가 궁금하여 휴학을 하고 인턴 지원을 하였다. 그렇게 처음으로 합격하여 경험한 첫 직장 생활이다.

당시에는 한국 스탠다드차타드 은행에서 3개월을 주기로 인턴을 채용하고 있었다. 일종의 사회기여 차원이었다.

짧게나마 첫 직장을 경험하면서 너무나도 좋은 분들과 함께 했기 때문에 정말 많은 것을 배울 수 있었다. 회사 생활을 경험할 수 있다는 것 자체도 큰 자산이 되었지만, 무엇보다도 사람들과 함께 협업하는 방법을 배웠다. 특히 이전에 근무하던 인턴 분이 직장 생활을 많이 한 분이어서 인턴 생활 노하우를 많이 습득했다. 인턴이었기 때문에 배울 수 있는 여러 노하우들을 익히는 좋은 경험이었다.

사실 연수원 업무는 HRD 업무이기 때문에 내가 희망하는 HRM 분야하고는 성격이 조금 달랐다. 하지만 앞으로 내 좁은 식견으로는 HRM과 HRD 업무의 경계가 사라질 것이고, HR 업무를 E2E로 익히고 이를 활용하는 전문가가 필요한 시기가 올 것이라고 생각한다.

대학생활을 하며 2학년 또는 3학년을 마치고 꼭 단기 인턴 생활을 추천하고 싶다. 인턴 생활 이후 해당 직무에 대해 대학교에서 공부할 때 느끼는 바가 다르기 때문이다. 확실히 큰 동기부여가 된다.

[당시 소감문]

'인턴'이란 회사나 기관의 정식 구성원이 되기에 앞서 훈련을 받는 사람 또는 그 과정을 의미한다. 학교 동아리 주장 활동과 더불어 학교 축구 대표로 지내고 난 뒤 뒤 벌써 3학년을 마친 예비 취업 준비생 신분이 되었기에 취업 전선에 뛰어 들기 전에 정말로 하고 싶은 것을 알고자 인턴을 시작했다. 사실 직장의 현실에 대해 아는 것이 너무 없었다.

이전부터 나는 HR(인사) 직무에 관심이 많았다. 하지만 교수님 뿐만 아니라 여러 책, 선배 등의 조언을 듣다 보면 심심치 않게 대학교 때 생각하던 직무와 실제 직장에서의 직무 역할은 괴리감이 상당히 크다는 얘기를 들었다. 실제로 많은 신입 직원들이 근무하는 직무가 대학생 때 꿈꾸는 직무와 너무 상이해서 이직을 하는 경우가 많았다. 그래서 나는 다짜고짜 인사 직무에 취직하기 위해 준비하기 보다는 인사 직무가 어떠한 것인지 실제로 느껴봄과 동시에 실무적인 경력을 쌓을 수 있는 인사팀 인턴을 알아봤다. 물론 HRM에 보다 더 많은 관심이 있었지만, HRD 또한 HRM과 연계되어 진행될 수 있기 때문에 크게 신경쓰지 않았다. 무엇보다도 HR의 전반적인 분야에 대해 알아야만 실무자로서의 능력을 키울 수 있다.

연수원 HRD 업무를 담당하는 한국 스탠다드차타드 은행 인사전략&개발부에 3개월 인턴으로 들어갔다.

인사전략&개발부에서 주로 한 일은 바로 연수원 관련된 업무이다. 진행되는 교육에 따라 출석부 및 교육자료 준비, 강의실 준비, 안내, 숙박 예약 등 전반적인 업무를 맡았다. 가장 운이 좋았던 부분은 전임자 부분이 매우 경험이 많은 분이라는 점이다. 대학교를 졸업한 상태로 SC 인턴 이전에 넥슨 인턴 등 여러 사회 경험이 있는 분이었다. 그래서 그런지 비록 5일이었지만 많은 업무적인 노하우를 배울 수 있었다.

3개월 인턴 경험을 하면서 배운 점은 크게 3가지가 있다.

가장 크게 느낀 것은 우선 '책임감'이다. 담당자 분과 약속된 시간 내에 해당 업무를 확실하게 처리하는 것. 이것이 바로 가장 중요한 부분이었다. 그렇기 때문에 '우선순위'를 세우는 법을 익혔다. 모든 업무에는 기한이 있고, 중요도가 있다. 이에 따라 우선순위가 갈리게 되어 있다. 업무가 있을 때마다 우선순위를 정하고 진행해야만 다른 사람들에게 피해를 안 줄 수 있다. 이는 곧 일의 능률로 이어진다. 다행히 내가 있었던 부서 직원 분들은 항상 업무에 기한을 말해주었다(보통 다른 곳에서는 막연하게 "가능한 빨리"라고 이야기 하는 경우도 많다고 한다.). 물론 빠르면 빠를수록 좋기는 하지만 업무의 기한을 정하는 것이 효율성을 위해 좋다. 굳이 일주일 뒤에 끝내도 되는 업무를 빨리 하느라 다른 업무도 못하고 야근까지 할 필요는 없다. 우선순위를 정해 모든 업무를 제 기한에 끝내는 것. 그러한 '책임감'을 기를 수 있었다.

다음으로 배운 것은 '꼼꼼함'이다. 연수원이라는 특성상 교육 진행에 관련된 업무를 주로 담당하기 때문에 실수는 곧 교육 지연으로 이어지게 된다. 그리고 이는 교육성과에 악영향을 미친다. 큰 실수를 한 적은 없지만, 사소한 실수 하나가 혼란을 일으킨 적도 있다. 출석부 작성 당시 보통 Back data를 기반으로 엑셀 함수 'Vlookup'을 통해 교육 대상자에 대한 소속, 이름 등 여러 인적사항을 추출했다. 사실상 자동화된 부분이지만 이 부분을 체크하지 않아 오류를 놓치고 말았다. 교육 대상자들이 출석부에 사인을 하면서 교육 대상자가 맞는지 헷갈려 했던 적이 있지만, 다행히 큰 문제없이 넘어갔다. 물론 이후에 재발 방지를 위해 한번 더 확인하는 습관과 검토하는 시스템을 구축했다.

마지막으로 얻은 것은 바로 '사람'이다. SC은행은 외국계 기업이라 그런지 몰라도 조직문화가 상당히 뛰어났다. 직원에 대한 복지도 상당히 뛰어났고, 업무 환경도 좋았다(물론 내 기준점이다.). 부서 내에는 약 20명의 팀원들이 있었는데 각자의 특성은 달랐지만, 모두들 인턴이라고 함부로 하대하지 않으셨고, 동등하게 대해주는 동시에 동생 또는 자식과 같이 배려하시면서 많은 것을 가르쳐주셨다. 사실 업무적으로 당연히 마찰이 생기는 경우는 있었지만(업무 스타일, 방식의 차이로 인해) 인간적으로 모두들 너무나 좋은 분들이었다. 이 경험으로 "어딜 가든지 항상 누군가에게 내가 이런 사람이 되어야지"라는 생각을 가지게 되었다. 어쩌면 이 부분이 HR 직무에 가장 중요한 부분일지 모른다.

인턴 마지막 날에 회식을 하며 한 담당자 분이 나에게 물었다. "HR을 하면서 가장 중요한 것은 무엇일까?" 고민을 많이해서 나온 내 대답은 진부한 대답이지만 '사람을 관리하는 능력'이라고 대답했다. 그리고 말씀해주신 것이 그것도 중요하지만, 중요한 것은 바로 '비즈니스의 업'을 아는 것이라고 하셨다. 사업이 어떠한 것을 통해 수익을 내는지 알아야만, HR이 이것에 맞추어 인재를 채용하고 배치하고 교육하는 등 전략적인 역할을 할 수 있기 때문이다. 기업의 목적은 바로 '수익을 내는 것'이다. 자사가 어떻게 수익을 내는지 수익 구조를 알고 HR 업무를 전략적으로 수행해야만 기업의 수익은 극대화될 수 있다.

짧다면 짧은 3개월 동안 느낀 것이 참 많았다. 첫 인턴이었고, 첫 사회생활이었다. 면접 당시에 어떤 인턴이 되고 싶냐는 질문에 "그리운 인턴이 되고 싶다"는 말을 했었다. 내가 그리운 사람이길 바랄 뿐이다.