동동의 HR 이야기

트리즈 자격증 Level1을 교육 받으면서, 문득 든 생각이 인재육성 과정에 너무 도움이 될 수 있다는 생각이 들었다.

그리고 트리즈처럼 기업 내부에서 혁신 사례가 쌓이다 보면,

자연스럽게 자사만의 혁신 사례집이 만들어 질 수 있을 것이다.

트리즈에서 말하는 혁신은 단순히 서로 충돌하는 A와 B를 타협하는 것이 아니다. A와 B를 동시에 만족시키는 방법이다. 이를 수학으로 치자면 타협은 단순히 어떤 값을 넣어야 최적의 결과가 나오는 지 찾는 것이라면,

혁신은 곧 함수식 자체가 바뀌는 것을 의미한다.

#7. 트리즈 시사점

트리즈의 한계

만능처럼 보이는 트리즈에도 몇 가지 한계점이 있다.

첫째, '과제'를 도출하는 과정이 프로세스에 포함되어 있지 않다. 트리즈는 문제 정의가 시작 단계이며, 문제를 찾는 과정은 별도로 없다. 즉 문제를 인식하기 위한 과정이 없는 것이다. 사실 이는 트리즈가 기술 분야에서 주로 활요되었기 때문에 생긴 특징이다. 기술 분야의 경우 문제점이 분명하며, 고객들의 분명한 기술적 수요에 의해 끊임없이 재생산된다. 그래서 별도로 과제를 도출하기 위한 과정이 큰 부분을 차지 하지 않는다. 반면 비즈니스 분야에서는 무엇이 과제인지 정확히 판단조차 내리기 어렵기 때문에 트리즈를 단독으로 사용하기 어렵다.

둘째, 트리즈를 활용하기 위해서는 구성원들의 역량이 필요하다. 단지 프로세스를 따라 간다고 해서 혁신적인 결과물이 나오는 것이 아니다. 기본적인 수준이 바탕에 있어야만 실질적인 결과물이 나올 수 있다. '문제일반화', '기능 분석' 등에 대한 개념에 대해 이해가 높아야 하고, 이를 제대로 활용해야만 한다. 그리고 추가로 트리즈가 창의적 문제 해결의 공식이라 불리긴 하지만, '아이디어 발산' 과정이 중요하다. 즉, 그대로 따라 간다고 해서 창의적인 아이디어가 나오지는 않는다. 다만 그 확률을 높여 줄 뿐이다.

마지막으로, 시간 소요가 크다는 점이다. 현실에서는 시시각각 상황이 바뀌기 때문에 문제의 상황도 끊임없이 바뀔 수 있다. 그런데 철저한 분석과 준비 없이는 트리즈는 제대로 이루어질 수 없다. 즉, 적시성에 큰 영향을 받는 단점이 있다.^[각주:1] 그러므로 장기적인 이슈에 한해서 적용을 하는 방법 또는 다른 기법과의 결합으로 이를 해소해야 한다.

시사점

6시그마 등 기존 경영혁신 툴은 자사의 통계적 데이터를 기반으로 문제를 해결하는 방법이었다. 이는 단지 취약한 부분을 과제로 도출하는데 효과적이기는 하지만, 개선방안을 제시하는 구체적 방법론은 아니었다. 그리고 경험적 지식을 기반으로 문제를 해결하기 때문에 과제 참여자에 따라서 그 결과물이 천차만별인 경우가 많았다. 반면, 트리즈는 경험적 사고에 의존하지 않고 체계적으로 창의적인 결과물을 도출하는 장점이 있으므로 ①이들을 결합하면 시너지 효과가 나올 수 있다.

그러나 모든 경영혁신 기법이 그렇듯, 트리즈 또한 어설프게 따라하면 실패를 하게 된다. 기업에서 이 방법론이 성공하는데 가장 큰 허들을 바로 '정보의 공유'이다. 트리즈가 계속해서 발전하고 생존할 수 있었던 이유는 알트슐레르 박사와 그의 제자들이 라이선스 신청을 하지 않았기 때문이다. 마치 컴퓨터 운영체제인 리눅스처럼 소스코드를 공개하여 많은 이들이 더욱 발전시키도록 했다. 이는 지속적으로 트리즈가 고도화되는데 기여했다. 기업에서도 마찬가지이다. ②기업 내부에 혁신 사례가 쌓여 나갈수록 트리즈의 성과는 상승하고, 속도 또한 가속화된다(일종의 지수함수 형태).

③마지막으로 트리즈는 인재육성에도 도움이 된다. 트리즈가 가장 활성화되어 있는 분야는 바로 아이들 교육이다. 그리고 그 다음이 대기업에서 혁신 방법론으로 활용되고 있다. 교육에서 활발한 이유는 트리즈를 경험하는 과정 속에서 창의성이 증대되기 때문이다. 문제를 객관화하여 바라보고, 모순적인 상황을 기피하는 것이 아니라 해결하려는 자세를 가지게 된다. 그리고 다양한 발명원리를 숙지하면서 자연스럽게 여러 문제해결의 원리를 습득하게 된다. 궁극적으로 그 인재는 창의적인 인재가 된다. 따라서 만일 조직 전반적으로 실행된다면 이것이 곧 창의성 경영이다.

앞으로 기업이 시장을 선도하기 위해서는 창의성 경영은 불가피하다. 어떤 식으로 창의적인 기업을 만드느냐는 이제 모든 기업이 고민해야 한다.

앞서 언급했던 내용들을 모두 정리하여, 트리즈 프로세스를 표현하면 간단하다.

모순을 찾아내고 이를 해결하기 위해 40가지 발명원리와 분리의 법칙을 활용하여 아이디어를 발산한다.

마지막으로 이를 구체화하는 것이다.

어렵게 느껴지기는 하지만 한번 이해를 하면 상당히 쉽게 표현된 방법론이라는 생각이 들 것이다.

알트슐레르는 아이들에게도 이를 가르칠 만큼 대중적으로 만들었다.

용어 등이 어렵다고 해서 거부감을 느끼지 말고 한 번쯤은 트리즈 교육을 받아보면 좋을 것이다.

#6. 트리즈 프로세스

트리즈의 기본 프로세스

트리즈를 통해 문제를 해결하는 과정은 크게 3가지로 나뉜다. '문제분석', '아이디어 도출', '아이디어 구체화'이다. 그리고 이 모든 과정 속에서 앞서 설명한 트리즈의 기본 개념들이 활용된다.

[트리즈 기본개념] 

- 기능 분석: 하나의 상품으로 보지 않고 기능으로 분해하여 보는 것

- 문제일반화: 경험적 사고를 방지하기 위해 문제를 일반화하여 바라보는 관점

- 시스템: 시스템적 사고로 문제 내부에 존재하는 객체, 기능 등을 연결성을 이해하는 것

문제 분석 단계에서는 ①문제 상황을 정의하면서 도움이 될 수 있는 모든 정보를 준비한다. 대상과 구성 요소들을 나열하고, 각 기능까지 파악한다. 또한 이를 시스템적으로 접근하기 위해 공간과 시간 관점에서 이를 분석하고 연결성을 표현한다. ②이후에는 문제를 발생시키는 원인을 분석하고 이를 로직 트리 형태로 표현한다. 그리고 최종적으로 근본 문제와 원인을 선정한다.^[각주:1] ③선정된 문제와 근본원인에 대해 모순을 모델링 한다(다이아몬드 모델과 같이).

모순이 모델링 되면 모순을 해결하기 위한 아이디어 도출이 시작된다. 기술적 모순과 물리적 모순을 해결하기 위해 ④우선 기술적 모순을 표준 변수로 변환한다(문제표준화). ⑤그리고 이 표준변수의 조합을 기술모순 매트릭스에서 확인하여 나타난 발명원리를 적용하여 아이디어를 발산한다. ⑥또한 추가로 물리적 모순을 해결하기 위해 분리의 법칙을 기반으로 아이디어를 도출한다. 이 과정은 여러번 반복될 수록 좋다. 여러 참여자들이 아이디어를 발산하고, 다시 서로의 아이디어를 보고, 다시 발산한다.

아이디어 구체화 단계에서는 ⑦나온 아이디어를 평가하고, 이를 구체화한다. ⑧구체화된 아이디어에 대해 정리하고, 실행 계획을 수립한다. 만약 실행 이후 문제가 생기거나 또 개선해야 할 점이 생기면 이 과정을 반복한다.

트리즈 종류

1) Classical TRIZ

고전적인 트리즈로 알트슐레르 박사와 그 제자들이 만든 트리즈이다. 사실상 이야기하는 트리즈는 이를 의미한다고 보면 된다. 주로 엔지니어링의 문제를 다루었기 때문에 다른 분야에는 적용하기 어려운 부분이 있었다. 그래서 이후 Contemporary TRIZ와 Business TRIZ가 나오게 된다.

2) Contemporary TRIZ

트리즈가 1990년대 초반에 서방세계(미국, 유럽 국가 등)에 보급되면서 서방세계 기법과 혼합되어 친숙하게 다듬어진 트리즈이다. 여러 기법의 변화가 있기는 했지만, 사실 크지는 않다. 알트슐레르 제자들에 의해 개발되었으며, VE, Database 등의 기법과 적절히 혼합되었다.

3) Business TRIZ

기존 트리즈는 사실상 기술 분야에서만 활용될 수 있었다. 그러나 트리즈는 충분히 모든 분야에서 쓰일 만한 가치가 있었기 때문에 비즈니스 분야에서도 활용할 가치가 있었다. 이를 최초로 시도한 것이 바로 영국 베스 대학교의 다렐 만이었다. 그는 2003년 비즈니스용 표준변수(파라미터) 35개를 개발하였고, 40가지 해결원리도 비즈니스 사례에 맞도록 수정했다.

이번 글에서는 트리즈 40가지 발명원리, 기술모순 매트릭스, 분리의 법칙 등이 설명된다.

그러나 사실 트리즈에는 40가지 발명원리만 있는 것이 아니다.

물질-장 표준해, 기술진화법칙 등 여러가지가 있지만, 주로 대중적으로 다루어지는 것이 40가지 발명원리일 뿐이다.

실제로 40가지 발명원리로만은 모든 모순을 해결할 수 없다고 알트슐레르도 인정했다.

다만 문제는 40가지 발명원리는 친숙하게 활용하기 용이하지만, 나머지 기법은 어려운 것이 사실이다.

특히, 비즈니스 분야에 활용 가능한 것은 40가지 발명원리에 국한될 것이다.

그래도 40가지 발명원리를 알고 이 모든 원리를 이해하면, 창의적 사고에 큰 도움이 될 것이다. 

#5. 트리즈 핵심개념(2)

본격적으로 트리즈 활용 도구인 40가지 발명원리와 기술모순 매트릭스, 분리의 법칙 등을 활용하기에 앞서 모순을 정의하는데 도움이 되는 방법 모델 중 '다이아몬드 모델'이라는 것이 있다.

트리즈의 혁신은 모순을 해결하면서 생겨나는 것이다. 그렇기에 아래 모델을 통해 모순을 정의하는 것이 중요하다.

- 물리적 모순: 요구조건 A vs 요구조건 B

- 기술적 모순: 기대특성 A vs 기대특성 B

모순이 정의되었다면 이상해결책(IFR)도 정의될 수 있다. 이상해결책은 결국 모순이 해결된 상태이기 때문이다.

- 이상해결책1: 요구조건 A의 상태일지라도, 기대특성 B가 만족되는 상태

- 이상해결책2: 요구조건 B의 상태일지라도, 기대특성 A가 만족되는 상태

모순과 이상해결책을 예로 설명하면 조금 더 쉬워진다.

예를 들면 비행기 고속 비행을 위해 공기저항을 줄이는 과제가 있다고 생각을 해보자.^[각주:1]

이 문제를 분석하니, 결국 핵심원인은 비행기 바퀴에 있었다. 이·착률 할 때에는 바퀴가 필요하지만, 비행 중에는 바퀴가 고속비행에 방해가 되었다. 공기저항을 늘리는 원인이기 때문이다.

이 상황을 다이아몬드 모델에 간단히 표시해보면,

- 물리적 모순: 비행기 바퀴가 있어야 한다. vs 없어야 한다.

- 기술적 모순: 이·착륙이 가능하다. vs 고속비행이 가능하다.

그러면 이상해결책은 아래와 같다.

- 이상해결책1: 바퀴가 있더라도(요구조건A), 바람저항이 적어 고속비행이 가능하다(기대특성B).

- 이상해결책2: 바퀴가 없더라도(요구조건B), 이·착륙이 가능하다(기대특성A)

이 문제는 시간에 따라 바퀴가 들어가고 나오게 함으로써 해결되었다(시간에 의한 분리). 물리적 모순을 해결하는 분리의 법칙으로 해결되었다. 모순을 정의하고, 이를 해결하기 위해 40가지 발명원리와 분리의 법칙을 활용한다.

40가지 발명원리와 기술모순 매트릭스

40가지 발명원리와 기술모순 매트릭스는 앞서 모든 개념을 활용하여 해결책을 도출하는 방법이다. 기술모순을 발생시키는 2개의 특성을 파라미터로 전환하고(문제일반화), 기술모순 매트릭스에서 이 파라미터의 조합에 따른 좌표에 나와있는 발명원리를 확인하는 것이다. 즉, 일종의 기술모순 매트릭스는 40가지 발명원리를 어떤 문제에 써야 하는지 알려주는 이정표이다(40가지 발명원리 리스트는 참고 내용의 표를 참고).

트리즈 해당 방법론의 원리는 결국 모든 문제의 혁신적인 해결책에는 동일한 원리가 있다는 사실이다. 그렇기에 우리가 가지고 있는 모순(문제)를 표준변수(파라미터)로 전환하면(문제가 일반화된 상태), 이 문제를 해결할 수 있는 원리가 도출되는 것이다. 다만 해결원리를 알았다고 해서 무조건 혁신적인 해결 방안이 바로 나오는 것이 아니다.

나온 해결원리를 기반으로 상상력과 창의력을 통해 이상적인 해결안을 생각해야 한다.

물리적 모순을 해결하는 '분리의 법칙'

서로 충돌하는 요구조건과 수단 등 물리적 모순을 해결하는 방법에는 ①시간에 의한 분리, ②공간에 의한 분리, ③부분·전체에 의한 분리, ④조건에 의한 분리 등 4가지가 있다.

첫째, 시간에 의한 분리는 원하는 시간에서만 한 상태를 만족하고, 그 외의 시간에서는 반대의 상태를 만족하도록 하는 방법이다. 신호등도 이와 같은 원리이다. 또는 비행기가 이·착륙 할 때만 바퀴가 나오고, 그 외에는 바퀴가 내부로 들어가는 것도 이에 해당한다. 원래는 서로 충돌하는 모순이 발생하지만, 시간을 따라 분리함으로써 물리적 모순을 해결한 것이다.

둘째, 공간에 의한 분리는 원하는 공간에서만 한 상태를 만족하고, 그 외의 공간에서는 반대의 상태를 만족하도록 하는 방법이다. 예로는 저층용/고층용 엘레베이터 또는 짬짜면 등이 있다. 교차로도 이와 관련된 사례이다. 지하차도와 고가도로를 만들어 차량 이동경로를 분리한 것이다.

셋째, 부분·전체에 의한 분리는 부분과 부분이 모인 전체가 서로 다른 특성을 가지도록 하는 것이다. 예를 들면 자전거 체인을 들 수 있는데, 자전거 체인 하나하나는 단단하지만, 모두 모여서 조합이 되면 유연한 페달이 된다. 이는 단단하면서도 유연한 상태를 가져야 하는 상반된 모순을 해결한다.

마지막으로 조건에 의한 분리는 특정 조건에서만 한 상태를 만족하고, 나머지 조건에서는 반대의 상태를 만족하도록 하는 방법이다. 현관 앞에 설치되는 센서 등이나 사람이 오면 작동하는 에스컬레이터 등이 그런 사례이다.

[참고] 39가지 표준변수 - 기대특성A/B 두 특성을 아래 표준변수로 변환한다(문제일반화).

[참고] 비즈니스 분야 35가지 표준변수 - 공학 분야 방법론인 TRIZ를 비즈니스에도 적용하면서 만들어진 표준변수로 비즈니스 분야에서 트리즈 방법론을 사용할 때는 이 표준변수를 활용해야 한다.

[참고] 기술모순 매트릭스 - 아래 매트릭스에서 (표준변수A, 표준변수B)의 조합에 나온 발명원리를 찾는다.

                                        ※ 그림 출처: (사)한국트리즈협회

[참고] 40가지 발명원리 - 모순을 해결하기 위한 40가지 발명원리

트리즈 기본개념을 이해했다면, 다음은 핵심개념을 이해해야 한다.

이상해결책, 모순, 자원 3가지가 있다.

이후 트리즈의 40가지 발명원리와 기술모순 매트릭스, 분리의 법칙 등을 활용하기 위해서 이는 필수적이다.

조금 어려울 수 있지만, 이해하면 상당히 유용하다.

특히 이상해결책 개념은 확실히 이해하면 목표 수립 능력이 향상될 것이다.

#4. 트리즈 핵심개념

이상해결책(IFR, Ideal Final Result)

문제 해결의 방향성을 제시하기 위해 설정하는 이상적인 해결책으로 더 이상 개선할 사항이 없는 상태를 뜻한다. 수학적으로 이를 해석하면, '모든 유용한 기능의 합을 모든 해로운 기능의 합으로 나눈 값'인 '이상성'이 무한대인 상태를 의미한다. 즉, 비용이 0이면서 동시에 기능을 수행하는 상태이다.

[참고3] 'IFR'로 가는 지름길 자연법칙

문제 해결의 첫 단추는 바로 원하는 바를 달성하는 자연법칙을 파악하거나 원하는 바를 달성할 수 없게 만드는 자연 법칙을 이해하는 방법이다. 트리즈에서는 수 많은 자연 법칙을 혼합하면서 하나의 기능을 수행하게 만든다. 이는 IFR을 달성하는 가장 중요한 법칙으로 비용 없이 '기능'과 같은 역할을 하므로 수 많은 자연법칙으로 'NO SYSTEM'도 구현할 수 있다.

문제에 따라 IFR을 정의하는 방법은 무궁무진할 수 있지만, 대표적으로 5가지 관점이 있다.

 ① 원하는 것(결과물)을 얻으려는 목적을 원하는 것 없이 달성할 수 잇는 조건

 ② 도구 없이 원하는 것을 얻는 조건

 ③ 유용한 기능의 극대화(도구의 일부 요소를 없애면서 없앤 도구의 기능을 구현)

 ④ 해로운 기능을 극소화(도구를 없애면서 동시에 해로운 기능을 제거)

 ⓢ 유용한 기능의 증가량이 해로운 기능의 증가량을 초과(한계효과>한계비용)

모순

트리즈가 해결하고자 하는 문제의 핵심으로 모순을 파악하는 것이 중요하다. 그 종류로는 '기술적 모순'과 '물리적 모순' 두 가지가 있다.

기술적 모순은 시스템에 기대하는 하나의 기대특성이 개선되면, 다른 기대특성은 악화되는 상황(두 기대특성 충돌, 목적 사이의 충돌 상태로 일종의 기회비용 관계)을 의미한다. 반면에 물리적 모순은 시스템의 한 특성이 서로 상반되거나 혹은 다른 두 상태를 동시에 요구 받는 상황을 말한다(요구조건, 수단 사이의 충돌 상태).^[각주:1]

자원

문제 해결에 활용될 수 있는 모든 유형의 실질적인 도구를 의미한다. 문제를 해결하기 위해서는 자원은 필수적이고, 이를 얼마나 효율적으로 활용하는가에 따라서 이상해결책 도달 여부가 결정되므로 매우 중요하다. 이 자원의 개념에는 물질 뿐만 아니라 에너지, 시간, 공간, 시스템의 상태 및 변화 등의 정보가 모두 포함된다.

자원을 효과적으로 탐색하는 것도 중요한데, 대표적인 방법이 바로 '다중화면사고(9 Windows)'이다. 가로 축은 시간의 흐름에 따라 과거-현재-미래로 구분하여 기술하고, 세로 축은 공간의 위치에 따라 하위 시스템-시스템-상위 시스템으로 나눈다. 이를 시스템적 사고라 부른다.

트리즈의 방법론을 활용하기에 앞서 기본 개념을 이해해야 한다.

이는 단순히 방법론을 활용하기 위함이 아니고, 창의적인 사고를 위해서는 필수적인 개념이다.

특히 기능 분석, 문제일반화 등은 우리가 흔히 오류에 빠지는 원인인 경험적 사고를 방지하는 좋은 개념이다.

사실 트리즈가 효과적인 방법론인 이유는 이 개념에 있다고 볼 수 있다.

이 개념에 대해 이해하지 않고, 단순히 트리즈를 도입하면 제대로 된 결과가 나올 수 없다.

#3. 트리즈 기본개념

트리즈의 기본철학

트리즈는 기본적으로 두 가지 질문에 대해 답을 얻기 위한 도구이다. "내가 원하는 것은 무엇인가?", "그것을 얻기 위한 방법은 어떤 것이 있는가?"이다. 즉, 원하는 것을 분명히 정의하고 그에 도달하기 위한 방법을 도출하는 과정이다. 이를 단순화하면 각각 '요구사항'과 '수단'으로 표현할 수 있다. 트리즈는 이 두 가지를 다양한 관점에서 검토하는 방법론이다.

일반적인 문제 해결 방식에서는 '요구사항'은 곧 목적이기 때문에 절대 변해서는 안된다고 이야기하지만, 트리즈에서는 새로운 기술 방식으로 다양한 형태를 취한다. 그래야만 혁신에 도달할 수 있기 때문이다. 예를 들면, '목적', '추상화', '자원', '모순' 등 트리즈의 여러 개념에 따라 두 항목을 다르게 서술함으로써 복잡했던 문제를 단순한 문제로 만드는 것이다. 

어쩌면 번거롭게 보이는 이 과정을 사용하는 이유는 경험 기반적으로 사고하는 방식에서 벗어나기 위해서이다. 경험 기반적 사고의 문제점은 각자가 가진 이해 방식이 너무나도 다양하고 복잡하기 때문에 자신의 틀에 박혀 서로 소통하지 못하고, 편협적으로만 문제를 바라본다는 점이다.

헤겔의 '변증법적 사고'와 비슷한 트리즈는 충돌하는 요구사항 간 생기는 모순을 여러 차례 분리 및 결합하여, 결국에는 모순을 없애는 변화를 가져오고 단순화된 문제를 해결한다. 그리고 그 결과 혁신이 생겨난 것이다.

트리즈 기본 개념: 기능, 문제일반화, 시스템

기본 개념은 크게 2가지로 구분될 수 있다. ①트리즈를 실행하기 위해 갖추어야 할 기본 바탕(방식)과 ②프로세스에서 핵심이 되는 매 문제마다 새로이 정의가 필요한 핵심 개념 등이다. 운동으로 치자면, 일종의 '준비 운동'과 '시합'으로 나뉜다고 생각하면 된다.

기초 개념에는 '기능', '문제 일반화', '시스템적 사고' 등이 해당된다. 반면 핵심 개념에는 '이상해결책', '모순', '자원'이 해당된다. 기초 개념에 대한 이해가 바탕이 되어야 핵심 개념을 제대로 활용할 수 있기 때문에 모든 개념을 이해하는 것이 필수적이다. 

기능

보통 사람들은 상품의 가치(의미)가 '상품' 그 자체에서 나온다고 생각한다. 그러나 사실 상품의 가치는 상품이 아니라, 상품이 주는 '기능'에서 나온다. 기능이란 시스템의 목적 달성을 위해 일어나는 두 개 이상의 요소 간에 생기는 상호작용을 의미하는데 이상해결책^[각주:1]에 도달하기 위해서는 기능 분석이 필수적으로 필요하다. 유용한 기능은 극대화하고, 해로운 기능은 극소화해야 하기 때문이다.

기능 분석없이 문제 해결을 하는 경우, 기존 상품에만 국한되어 혁신적인 결과물을 도출할 수 없게 된다. 상품을 기능 분석을 통해 세분화하면 특정 사물의 존재 목적이나 문제점을 본질적으로 파악할 수 있게 되고, 틀에서 벗어난 사고를 가능하게 한다. 그러므로 기능 분석을 통해 '상품'이 아닌 '기능' 관점으로 전환하는 것이 필요하다. 이는 실질적으로 고객 관점과도 동일하다. 고객은 상품이 아닌 상품이 주는 기능을 구매하기 때문이다.^[각주:2]

다만 기능 분석의 한계점이 있다면 전체 프로세스를 모두 기능 분석하기에는 시간과 인력 소모가 크다는 점이다. 그렇기 때문에 빠르게 핵심사항으로 접근하기 위해서는 기존 시스템보다 우수한 다른 시스템의 기능 원리를 참고하는 방법이 있다.^[각주:3] 주의해야 할 점은 이는 단지 기능을 가져오는 것이 아니라 그 기능이 수행되는 원리를 참고한다는 점이다.

기능과 관련된 개념에는 '도구', '대상', '특성', '작용' 등이 있다.^[각주:4]

[참고1] 1960년대 러시아 우주선 외부 전구 사례 - 기능 분석의 중요성

1960년대 말에 러시아는 달의 어두운 면을 촬영하기 위해 우주선을 개발하고 있었다. 문제는 어두운 면을 촬영하기 위해 외부에 설치한 전구가 달에 착률할 때 생기는 충격으로 계속해서 유리관이 파손된다는 점이었다. 다양한 실험을 시행했지만, 이를 해결하기가 쉽지 않았다. 

그러던 와중 이 문제를 연구원들은 총 책임자인 바바킨 박사에게 설명했는데, 그는 대뜸 "전구에 있는 유리관의 목적은 무엇입니까?"라고 되물었다. 유리관은 전구 내부의 필라멘트가 고온에서 타버리는 것을 막기 위해 존재했다. 즉, 달에서는 완벽한 진공상태이기 때문에 필요가 없는 것이다. 그 결과 유리관이 없는 전구를 만들게 된다. 이렇듯 전구를 전구 자체로만 보기 때문에 사고의 틀에 갇혀 문제를 해결하기 못한 것이다.

문제일반화

문제일반화란 컨텐츠(Content)가 아닌 컨텍스트(Context) 관점으로 문제를 바라보는 방법으로, 문제를 온전히 객관화한다. 이는 각 개인 또는 조직이 가지고 있는 고정관념을 깨기 위해 반드시 필요한 개념인데, 문제일반화가 이루어지면 다른 문제의 해결 원리를 가져올 수 있게 된다. 트리즈에서는 이 개념을 통해 문제 파라미터를 생성하고^[각주:5], 매트릭스에 대입하여 도출되는 발명원리를 참고한다. 파라미터 생성 뿐만 아니라 문제일반화의 원리는 트리즈 과정 속에서 상시적으로 쓰여야 하는 필수 개념이다.^[각주:6]

[참고2] 심리적 관성을 해결하는 문제일반화

'심리적 관성'이란 자신의 지식과 경험을 진리라고 믿는 상태를 의미한다. 지식이란 특정 조건에 한정된 지식인 경우가 많기 때문에 조건이 바뀌면 지식을 다시 검토하는 과정이 필요하다. 특히, 하나의 자원은 정해진 기능만을 해야 한다고 여기는 '기능적 고정' 등의 문제는 자원을 제대로 활용할 수 없게 만든다. 따라서 문제를 일반화하여 심리적 관성을 최대한 줄이는 작업은 필수적이다.

시스템

상품에 대해 분석을 하면, 하나의 시스템을 구성하고 있는 것을 볼 수 있다. 그렇기 때문에 시스템 관점에서 접근하는 것과 사고하는 것은 필수적이다.

시스템에는 몇 가지 발전 법칙이 있다. ①시스템 내부의 완전구성의 법칙^[각주:7], ②시스템 내부의 에너지 전달의 법칙^[각주:8], ③특성과 기능의 공명·감쇠의 법칙^[각주:9], ④시스템의 Ideality 증가의 법칙^[각주:10], ⑤S-Field 확대의 법칙^[각주:11], ⑥상위 시스템으로의 전환 법칙^[각주:12], ⑦거시계에서 미시계로의 전환법칙^[각주:13] 등이다. 발전 법칙에 대한 이해가 가장 필요한 이유는 개선(혁신)의 기준을 제시하여 많은 시행 착오에 따른 손실을 줄이고자 함이다. 즉, 일반적으로 이 7가지 법칙으로 시스템은 발전하며, 그렇지 않다면 발전이 아닌 퇴보일 확률이 크다.

시스템이 고도화될수록 비용이 0으로 수렴하는 것이 가장 이상적인 시스템이다.^[각주:14] 그러므로 가장 이상적인 시스템은 시스템이 없는 상태, 바로 'NO SYSTEM'이다.

트리즈의 개념 등에 대해 알아보기 전에 트리즈가 어떻게 만들었는지를 보면 조금 더 이해가 쉽다.

창시자인 알트슐레르의 일대기는 다소 슬프기도 하지만,

당시 그의 특이한(?) 생애 덕분에 트리즈가 발명된 것 같기도 하다.

모든 방법론은 생겨난 맥락을 먼저 이해해야 한다. 그래야만 회사 상황에 맞게 도입이 가능하기 때문이다.

#2. 트리즈의 시작

트리즈의 창시자: 알트슐레르

'겐리후 싸울로비유 알트슐레르(Genrich Saulovich Altshuller)'는 트리즈의 창시자로 1926년 10월 15일 구 소련에서 태어났다. 14세에 잠수장비와 관련된 첫 특허를 취득하는 등 발명에 재능을 보이던 그는 석유화학 공대를 졸업한 이후 1946년부터 소련 해군에서 특허 심사 업무에 종사를 했다. 그는 다양한 발명품을 심사하면서, 혁신적인 발명품에는 공통적인 원리가 있다는 사실을 발견하고 "모든 발명 과정에는 공통의 법칙과 패턴이 있다."라는 가설을 세운다. 이것이 바로 트리즈의 기반이 된 가설로 문제 해결의 일반 원리가 존재한다는 내용이었다. 이전까지는 발명, 문제 해결, 창의성 등은 정신적 특성으로 일종의 재능의 결과물로 취급되어 왔고, 패턴이 있는 것이 아닌 그 반대로 여겨지고 있었다. 그렇기 때문에 알트슐레르의 가설은 당시 매우 혁신적이었다.^[각주:1] 

그는 곧 기술과 공학 모순을 해결하는 이론을 세우게 되는데, 몇 가지 경향, 원리, 효과 등에 대한 것이었다. 그러나 아직 단계적인 알고리즘은 존재하지 않은 상태였다. 그는 1948년에 친구 '라파엘 사피로(Rafael Shapir)'와 함께 스탈린에게 6개월 간 계속해서 편지를 쓴다. 소련 내에서 발명 작업을 향상시킬 수 있다는 내용으로 창의성 개발 정책을 제안하는 내용이었다. 그의 의도와는 반대로 안타깝게도 이로 인해 그는 스탈린과 국가를 모독했다는 죄로 1950년 체포되었고, 25년 형을 구형 받아 스탈린이 죽은 후인 1954년까지 강제노동수용소에서 4년 간 생활을 했다.^[각주:2]

1954년 석방된 그는 그의 친구 사피로와 함께 최초의 트리즈 논문을 발표했다. 그는 지속적으로 트리즈를 발전시키기 위해 노력해왔다. 1985년까지 그는 트리즈 발전을 위해 계속 연구를 해왔고, 1986년에는 창의성에 대한 다른 연구도 실시한다. 1989년 러시아 트리즈 협회 회장으로 추대되며 계속해서 지대한 공헌을 한 그는 1998년 9월 24일 Karelia Petrozavodsk에서 사망했다.

트리즈의 역사

앞서 언급했듯이, 트리즈의 시작은 1954년 알트슐레르가 석방된 이후 발표한 최초의 논문으로 시작한다(ARIZ-56). 수용 전에는 없던 단계적 알고리즘도 포함된 내용으로 트리즈의 기본 개념인 진화의 법칙, 기술모순, 다기능 등을 담고 있었다. 이후 알트슐레르는 건설산업을 위한 세미나에 참여하게 되는데, 이 과정에서 '최종이상해(Ideal Final Result)' 개념이 추가된 ARIZ-59가 만들어지게 된다. 1961년에는 최초의 트리즈 도서인 'How to learn to invert'가 발간된다. 그리고 1964년 최초의 기술모순 매트릭스를 만들었으며, 1968년 35개의 발명원리를 공표했다. 무엇보다도 1968년부터 트리즈 연구팀도 만들어 지면서 비공식적이지만 트리즈 연구소와 학교가 설립된다. 이로써 트리즈는 더더욱 발전 속도에 박차가 가해진다.^[각주:3]

1969년 알트슐레르는 'Algorithm of Inventing'이라는 새 책을 출간했다. 1971년까지 5개의 원리가 새로 추가되었고, 기술모순 매트릭스가 완성된다. 이후에는 기술적 모순과 물리적 모순에 대해 분석을 시작한다. 이 과정 속에서 트리즈의 핵심인 물리적 효과(Physical effects)와 물질-장 분석(Substance-field-analysis)가 추가되는데 이는 Dr. Yuri Salamtov의 주도하에 이루어졌다. 그리고 이를 1973년에 알트슐레르가 물질-장 공식으로 문제를 기술하는 것을 트리즈에 도입하였다. 1974년 유리 고린(Yuri Gorin)은 발명 문제를 해결하기 위해 물리적 효과와 현상의 자료를 정리했고(일종의 전문), 만들었고, 여기에는 발명 응용의 예와 몇 백의 효과에 관한 정보가 포함되어 트리즈에 큰 도움이 되었다. 1975년에는 ARIZ-75, 1977년에는 ARIZ-77이 만들어진다. 알트슐레르 주도 하에 발명문제의 표준해 개발이 시작되고, 1977년 10개의 표준해가 만들어 진다.^[각주:4] 그리고 1979년 'Creativity as an Exact Science'가 출간된다.^[각주:5] 

1984년에는 아이들을 위한 'And Suddenly the Inventor appeared'가 출판되는데 이는 알트슐레르의 핵심 업적으로 평가된다. 창조적 상상력의 개발을 주제로 하는 이 책에는 그가 공들여서 만든 환상적인 아이디어, 환상 크기, 크기(Size)-시간(Time)-비용(Cost) 연산자, 심리적 장벽, 소형 난쟁이 모델들이 포함되어 있었다. 1985년 알트슐레르는 ARIZ-85와 표준해 76을 발표하면서 트리즈 관련 발명 일을 마친다. 그리고 1986년에는 또 다시 아이들을 위한 'on TRIZ How to Find Idea'란 책을 출판한다.^[각주:6] 그는 이후 창의성과 관련하여 다른 분야에 대해 연구를 시작하는데 'Life Strategy of the Creative Person'과 'How to Become a Genius'^[각주:7]라는 책을 출간한다. 1989년에는 드디어 러시아에 트리즈 협회(MATRIZ)가 설립되고, 알트슐레르가 회장으로 추대된다.

1990년대 이후에는 일명 'Contemporary TRIZ'라는 또 다른 TRIZ가 나온다. 트리즈가 1990년 초반에 서방세계(미국, 유럽 국가 등)에 보급될 떄, VE, Database 등의 서방세계 기법과 혼합되어 친숙하게 변형된 것이다. VE기법과 연계된 Trimming 기법이 문제의 정의와 관련된 ISQ(Innovative Situation Questionnaire), 신뢰성 기법과 관련된 AFD(Anticipatory Failure Determination), 기술진화 법칙을 개선한 DPE(Directed Product Evolution), 문제의 유형을 현상으로 구분하고 각 현상 별 표준해법을 정리한 System Operator 등의 기법이 도입되었다.^[각주:8]

트리즈가 이토록 지속해서 발전할 수 있었던 이유는 알트슐레르가 이에 대해 따로 특허를 출원하지 않고, 계속해서 노하우를 공유하면서 전파를 했기 때문이다. 그래서 알트슐레르 뿐만 아니라 수 많은 학자들과 그의 제자들이 발전에 공헌할 수 있었다. 알트슐레를 중심으로 만들어진 Classical TRIZ와 그의 제자들을 중심으로 개선된 Contemporary TRIZ 기법 등이 있는데 이 모든 발전 과정은 지속적인 공유를 통해 이루어진 결과물이었다.

국내 도입 배경

한국 최초로 트리즈가 도입된 곳은 'LG전자 생산기술원'으로 1995년에 제휴를 맺고 있던 필립스에서 소개를 받아 적용을 하게 되었다. 트리즈 마스터 중 한명인 'Zinovy Royzen'을 초청하여 트리즈 기본 교육을 받았고, 이후 Ideation International에 연구자를 파견해 공동 연구로 '에어컨 소음 절감'이라는 첫 트리즈 성과를 거둔다. 그러나 이후 스폰서십이 약화되면서 LG에서 TRIZ 활동이 점차 줄어들게 된다. 이후 2005년 Forbes지에 게재된 삼성 특집 기사에서 'TRIZ' 관련 내용을 보고 다시 시작하여 현재까지 LG 생산기술원에서 그 명맥을 유지하고 있다.

가장 활발하게 활용하는 곳은 삼성으로 1996년 4월 내부 정보시스템에 처음으로 트리즈 내용이 게시되었다. 이 논문은 삼성SDI 대표의 검토를 거쳐 처음 도입되었지만, 그 활동은 미비하였다. 삼성종합기술원에서도 도입은 추진되었으나, 경영진의 관심을 끄는데 실패하여 지연되었다. 이후 1998년 말 LG의 성공 사례가 삼성전자의 윤종용 부회장에게 알려지면서 트리즈 도입이 본격적으로 시작되지만, 산업 사이클적 이유 등으로 삼성SDI, 삼성전자 기흥공장 등에서 뛰어난 성과가 있었음에도 중단되게 된다. 그러나 2000년 초 트리즈 연구회에 참여하게 되면서 약 120시간의 트리즈 교육이 전문적으로 이루어지고, 삼성에서도 트리즈 전문가가 배출된다. 이를 기점으로 수 많은 성공사레가 배출되며, 연구 개발에 활용되고 있고, 현재는 삼성전자 관계사 전체가 참여하는 삼성트리즈협회가 설립되어 그룹 단위로 활동을 전개하고 있다.^[각주:9]

트리즈는 구 소련 겐리히 알트슐레르(1926~1998)가 창시한 문제 해결 방법론이다.

특허 심사 업무에 종사하면서 모든 발명 과정에는 공통의 법칙과 패턴이 있다는 법칙을 사실을 깨닫고,

이에 대한 가설을 세운 뒤 이를 입증한 것이 바로 트리즈이다. 문제 해결의 일반 원리가 존재한다는 것이다.

만일 이것이 사실이라면, 기업 경쟁력을 혁신적으로 발전시키는 중요한 열쇠가 될 수 있다.

그런데 왜 트리즈는 아직 세계에 주목을 받고 있지 않을까?, 과연 진짜로 트리즈는 창의적 문제 해결 방법론일까?

그러한 의문점을 토대로 트리즈에 대해 조사해 보았다.

우선 트리즈에 대해 본격적으로 보기 전에 '창의성 경영'에 대해 알아 볼 필요가 있다.

#1. 창의성 경영

여태까지 산업사회에서는 생산성과 품질경영이 기업의 경쟁력을 결정하였다. 그렇기 때문에 기존에는 '6 시그마', '경영품질진단' 등의 방법론을 활용해왔다. 실제로 효과적이었고, 대표적으로 앞서 알아본 GE가 6시그마의 혜택을 보았다.

2020/07/30 - [Knowledge] - [Case Study] GE의 변화 사례#4 'GE의 변화 전략(3)'

그러나 이제는 디지털 경제와 지식 경영의 중요성이 본격화되면서 패러다임 전환이 시작되었다. 전통적인 경쟁력은 이제는 과거의 영광으로 사라지게 되면서 지식 경쟁력이 유일한 경쟁우위 요소로 떠오르게 된 것이다.

디지털 경제와 지식 사회에서 가장 큰 특징은 바로 '수확 체증'¹과 '네트워크 효과'²를 기본 특성으로 한다는 점이다. 이는 산업사회의 기본 경쟁력인 양적/질적 효율성 자체를 부정한다. 궁극적으로는 한계생산비가 사실상 0에 가까워지면서 생산성 개념 자체가 사라지게 된다. 그리고 신기술, 신제품 등이 일정 임계량이 넘는 순간 시장에서 폭발적으로 전체 시장을 장악하는 것이다.

따라서 기업의 경쟁력은 곧 '혁신'을 얼마나 빠르게 하느냐가 된다. 그리고 이 혁신은 한 개인의 능력만으로는 이루어질 수 없고, 조직 차원에서 이루어져야 하기 때문에 "어떻게 조직에 혁신을 만들어내는 역량을 배양하는가"가 화두가 되었다. 그리고 이에 대한 대답이 창의성 경영이다.

창의성

오늘날 창의성의 정의는 매우 다양하게 제시되고 있다. 기존 사회에서 창의성은 일부 개인에게 속한 능력. 즉, 재능의 영역으로 여겨져 왔다. 그런데 현재 창의성은 모두에게 강조되고 있으며, 개인뿐만 아니라 소규모 조직, 그리고 기업까지 그 능력이 요구되고 있다. 원래의 개념과 현재 사회에서 요구하는 개념 간에 차이가 발생하고 있는 것이다. 이러한 상황에서 가장 큰 문제는 창의성 자체가 매우 모호한 개념을 담고 있다는 점이다.

미국 보스턴에서 컨설팅 및 연구를 하는 '린 레베스크(Lynne C. Levesque)'의 정의에 따르면 창의성은 복잡하면서도 동시에 종합적인 현상으로 다양한 재능의 결합으로 설명한다. 기존 지식을 분해하여 서로 다른 방식으로 조직화 하면서 종합하는 일종의 재결합 능력이다. 혁신, 발명 등과 동일시 되기도 하지만 창의성은 혁신과 발명의 시초가 되는 정신적 특성이라고 볼 수 있다.

여태까지는 창의성의 모호함으로 인하여 기업에서는 창의성 보다는 결과물인 혁신에 초점을 맞추었지만, 혁신의 원천인 창의성 없이는 성공적인 혁신은 어렵기 때문에 창의성을 조직에 배양하는 것이 중요한 과제라 할 수 있다.

그리고 창의성에 영향을 미치는 중요한 특성이 있는데 ①다양성, ②자율성, ③잉여성, ④연결성, ⑤유연성 등 5가지가 있다.³ (잉여성도 있는 것이 놀랍기도 하지만, 구글의 혁신 사례 원천을 생각해보면 그렇지도 않다.)

혁신

창의적인 아이디어가 성공적으로 실행된 결과물을 혁신이라 한다. 따라서 창의성 없이는 조직에 혁신 활동은 원활히 이루어질 수 없다. 즉, 창의적 활동을 촉진하면 자연스럽게 혁신은 생겨나게 된다. 창의적 활동을 위한 핵심 요소는 크게 ①개인, ②환경요인, ③사고 프로세스, ④최종 결과물(혁신)로 나눌 수 있다.⁴

4가지 요소를 기반으로 창의성 경영이 이루어지게 되며, 결과물. 즉, 혁신이 만들어진다. 그리고 이 모든 과정에서 창의성에 영향을 미치는 5가지 특성이 내재되어야만 한다. 그렇지 않으면 혁신이 활발히 생겨나지 않는다. 그러므로 기업이 혁신 능력을 배양하기 위해서는 4가지 핵심요소와 더불어 5가지 특성도 고려해야 한다. 그리고 이에 추가로 맥락요인이라는 것이 있는데, 이는 일종의 외생변수로 업종, 규모, 조직연령, 소속 기업군 등 기업에서 컨트롤 할 수 없거나, 어려운 요인이다. 이 맥락요인도 혁신 능력 배양에 영향을 미치지만, 기업이 컨트롤 하기 어렵기 때문에 나머지 요인들을 최대한 준비하는 것이 필요하다. 이를 경영 모델 그림으로 표현하면 아래와 같다.

이 모델에서 '사고 프로세스' 단계는 특히 '개인'과 '환경요인' 간 상호작용을 촉진하며 창의성을 통해 결과물이 만들어지도록 도와주는 도구 역할을 한다. 트리즈가 이에 해당한다고 보면 될 것이다.

¹ 투입된 생산요소가 늘어나면 늘어날수록 산출량이 기하급수적으로 증가하는 현상

² 특정 상품에 대한 어떤 사람의 수요가 다른 사람들의 수요에 영향을 미치는 현상

³ 다양성: 집단 내 자유로운 '창조적 마찰'이 이루어지는 다양한 인력

  자율성: 목적을 훼손시키지 않는 범위 내에서 개인의 자발적 행동

  잉여성: 자원 및 시간의 여유와 중복의 정도

  연결성: 조직 내 구성원들의 교류 정도

  유연성: 빠르게 변화하고 실패를 용인하는 유연성

⁴ 개인: 창의적 인재를 만든느 방법

  환경요인: 창의성을 촉진하는 문화 및 환경

  사고 프로세스: 개인과 조직의 창의성을 높이는 사고와 운영 프로세스

  최종 결과물: 창의적인 결과물의 기준

나는 외국에서는 이루어지는 많은 경영혁신 사례 등이

국내에서 제대로 되지 않은 이유 이면에는 바로 오래된 '관료주의' 문화가 있다고 봤다.

관료주의 문화는 한 때 상당히 효율적이었다.

우리나라의 전통적인 집단주의와 맞물리며, 그 효과는 더욱 커졌다.

모든 조직과 구성원들이 일사분란하게 움직였다. 그 당시에는 창의성보다는 근면함이 최고였다.

그러나 이제는 다르다. 근면함이 성공을 보장하지 못하고 있다.

혁신이 중요해진 이 때, 근면함은 혁신과는 거리가 멀기 때문이다.

구글의 혁신 또한 직원들의 자율적인 탐구 시간(업무 시간의 20%)에서 나왔다.

혁신은 시키면 나오지 않는다. 이 사실을 이제는 겸허히 받아들여야 한다.

https://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2014/06/26/2014062602586.html

#5. 시사점

1995년에 도입되어 큰 성과를 이룬 GE의 6시그마는 국내에도 유입되었지만, 수 많은 대기업들이 막대한 교육 투자만 했을 뿐 별다른 성과없이 실패를 하게 되었다. 그 이유에는 여러가지가 있지만, 무엇보다도 단순히 경영혁신 기법에만 집중했을 뿐 구성원들을 변화시키고 그 변화를 주도하게 만드는 'CAP'에는 주목하지 않았다는 점이 컸다. 즉 실제 성과와 직결될 수 있는 직원들의 수용도를 무시한 것이다. 

우선 Work-Out, Best Practice, Key Strategy Initiatives, 6시그마 등 단계적으로 발전해 온 GE의 경영혁신 기법의 성공은 CAP을 통해 이루어진 직원들의 변화 역량 향상과 사전에 조직문화, 구조 등 기반을 다졌다는 점에 있다. 이렇듯 GE에서는 탄탄한 기반을 다진 상황에서 혁신 기법을 도입하였으므로 성공할 수 있었지만, 국내 여러 기업은 단지 해당 프로세스와 매뉴얼을 그대로 모방하기에만 급급하였다. 즉, 혁신 실행자의 변화 역량이 부족한 상황에서 이루어 졌으며, 이외의 조직문화, 구조 등도 새로운 변화와 관련되어 전혀 준비가 된 상태가 아니었다.

그 다음으로 경영진의 의지와 회사 내 관심 부족 등으로 경영혁신 기법을 통해 도출된 산출물에 대한 전파/적용 등이 제대로 이루어지지 않았다. GE에서는 주요 안건에 대해 CAP 팀을 구성하여 변화가 전사로 퍼지게끔 하였고, 이 과정 속에서 직원들이 변화에 적응하는 역량을 키울 수 있도록 했다. 그러나 국내에서는 성공적으로 산출물을 만들더라도 후속 관리가 되지 않았으며, 직원들도 이에 적응할 준비도 되지 않았다.

마지막으로 경영혁신 기법에만 매몰되는 문제점을 보였다. 많은 경영혁신 기법들은 만병통치약이 아님에도 불구하고, 모든 문제를 해당 기법을 통해 해결하려는 경향을 보였다. 무엇보다도 경영혁신 기법을 경험하며 길러지는 직원들의 역량이 가장 큰 효과임에도 불구하고, 이를 간과한 채 무조건적으로 해당 기법의 매뉴얼에 조직의 상황, 직원 등을 끼워 맞추기만 했다. 이로 인해 직원들의 역량은 제대로 향상이 되지 않았으며, 결과물 또한 성공적이지 못하게 되었다.

즉, GE의 사례는 기업에서 새로운 변화 전략을 도입할 때 몇 가지 점검이 필요하다는 사실을 알려준다. 해당 기법에 과연 자사의 조직문화 또는 제도 등에 적합한가? 그리고 혁신 기법을 수용하기 위한 직원들의 역량은 충분한가이다.

GE의 변화 전략은 과감하기도 했지만, 단계별로 발전했고, 보완하며 진행되었다.

만약 처음부터 GE가 6시그마를 도입했다면 어떻게 됐을까? 아마 그 전략은 제대로 정착되지 못하고, 실패했을 것이다.

우리나라 대기업들이 외국의 다양한 경영혁신 프로그램을 도입했지만 실패한 이유가 바로 여기에 있다.

아무리 좋은 혁신 프로그램이더라도 기업에서 제대로 활용할 역량이 되지 않는다면 말짱 도루묵이 된다.

6시그마가 사실상 국내에서는 제대로 활용되지 않은 이유가 바로 이것이다.

혁신은 전방위적으로 이루어져야 한다.

모든 곳에서의 변화가 이루어져야만 혁신은 이루어지고, 기업은 발전한다.

http://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000320720

#4. GE의 변화전략(3)

잭 웰치가 추진한 변화 전략은 다른 기업과는 다른 몇 가지 차별성이 있다.

1) 'Q*A=E' 공식을 고려한 혁신 추구

GE 변화 전략이 다른 기업과 차별화된 가장 큰 이유는 '산출물(Q)' 뿐만 아니라 ' '수용도(A)'까지 고려하였다는 점이다. 두 가지 모두 극대화했기 때문에, 그 '효과(E)'가 클 수 밖에 없었다.

이 'Q*A=E' 방식은 아직까지도 여러 기업이 그 중요성을 인지 못하고 있다. 대부분의 변화 혁신 프로그램과 전략은 '매뉴얼' 제작과 그를 통해 나오는 '산출물'에만 집중하는 경우가 많았다. 예를 들면, 직원들이 이를 어떻게 활용하고, 어떤 식으로 수용할 지 고려하지 않은 채 매뉴얼을 제작하고 이를 통해 결과물을 만들어 내라고 강요하는 경우가 많다. 이는 곧 본질에 집중하지 못하고, 그저 변화된 것 없이, 매뉴얼에 끼워 넣은 결과물만 만들어 내게 된다. 이는 비용만 들어갈 뿐 전혀 변화된 것은 없는 부작용을 가져온다(국내 여러 대기업이 GE의 경영 혁신 프로그램을 도입한 후 실패한 이유가 여기에 있다.). 

이와 다르게 잭 웰치는 'A(Acceptance)'에 집중했다. 그렇기 때문에 다른 기업과 다르게 성공을 할 수 있었다.

2) CAP을 통한 변화 주도자 육성

CAP 프로세스는 모든 경영 혁신 프로그램에 적용되어 산출물 적용의 속도/범위 등을 극대화하였고, 그 과정 속에서 자연스럽게 변화 주도자들이 육성되도록 했다. 특히 관리자 중심으로 육성이 되면서 그 효과는 더욱 커졌다.

시간이 지날수록 변화의 속도가 곧 기업의 생존을 결정한다고 믿은 잭 웰치는 변화의 방향과 속도 두 가지 모두를 높이고자 한 것이다. 그 핵심에 관리자가 있다고 보았고, 관리자가 얼마나 변화에 잘 적응하느냐에 따라 속도가 달라질 수 있다고 생각했다. 관리자들이 변화에 저항하는 경우 그 파급력은 비관리자에 비해 상당히 크기 때문에 관리자의 적극성이 필수적인 성공 요소였다. 

따라서 CAP 프로세스를 통해 관리자들은 변화에 노출시키고, 동시에 주도하게 하면서 변화에 앞장서도록 한 것이다.

실제로 존 코터의 변화관리 모델에서도 이러한 부분의 중요성에 대해 이야기 하고 있다. 변화의 성공 여부는 얼마나 조직원들의 저항을 줄이는가에 달려 있으며, 이를 위해서는 각 직책자들의 역할이 매우 중요하다고 말한다.

3) 상호 보완하며 단계별로 전략을 고도화

GE의 변화 전략이 성공한 이유 중 또 다른 점 하나는 각 프로그램과 프로세스들이 단계별로 서로 상호 보완하며 발전했다는 점이다. 단 한번에 많은 것을 변화시킨 것이 아니라, 차근차근 변화함과 동시에 부족한 점을 계속해서 보완하는 방식으로 발전해 나갔다.

우선 잭 웰치는 변화에 앞서 그 기반을 다지기 시작했다. 아무리 좋은 경영혁신 활동일지라도 적용하는 회사의 상황이 준비되어 있지 않다면 또 다른 업무가 생겨나는 것일 뿐 제대로 효과를 볼 수 없기 때문이다. 그래서 ①사업/조직 개편, 인재양성 등 '기반 다지기'를 통해 조직이 변화에 적응하기 쉬운 상태로 만들었다.

그리고 이후 조직이 줄어든 반면 업무는 그대로 있었기 때문에 이를 해결하기 위해 GE의 경영혁신 활동 중 하나인 ②Work-Out(Town Meeting)을 시작했다. 이를 통해 불필요한 업무를 없애 구성원들의 부담을 줄였으며, 동시에 직원들이  수평적 조직문화를 배우게 하였다. 이와 더불어 외부에서의 혁신도 함께 추진하기 위해 ③Best Practice를 통해 다른 기업의 혁신 사례를 적극 벤치마킹했다. 내/외부 모두에서 혁신 활동이 이루어진 것이다.

계속해서 조직의 상태를 최적화하기 위해(불필요한 프로세스 제거 등) ④Process Improvement를 진행하며, 조직이 항상 혁신을 할 수 있는 여건을 만들었다. 이후에는 도입한 혁신이 전파되는 속도, 효과성을 증대시키기 위해 ⑤CAP(Change Acceleration Process)를 개발했다. 이는 GE의 가장 혁신적인 프로세스 중 하나로 꼽히며, GE의 변화 전략을 빠르게 전파하는 핵심 도구 역할을 하였다.

GE가 새롭게 개선되는 것을 보며, 이제는 기존 방법과는 다르게  개선 관점이 아닌, 새롭게 개발하여 발전하자는 취지에서 ⑥Key Strategic Initiatives를 진행한다. 이전에 경영 혁신 도구들이 GE의 문제점을 해결하며 개선하는 것이였다면 이번 방법은 새롭게 무에서 유를 창조하는 것이었다. 그 다음에는 조금 더 고객 관점에서 변화를 주도하기 위해 ⑦Making Customer Winners Tool-Kit을 사용한다. 마지막으로는 이 모든 것이 품질되게 운영하기 위해 통계적 기법을 활용한 ⑧6시그마를 운영했다. 기존 경영혁신 전략에 객관적인 통계 기법을 도입하면서 조금 더 변화 전략의 완성도는 올라가게 되었고, 특히 6시그마는 GE에서 매우 큰 효과를 보였는데 기존에 운영하던 Work-out과 Key Strategic Initiatives와 함께 결합하면서 각각 6시그마의 DMAIC, DFSS 기법이 되었기 때문이다.

즉, 잭 웰치의 GE 변화 전략 단계를 요약하자면, 처음에는 기반을 다졌으며, 이후 Work-Out을 통해 내부 혁신을 주도하였고, Best Practice로 외부에서 혁신을 배웠다. 그리고 계속해서 Process Improvement로 기반을 다졌으며, 혁신의 원활한 전파를 위해 CAP을 운영한다. 이후 개선이 아닌 새로운 혁신의 관점에서 Key Strategic Initiatives 성장 전략을 추진했고, 고객 관점의 Making Customer Winners를 운영한다. 그리고 마지막으로 이 모든 전략들의 품질 관리를 위해 6시그마의 통계적 기법을 도입한다. 

잭 웰치의 경영혁신 사례가 특별하고, 그 효과가 특히 컸던 이유는 뭘까?

그 이유는 바로 CAP 프로세스에 있다(변화 가속화 프로세스).

많은 기업들이 오류를 범하는 것 중 하나는 내부 직원들의 수용성을 무시한다는 점이다. 결과물(변화의 방향)에만 치중한 나머지 직원들과의 공감대 형성을 등한시한다. 그 결과 아무리 좋은 비전과 혁신을 이야기 하더라도 실패한다.

잭 웰치는 이를 알고 있었고, 공감대 형성을 위한 전문 프로세스까지 운영하였다. 

#3. GE의 변화전략(2)

4) CAP(Change Acceleration Process)

변화 가속화 프로세스인 'CAP'은 구성원들에게 변화에 대응하는 기술을 가르치고 훈련시키는 프로세스이다. 'Work-Out'과 'Best Practice'의 결과물이 조직 구성원들에게 전파될 수 있도록 돕고, 이것이 제대로 정착되고 있는 지 모니터링 하는 시스템이라고 생각하면 된다. 즉, 조직 변화의 속도/적응을 극대화하기 위한 경영 혁신으로 일종의 'Power-Booster'라고 볼 수 있다.

조직원들은 이 프로세스를 경험하면서 궁극적으로 본인들이 직접 변화를 주도할 수 있다는 생각을 가지게 된다. 이를 통해 경영혁신이 조직 전반에서 모두 이루어지게 되는 것이다. GE는 Top에서 추구하는 Vision이 Bottom 조직에서도 자발적으로 실현되길 바랬다.

CAP의 목표는 크게 3가지이다. Work-Out과 Best-Practice 프로그램 이후 잭 웰치는 경영혁신이 필연적으로 큰 변화를 수반하며, 그 성공의 승패는 속도에 달려있다고 보았다. 그러한 생각이 반영된 것이 CAP 프로그램(일명 캡 프로그램, 변화 가속화 프로세스)이기 때문에 ①Work-Out 활동의 가속화, ②GE의 리더들을 변화 주도자로 육성(Internal Change Leader), ③Best Practice의 빠른 전파 등이다.

총 7단계로 구성된 CAP은 프로그램이라기 보다는 종합적 혁신 프로세스라고 생각해야 한다(일종의 프로그램 상위 개념). 따라서 기존에 추진하고 있는 모든 경영 혁신 프로그램에 적용이 가능하고, 그 활용도가 높아 효과가 컸다. 특히 몇 가지 실행 원칙은 CAP의 효과를 극대화 하였다. ①반드시 실행할 것, ②조직에 필요하고 중요한 주제일 것, ③CAP 팀에게 많은 권한을 위임할 것, ④90일 단위의 목표를 설정할 것 등이다.

CAP의 원리는 'Q(Quality)*A(Acceptance)=E(Effectiveness)'라는 공식을 기반으로 한다. 'Q'가 결과물(변화)라면 'A'는 수용도(전파 정도)로 단순히 결과물뿐만 아니라 그에 대한 수용도와 전파 범위도 중요하다는 것을 의미한다. 즉, 아무리 결과물(Q)이 좋을 지라도 전파 효과(A)가 낮다면 그 효과(E)는 낮을 수 밖에 없다. 잭 웰치는 이 점을 눈여겨 보았으며, 전파 정도를 극대화하기 위해 CAP을 운영한 것이다(이 점이 다른 기업의 경영혁신과 가장 큰 차이점이다. 보통 결과물만을 중시하기 때문에 실패하는 경우가 많다.)

<표1> 'CAP 7단계 프로세스

5) Key Strategic Initiatives

크게 'NPI(New Product Introduction)', 'QMI(Quick Market Intelligence)', 'OTR(Order to Remittance)', 'SP(Supplier Partnership)', 'Productivity', Globalization' 등 6가지로 핵심 성장 전략을 의미한다. 생산성과 세계화는 잭 웰치 부임 이후부터 계속해서 추진해 온 전략이지만(물론 이전에도 많은 기업에서 추진했다.), NPI/QMI/OTR/SP 4가지 전략은 새롭게 개념화한 전략이며, 그 중 NPI와 QMI는 외부에서도 크게 인정을 받게 되었다.

우선 NPI는 신제품 개발 프로세스이다. 이는 Best Practice 사례와 내부 우수 사례를 종합하여 만든 프로세스이다. 이 과정에서 초우량기업 60여 곳이 벤치마킹 되었으며, 고객으로부터 출발하여 고객에게 가치를 제공하는 접근 방법을 사용했다. 기존 프로세스와는 다르게 기획 단계에 역량을 집중하였으며, 리스크 관리를 위해 각 단계별로 담당 경영진이 검토를 했다(일종의 '톨 게이트'라고 불림).

<표2> 기존 프로세스와 NPI의 차이 

<표3> NPI 추진 단계

다음으로 QMI는 시장에서 일어나고 있는 일을 즉각적으로 파악하고 반응하는 회의체이다. 시시각각 변하는 시장 상황에 따른 의사결정 스피드를 높이기 위한 방법이다. 이 또한 Best Practice 사례 중 하나인 '월 마트' 벤치 마킹의 결과이다. 월마트 본사에서는 전 세계 사업장을 연결하여 토론하는 Conference Call을 시행했다. 이를 통해 시장과 경쟁사의 동향을 긴박하게  파악했다.

GE 또한 이를 벤치마킹 하였다. 일반적인 프로세스의 경우 고객 VOC에 대하여 기능별로 분화되어 대처 방법을 동시에 검토하고 해당 해결 주체를 타부서에게 이관하는 등 시간 지연이 생기는 경우가 많았으나, 벤치마킹 결과 GE에서는 스피드 있는 의사결정이 이루어지게 되었다. QMI Call이라고 불렸으며, 임원들이 직접 시장 상황을 파악하고 짧은 시간 내에 빠르게 보고하였다. '별들의 전쟁'이라 불릴 정도로 각 임원들이 QMI Call에서 핵심적인 내용을 제대로 전달하기 위해 연습까지 했다. 이 결과 경쟁사 대비 가격 대응시간이 56일에서 6일로 단축되었으며, 판매 전담시간이 70%에서 85%로 증가하는 놀라운 효과가 생겼다.

6) Making Customer Winners

성공을 위해선 고객 중점적으로 움직여야 한다는 원리에 따라 고객 중점으로 이루어진 GE만의 Tool-Kit이다.

7) Six Sigma Qulity

6시그마는 품질 표준값(평균)에서 상/하한값까지 ±6시그마의 여유를 두고, 정상품 99.9999998%의 수준을 확보하는 통계 방법론이다. GE는 이 통계적 기법을 전 경영혁신 프로세스에 적용하면서 경영 혁신 프로그램으로 자리 잡게 하였다.

1987년 모토로라에서 개발된 기법으로 처음에는 일본의 혁신 활동을 연구하여 만든 기법이다. 당시 일본은 미국의 품질관리기법을 자신만의 방법으로 흡수하였고, 이를 'TQM(Total Quality Management, 총체적 품질경영)'으로 발전시킨다. 이를 통해 1980년대 일본은 세계적인 경쟁력을 확보하였고, 미국을 밀어내고 세계 경제의 주도권을 가지게 된다.¹ 이로 인해 품질관리에서 위기 의식을 느낀 미국 기업들은 경쟁력 강화를 위해 일본의 TQM보다 더 뛰어난 품질관리기법을 만들고자 하였고, 그 결과 모토로라는 6시그마 대표 방법론 중 하나인 'DMAIC' 프로세스를 개발한다.

1995년 GE는 생산품 품질관리에 주로 활용된 6시그마 방법론을 모든 경영 프로세스에 적용하였고, 방법론을 점차 정교화, 변형시키며 더욱 발전시켰다.

<표4> 6시그마의 주요 변천사

GE가 활용한 6시그마 방법론은 크게 2가지로 볼 수 있다. 기존 모토로라의 'DMAIC' 기법과 새롭게 변형한 'DFSS' 기법이다.

우선 DMAIC는 정의(Define)>측정(Measuer)>분석(Analyze)>개선(Improve)>통제(Control) 5단계 접근법으로 이루어져 있다. ①정의(Define) 단계에서는 먼저 문제를 명확히 하고, 너무 장기간이 되자 않도록 한다. 그리고 측정 가능한 목표가 될 수 있도록 범위를 좁힌다. 고객 지향적인 관점에서 분석이 이루어져야 하며, 프로세스를 정의하고 프로젝트를 기획한다. ②측정(Measure)은 데이터를 수집하며 변수를 체크하고, 기존 프로세스의 6시그마를 측정한다. ③분석(Analyze)에서는 앞선 두 단계를 통해 파악한 데이터와 프로세스를 분석하여 문제의 원인을 도출해야 한다. ④개선(Improve)은 분석 단계에서 도출된 원인들에 대한 개선안을 만들고, 이에 대한 실행계획을 세운다. 마지막으로 ⑤통제(Control)에서는 프로세스를 계속 모니터링 하면서 개선안에 따른 변화가 잘 정착될 수 있도록 관리하고 이것이 서류//규정화 되도록 한다.

그 다음으로 DFSS는 'Desing For Six Sigma'의 약자로 'DIDOV'와 'DMADV' 2가지 모델이 있다. 두 모델 모두 고객 요구 조건을 만족시키는 것을 목표로 하고 있다. 이 프로세스의 목적은 제품 개발 단계부터 품질향상을 고려하여 궁극적으로 6시그마 수준의  품질을 확보하는 것이다. 특히, 고객의 요구를 사전에 완벽히 반영하여 시장에서의 성공을 보장하고, 기존 방법의 설계 시간보다 약 40% 단축시킨다는 이점을 가져왔다.

우선 DIDOV는 ①Define(D) 단계에서 고객/시장 분석을 통해 CTQ(Critical To Quality)를 도출한다. 고객의 관점에서 품질에 결정적인 영향을 끼치는 요소가 나오면, 그 다음 ②Identify(I)에서 CTQ 관련 현 수준을 측정하고, 목표를 설정한다. ③Design(D) 단계는 설계안을 기반으로 상세 설계를 완성하고, 사전에 설계상의 리스크를 파악하여 위험요소를 제거한다. ④Optimize(O)에선 실험을 통해 제품 설계에 대한 최적화를 계속 진행한다. 마지막 ⑤Verify(V)는 테스트를 통해 기능별 성능, 내구성 등을 검증하고 양산계획을 세운다.

반면 DMADV 모델의 경우 ①Define(D) 단계에선 기업전략, 소비자 요구사항과 일치하는 활동을 우선 목표로 세운다. 그 다음 ②Measure(M) 단계는 내/외부 요구사항을 정의하고, 우선순위를 설정하여 요구사항을 CTQ로 변환시켜 각 요소 별 목표값을 설정한다. ③Analyze(A)는 앞서 도출된 요소 등을 각 분야별로 분류하고, 이를 해결하기 위한 설계안을 만들고, 목표 달성 여부를 분석한다. ④Design(D)에선 기본 구조를 바탕으로 제품/서비스를 구체적으로 설계하고, 최적화하며 경제성을 반영한다. 마지막 ⑤Verify(V)에선 DIDOV와 동일하게 제품과 서비스를 검증하고 완료되면 양산 계획을 세운다.

₁   당시 미국은 품질 보다는 생산량을 증가시키는 것에 집중하였다. 그 결과 조직은 비대해지기만 하였고, 품질관리에 치중한 일본에게 주도권을 빼앗기게 되었다. 1980년 6월 24일 반영된 "If Japan Can, Why Can't We?"라는 다큐멘터리를 통해 미국 경영자들은 품질의 중요성을 절실히 깨닫게 되었다.

대규모 구조조정 이후 다시금 기업이 성장하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

구조조정 전과 후 직원들의 모습은 다르다. 일반적으로 직원들의 근로 의욕은 떨어지게 되어 있다.

이와 관련하여 근로자의 의욕감소를 막는 방법을 연구한 DBR 아티클이 있다.

아티클에서 말하는 방법은 크게 3가지이다.

 1. 우선 유연하게 기업을 운영하는 것,

 2. 그 다음은 혁신과 창조에 힘을 쓰는 것

 3. 마지막으로 원활한 커뮤니케이션이 이루어지도록 하는 것

구조조정 이후 GE의 성장도 이러한 방법을 반영한 변화 전략을 수립했기 때문이다. 

https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/2095

#2. GE의 변화전략(1)

잭 웰치는 구조조정을 통해 조직 구조를 단순화하고, 책임과 권한을 직원들에게 위임하여 전사적으로 자율경영체제를 구축했다. 이는 대기업의 강점은 그대로 유지함과 동시에 민첩성과 유연성을 확보하고자 하는 생각으로 진행되었다.

하지만 단지 재무적인 성과와 조직의 변화만이 두드려 졌을 뿐, '업무'에 대한 변화가 없었다. 그렇기에 구조조정을 통해 이루고자 한 목표가 지속되고, 더욱 성장하기 위해서는 또 다른 전략이 필요했다. 실제로 당시 구조조정 이후 GE의 관리자들은 과다한 업무로 인해, "만약 내가 쓰러져 책상에 고꾸라지더라도 옆 자리의 동료가 나를 발견하는데 1주일은 더 걸릴 것은 분명해..."..."라는 이야기가 있을 정도였다. 

이러한 문제의 원인엔 '불필요한 일'이 있었고, 이를 해결하기 위해 첫 경영혁신 프로그램인 'Work-Out'을 시작한다.

1) Work-Out(Town Meeting)

'Work-Out'은 조직 전체 또는 부문의 주요 이슈에 대하여 여러 책임자들이 모여 함께 핵심 문제에 대한 획기적인 해결방안을 도출하고, 이에 대한 실행 계획(역할/책임)을 명확히  하여 90일 단위의 Action Plan을 스폰서에게 보고 후 의사결정을 받는 프로그램이다. 

잭 웰치는 GE의 사업 개편과 조직 구조조정이 일어났는데, 만일 업무가 그대로라면 구성원들의 생산성은 크게 떨어질 수 밖에 없다고 생각했다. 그래서 불필요한 일을 없애고자 하였고, 무엇보다도 소속과 직급 구분없이 문제의 핵심에 대해 서로 토론하여 결과를 만들려고 했다. 일종의 타운미팅¹과 같은 회의 방식이었다.

크게 3가지 가치를 중심으로 진행됐다. 보다 많은 사람을 참여시키고 문제에 앞장서서 해결하도록 하기 위한 'Self-Confidence(People)', 업무의 낭비 요소를 제거하여 최적화 하는 'Simplicity(Task)', 그리고 이 모든 것을 빠르게 처리하는 'Speed(Organization)'이다. 

이 가치를 중심으로 Work-Out 프로그램을 진행하였고, 이 프로그램은 변화와 혁신의 중심이 되었다.

2) Best Practices

'Best Practices'란, 외부에서 경영혁신 사례를 찾고 벤치마킹을 통해 GE 전사에 적용하는 프로그램이다. 잭 웰치는 "최고를 배워야만 최고가 될 수 있다."라는 모토를 가지고 적극적으로 외부 혁신기업을 벤치마킹했다.

이 프로그램이 Work-Out 프로그램과 함께 운영이 되었으며, 내부에서는 Work-Out으로 외부에서는 Best Practices로 혁신을 찾아 성장하고자 했다. 이 두 프로그램은  전사적으로 진행이 되었고, 세계 최고의 경영 기법은 모든 사업부와 조직에 빠르게 적용되었다.

3) Process Improvement

앞서 두 경영혁신 프로그램을 시행하면서 주기적으로 'Process Improvement'란 프로그램을 시행했는데 이는 다시 프로세스를 점검하고, 조직 구조를 한번 더 개편하는 프로그램이었다. 프로세스와 조직 구조는 시간이 갈수록 다시금 비대해지는 경향이 있고, Work-Out과 Best Practice를 시행하며 생긴 비효율적인 부분도 있을 수 있기 때문이었다.

이 과정을 거치며 직책자들과 직원들의 리더십 강화도 함께 진행하였고, 자연스레 목표 달성에 더욱 힘이 가해졌다. 목표 달성에 계속해서 힘을 가하고, 변화를 추구하여 일명 '초고속 열차전략(Bullet Train Approach)'라고 불리기도 했다. 

¹ 미국의 여러 주에서 시행하고 있는 주민 참여의 한 형태로 안건에 대하여 주민들이 토론을 한 뒤 투표로 결정하는 회의 방법 중 하나이다. 주민들이 토론할 때 서로 가감없이 토론을 했고, GE의 Work-Out도 이와 비슷하여 타운미팅이라 불리기도 했다.

'세기의 경영인'으로 불린 GE의 전 잭 웰치 회장이 2020년 3월 1일 별세하였다.

'뉴트론 잭(Neutron Jack:중성자탄 핵)'이라는 악명으로 불리기도 했지만, 그는 최고의 경영인이 분명했다.

지금도 많은 기업들이 잭 웰치가 회장으로 있을 때, GE의 변화 전략을 사례를 모범으로 삼아 경영에 반영하고 있다.

#1. 서론: 잭 웰치 회장 취임

잭 웰치는 미국 기업 역사상 최고의 CEO로 평가되는 사람 중 하나로 20세기 후반을 대표하는 경영자이다. 그가 GE에 재임한 20년 동안(1981~2001) 주가는 약 40배가 상승했으며, 매출, 순이익 모두 크게 증가하였다.¹ 당시 자본수익률은 약 20% 수준으로 동기간 미국 평균 12%를 크게 상회했다.

1. 잭 웰치(John Frances Welch Jr)의 취임 배경

1981년 취임 당시 잭 웰치의 나이는 45세로 최연소 나이로 GE의 CEO로 취임하였다. 이 배경에는 바로 개혁을 위한 전 CEO의 후임자 물색과 과감한 퇴임이 있었다. 전임 CEO인 존스 회장은 1980년대 이후에 닥쳐올 전 산업분야의 기술혁신을 기점으로 기술경쟁과 가격경쟁이 심화될 것으로 예측했다. 그리고 이 경쟁 속에서 GE가 살아남기 위해서는 전체적인 사업 개편과 더불어 대대적인 개혁이 필요하다고 느꼈다. 그는 당시 최고의 CEO로 평가 받았음에도 불구하고, 자신의 퇴임을 기점으로 보수적인 경영 방식이 끝나고, 새로운 개혁이 이루어지길 바랬다.

이에 보수적 성향을 가진 부회장들이 아닌 기술산업을 일으킬 공학박사 출신의 가장 젊고 과감한 성격을 가진 잭 웰치를후임자로 정하고 퇴임한다.

2. 잭 웰치 취임 전 GE의 상황

잭 웰치가 취임하기 전 GE에는 크게 3가지 문제점이 있었다.

첫째, 사업다변화를 통한 기업 성장과 기업안정성확보 전략이 이루어져 150개가 넘는 사업 분야를 가지고 있었다. 핵심사업 위주가 아닌 단순하고 다변화된 사업집단을 형성하였고, 이에 따라 조직 운영에 어려움을 겪고 있었다.

둘째, 100년 이상의 역사와 전통으로 보수적인 경영 풍토와 12단계의 조직 계층, 2만 5천명 이상의 관리자가 존재하는 관료주의가 있었다. 이는 당시에는 과학적 경영 기법으로 우수 사례로 소개되기는 했지만, 점점 내부적으로는 비대하고 복잡한 관리 계통으로 조직 운영이 경직화될 수 밖에 없었다.

셋째, 경영진의 안일한 사고, 현장과 본사 간의 불신 등이 존재했다. 보수적인 문화에 사로잡혀 관리자 대부분이 도전적이기 보다는 안주하려는 안일한 사고를 가지고 있었으며, 외부 시장 환경의 변화에도 소극적인 대응만을 했다. 또한 이와 더불어 관리 지향적인 경영 문화는 본사와 현장 간의 불신을 지속적으로 발생시켰다. 단지 피상적인 일체감만 있을 뿐 조직 간 벽이 존재한 것이다.

3. 잭 웰치의 기반 다지기

잭 웰치는 본격적인 GE의 변화 전략 실행에 앞서 이를 위한 사업/조직 개편, 인재 양성 등 기반을 다지기 시작한다.

우선 '1등 아니면 2등 전략'을 세웠다. 전체 사업에서 1위 또는 2위 사업만을 남겨둔 채 모두 매각하거나 폐쇄를 진행하였다. 물론 성장성이 있는 사업의 경우 1차적으로 투자를 통해 육성하였으나 만일 육성 이후 1위 또는 2위 사업이 되지 못하면 과감히 매각을 진행했다. 그리고 추가로 서비스/하이테크/핵심산업 3가지 방향을 기준으로 사업을 개편하여 이에 벗어나면 과감히 개편하였다. 잭 웰치의 이 과감한 첫 행보는 1983년 1월 레스토랑에서 식사를 하던 도중 떠오른 아이디어를 냅킨에 메모하면서 시작되었다.

GE의 구조조정(Downsizing)은 취임 시작부터 진행되었고, 404,000명이었던 직원은 89년도에는 292,000명이 될 정도로 크게 이루어졌다. 그래서 잭 웰치에게 'Neutron JAck'이라는 별명이 붙기도 했다.

그 다음으로 조직의 수직 계층 체계를 대폭 축소하면서 GE를 날씬하고 민첩한 기업으로 만들었다(Lean ang agile). 이는 사업개편과 함꼐 이루어졌는데, 수직 계층을 축소하면서(사원과 CEO의 라인이 4단계로 축소) 관리자 및 임원을 대폭 감축하였고, 사업부장이 직접 CEO인 자신에게 보고하도록 체계를 구축했다. 

마지막으로 직원 상대평가(GE의 '활력곡선'), 경영사관 학교 '크리톤빌'² 등 인재에 대한 적극적인 투자를 했다. 활력곡선이란 '4E'³를 기준으로 직원을 평가하여 A/B/C 구간을 나누고, 이를 기반으로 각 구간 직원들을 차별하여 대우하는 것을 의미한다. 상위 20% 직원(A)에게는 급여/승진 등 보상을 통해 적극적으로 동기부여를 하였고, 하위 10% 직원(C)은 퇴사 조치를 취하는 전략이다(다만 이는 최근에는 그 효율성보다 부작용이 더 크다고 판단되어 사라졌다.).⁴

¹매출 290억 달러→1,290억 달러, 순이익 15억 달러→127억 달러

²크리톤빌, 리더십개발센터이다. 1950년대 초 GE의 코디너(Cordiner, R.) 회장이 회사 소유의 경영교육기관으로 건립했다. 외부 경영대학원에 위탁하기 보다는 내부에서 시행하는 것이 더 효과적이라 판단되어 만들어졌다. 잭 웰치는 취임후 5년 동안 전체 직원의 약 4분의 1을 감원했지만, 크리톤빌에는 7,500만 달러를 투입하며 적극적으로 인재를 양성했다. 18,000여명에 달하는 GE의 핵심 리더를 크리톤빌에서 수시로 만나 직접 강의를 했으며, 이는 GE의 변화 전파에 중추적인 역할을 했다. '아메리카 주식회사의 하버드'라 불리기도 한다.

³에너지(Energy), 격려(Energuze), 결단력(Edge), 실행력(Execute)

⁴국내에서 운영된 상대평가도 GE의 활력곡선을 벤치마킹한 결과이다.