GE의 변화 사례#4 'GE의 변화 전략(3)'

 

GE의 변화 전략은 과감하기도 했지만, 단계별로 발전했고, 보완하며 진행되었다.

만약 처음부터 GE가 6시그마를 도입했다면 어떻게 됐을까? 아마 그 전략은 제대로 정착되지 못하고, 실패했을 것이다.

 

우리나라 대기업들이 외국의 다양한 경영혁신 프로그램을 도입했지만 실패한 이유가 바로 여기에 있다.

아무리 좋은 혁신 프로그램이더라도 기업에서 제대로 활용할 역량이 되지 않는다면 말짱 도루묵이 된다.

6시그마가 사실상 국내에서는 제대로 활용되지 않은 이유가 바로 이것이다.

 

혁신은 전방위적으로 이루어져야 한다.

모든 곳에서의 변화가 이루어져야만 혁신은 이루어지고, 기업은 발전한다.

 

http://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000320720

기업혁신의 어두운 그림자 '6시그마'

 

 

 

 

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#4. GE의 변화전략(3)

 

잭 웰치가 추진한 변화 전략은 다른 기업과는 다른 몇 가지 차별성이 있다.

 

1) 'Q*A=E' 공식을 고려한 혁신 추구

 

GE 변화 전략이 다른 기업과 차별화된 가장 큰 이유는 '산출물(Q)' 뿐만 아니라 ' '수용도(A)'까지 고려하였다는 점이다. 두 가지 모두 극대화했기 때문에, 그 '효과(E)'가 클 수 밖에 없었다.

 

이 'Q*A=E' 방식은 아직까지도 여러 기업이 그 중요성을 인지 못하고 있다. 대부분의 변화 혁신 프로그램과 전략은 '매뉴얼' 제작과 그를 통해 나오는 '산출물'에만 집중하는 경우가 많았다. 예를 들면, 직원들이 이를 어떻게 활용하고, 어떤 식으로 수용할 지 고려하지 않은 채 매뉴얼을 제작하고 이를 통해 결과물을 만들어 내라고 강요하는 경우가 많다. 이는 곧 본질에 집중하지 못하고, 그저 변화된 것 없이, 매뉴얼에 끼워 넣은 결과물만 만들어 내게 된다. 이는 비용만 들어갈 뿐 전혀 변화된 것은 없는 부작용을 가져온다(국내 여러 대기업이 GE의 경영 혁신 프로그램을 도입한 후 실패한 이유가 여기에 있다.). 

 

이와 다르게 잭 웰치는 'A(Acceptance)'에 집중했다. 그렇기 때문에 다른 기업과 다르게 성공을 할 수 있었다.

 

2) CAP을 통한 변화 주도자 육성

 

CAP 프로세스는 모든 경영 혁신 프로그램에 적용되어 산출물 적용의 속도/범위 등을 극대화하였고, 그 과정 속에서 자연스럽게 변화 주도자들이 육성되도록 했다. 특히 관리자 중심으로 육성이 되면서 그 효과는 더욱 커졌다.

 

시간이 지날수록 변화의 속도가 곧 기업의 생존을 결정한다고 믿은 잭 웰치는 변화의 방향과 속도 두 가지 모두를 높이고자 한 것이다. 그 핵심에 관리자가 있다고 보았고, 관리자가 얼마나 변화에 잘 적응하느냐에 따라 속도가 달라질 수 있다고 생각했다. 관리자들이 변화에 저항하는 경우 그 파급력은 비관리자에 비해 상당히 크기 때문에 관리자의 적극성이 필수적인 성공 요소였다. 

 

따라서 CAP 프로세스를 통해 관리자들은 변화에 노출시키고, 동시에 주도하게 하면서 변화에 앞장서도록 한 것이다.

 

실제로 존 코터의 변화관리 모델에서도 이러한 부분의 중요성에 대해 이야기 하고 있다. 변화의 성공 여부는 얼마나 조직원들의 저항을 줄이는가에 달려 있으며, 이를 위해서는 각 직책자들의 역할이 매우 중요하다고 말한다.

 

3) 상호 보완하며 단계별로 전략을 고도화

 

GE의 변화 전략이 성공한 이유 중 또 다른 점 하나는 각 프로그램과 프로세스들이 단계별로 서로 상호 보완하며 발전했다는 점이다. 단 한번에 많은 것을 변화시킨 것이 아니라, 차근차근 변화함과 동시에 부족한 점을 계속해서 보완하는 방식으로 발전해 나갔다.

 

우선 잭 웰치는 변화에 앞서 그 기반을 다지기 시작했다. 아무리 좋은 경영혁신 활동일지라도 적용하는 회사의 상황이 준비되어 있지 않다면 또 다른 업무가 생겨나는 것일 뿐 제대로 효과를 볼 수 없기 때문이다. 그래서 ①사업/조직 개편, 인재양성 등 '기반 다지기'를 통해 조직이 변화에 적응하기 쉬운 상태로 만들었다.

 

그리고 이후 조직이 줄어든 반면 업무는 그대로 있었기 때문에 이를 해결하기 위해 GE의 경영혁신 활동 중 하나인 ②Work-Out(Town Meeting)을 시작했다. 이를 통해 불필요한 업무를 없애 구성원들의 부담을 줄였으며, 동시에 직원들이  수평적 조직문화를 배우게 하였다. 이와 더불어 외부에서의 혁신도 함께 추진하기 위해 ③Best Practice를 통해 다른 기업의 혁신 사례를 적극 벤치마킹했다. 내/외부 모두에서 혁신 활동이 이루어진 것이다.

 

계속해서 조직의 상태를 최적화하기 위해(불필요한 프로세스 제거 등) ④Process Improvement를 진행하며, 조직이 항상 혁신을 할 수 있는 여건을 만들었다. 이후에는 도입한 혁신이 전파되는 속도, 효과성을 증대시키기 위해 ⑤CAP(Change Acceleration Process)를 개발했다. 이는 GE의 가장 혁신적인 프로세스 중 하나로 꼽히며, GE의 변화 전략을 빠르게 전파하는 핵심 도구 역할을 하였다.

 

GE가 새롭게 개선되는 것을 보며, 이제는 기존 방법과는 다르게  개선 관점이 아닌, 새롭게 개발하여 발전하자는 취지에서 ⑥Key Strategic Initiatives를 진행한다. 이전에 경영 혁신 도구들이 GE의 문제점을 해결하며 개선하는 것이였다면 이번 방법은 새롭게 무에서 유를 창조하는 것이었다. 그 다음에는 조금 더 고객 관점에서 변화를 주도하기 위해 ⑦Making Customer Winners Tool-Kit을 사용한다. 마지막으로는 이 모든 것이 품질되게 운영하기 위해 통계적 기법을 활용한 ⑧6시그마를 운영했다. 기존 경영혁신 전략에 객관적인 통계 기법을 도입하면서 조금 더 변화 전략의 완성도는 올라가게 되었고, 특히 6시그마는 GE에서 매우 큰 효과를 보였는데 기존에 운영하던 Work-out과 Key Strategic Initiatives와 함께 결합하면서 각각 6시그마의 DMAIC, DFSS 기법이 되었기 때문이다.

 

즉, 잭 웰치의 GE 변화 전략 단계를 요약하자면, 처음에는 기반을 다졌으며, 이후 Work-Out을 통해 내부 혁신을 주도하였고, Best Practice로 외부에서 혁신을 배웠다. 그리고 계속해서 Process Improvement로 기반을 다졌으며, 혁신의 원활한 전파를 위해 CAP을 운영한다. 이후 개선이 아닌 새로운 혁신의 관점에서 Key Strategic Initiatives 성장 전략을 추진했고, 고객 관점의 Making Customer Winners를 운영한다. 그리고 마지막으로 이 모든 전략들의 품질 관리를 위해 6시그마의 통계적 기법을 도입한다. 

 

[그림8] GE의 경영혁신 프로그램 발전 과정

 

[그림9] GE 경영혁신의 단계별 고도화