GE의 변화 전략#5 '시사점'

 

나는 외국에서는 이루어지는 많은 경영혁신 사례 등이

국내에서 제대로 되지 않은 이유 이면에는 바로 오래된 '관료주의' 문화가 있다고 봤다.

 

관료주의 문화는 한 때 상당히 효율적이었다.

우리나라의 전통적인 집단주의와 맞물리며, 그 효과는 더욱 커졌다.

모든 조직과 구성원들이 일사분란하게 움직였다. 그 당시에는 창의성보다는 근면함이 최고였다.

 

그러나 이제는 다르다. 근면함이 성공을 보장하지 못하고 있다.

혁신이 중요해진 이 때, 근면함은 혁신과는 거리가 멀기 때문이다.

구글의 혁신 또한 직원들의 자율적인 탐구 시간(업무 시간의 20%)에서 나왔다.

 

혁신은 시키면 나오지 않는다. 이 사실을 이제는 겸허히 받아들여야 한다.

 

https://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2014/06/26/2014062602586.html

우린 업무시간의 20%는 딴짓해… G메일·구글나우도 그러다 만든 것

 

 

 

 

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#5. 시사점

 

1995년에 도입되어 큰 성과를 이룬 GE의 6시그마는 국내에도 유입되었지만, 수 많은 대기업들이 막대한 교육 투자만 했을 뿐 별다른 성과없이 실패를 하게 되었다. 그 이유에는 여러가지가 있지만, 무엇보다도 단순히 경영혁신 기법에만 집중했을 뿐 구성원들을 변화시키고 그 변화를 주도하게 만드는 'CAP'에는 주목하지 않았다는 점이 컸다. 즉 실제 성과와 직결될 수 있는 직원들의 수용도를 무시한 것이다. 

 

우선 Work-Out, Best Practice, Key Strategy Initiatives, 6시그마 등 단계적으로 발전해 온 GE의 경영혁신 기법의 성공은 CAP을 통해 이루어진 직원들의 변화 역량 향상과 사전에 조직문화, 구조 등 기반을 다졌다는 점에 있다. 이렇듯 GE에서는 탄탄한 기반을 다진 상황에서 혁신 기법을 도입하였으므로 성공할 수 있었지만, 국내 여러 기업은 단지 해당 프로세스와 매뉴얼을 그대로 모방하기에만 급급하였다. 즉, 혁신 실행자의 변화 역량이 부족한 상황에서 이루어 졌으며, 이외의 조직문화, 구조 등도 새로운 변화와 관련되어 전혀 준비가 된 상태가 아니었다.

 

그 다음으로 경영진의 의지와 회사 내 관심 부족 등으로 경영혁신 기법을 통해 도출된 산출물에 대한 전파/적용 등이 제대로 이루어지지 않았다. GE에서는 주요 안건에 대해 CAP 팀을 구성하여 변화가 전사로 퍼지게끔 하였고, 이 과정 속에서 직원들이 변화에 적응하는 역량을 키울 수 있도록 했다. 그러나 국내에서는 성공적으로 산출물을 만들더라도 후속 관리가 되지 않았으며, 직원들도 이에 적응할 준비도 되지 않았다.

 

마지막으로 경영혁신 기법에만 매몰되는 문제점을 보였다. 많은 경영혁신 기법들은 만병통치약이 아님에도 불구하고, 모든 문제를 해당 기법을 통해 해결하려는 경향을 보였다. 무엇보다도 경영혁신 기법을 경험하며 길러지는 직원들의 역량이 가장 큰 효과임에도 불구하고, 이를 간과한 채 무조건적으로 해당 기법의 매뉴얼에 조직의 상황, 직원 등을 끼워 맞추기만 했다. 이로 인해 직원들의 역량은 제대로 향상이 되지 않았으며, 결과물 또한 성공적이지 못하게 되었다.

 

즉, GE의 사례는 기업에서 새로운 변화 전략을 도입할 때 몇 가지 점검이 필요하다는 사실을 알려준다. 해당 기법에 과연 자사의 조직문화 또는 제도 등에 적합한가? 그리고 혁신 기법을 수용하기 위한 직원들의 역량은 충분한가이다.