동동의 HR 이야기

https://www.hrinsight.co.kr/book/?bookidx=18636

'도구로서의 직장'을 이해하는 HR 전략

요즘 세대는 직장을 종착지가 아닌 경유지로 여긴다.

2025년 HR Insight 5월호에서는 MZ세대(밀레니얼+Z세대)의 관점 변화에 맞춰, 채용, 평가, 복지, 교육 등 전방위에서 기업들이 어떻게 인사 전략을 바꾸고 있는지 심층적으로 다뤘다. 이번 특집은 단순히 '세대별 특성'에 머무르지 않고, 각 기업의 실제 제도 변화까지 폭넓게 조망하고 있어 실무자에게 큰 인사이트를 제공한다.

단순히 MZ세대가 워라밸을 중시하고, 자율성을 원한다는 표면적 사실에 머무르지 않는다. 그들은 직장을 하나의 도구로 인식하고 있으며, 조직이 자신의 목표 달성에 얼마나 기여할 수 있는지를 기준으로 회사를 선택한다. 이에 따라 HR은 기존의 제도 설계자에서 경험 설계자로, 지원 부서에서 비즈니스 파트너로 진화해야 한다. 이 변화의 흐름을 선도하기 위해 필요한 전략과 사례를 이번 HR Insight는 풍성하게 담아냈다.

주요 내용 요약

1. 코칭형 리더십의 필요성과 과제 (김보영 교수 / 국민대학교 경영대학)
 · 통제 중심 리더십의 한계 → 자율성 기반 코칭 리더십으로 전환
 · 코칭 행동의 세 가지 구성요소: 지도, 촉진, 고무
 · 코칭 스킬 습득보다 중요한 것은 심리적 안정감과 역동적 전환

2. HR, 더 이상 지원부서가 아니다 (김준수 CHRO / 잡코리아)
·  HR은 이제 전략적 비즈니스 파트너로 자리 잡아야 함
·  데이터 기반 인사 운영, HRBP 체계 도입, EX 중심 조직문화 강화

3. 요즘 세대가 원하는 채용 전략 (정다연, 이다빈 / 누틸드)
· 요즘 세대는 직장을 '도구'로 인식: 내가 이루고 싶은 삶에 얼마나 기여하느냐가 핵심
· 정밀한 타겟팅과 채용 경험 설계가 필수

4. 평가·보상의 전환: 무형 기여, 셀프 스터디, 직무 중심 (이경훈 / HCG)
·  성과=숫자가 아니라 조직 기여도를 인정하는 문화 필요
·  비정형적 평가 체계와 피드백 중심 성과관리 강조

5. 복지제도: 유연성과 개인화의 시대 (김진영 비즈니스 코치)
·  주 4일제, 워케이션 등 유연한 제도 확대
·  다양한 생애주기와 라이프스타일을 반영한 맞춤형 복지 필요

6. 교육의 미래: '학습 경험 설계자'로서의 HRD (김종규 박사 / 인키움 인재개발연구소장)
· 학습을 콘텐츠가 아닌 **'여정'**으로 설계해야 함
· 몰입-자율성-실무 연계 중심의 학습 체계 강조

7. 기업 사례
· GS리테일: MZ세대 주도 채용과 온보딩 혁신
· 현대백화점: 수평적 커뮤니케이션과 리버스 멘토링
· 게임듀오: 빠른 성과 평가와 보상 구조 혁신

"정책"보다 "맥락", 제도보다 "진심"

이번 HR Insight 특집호를 통해 알 수 있는 가장 중요한 통찰은 명확하다. 단순히 좋은 제도를 갖추는 것만으로는 인재를 끌어당길 수 없다. 핵심은, 제도가 어떻게 체험되는가에 달려 있다. 특히 '직장을 나의 도구'로 보는 요즘 세대에게 조직은 '성장의 최적 경유지'가 되어야 한다. 구성원은 조직이 자신의 꿈과 목표에 어떻게 기여하는지를 민감하게 판단한다.

SHRM2024에서 언급한 트렌드와도 동일하다.

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GS리테일, 현대백화점, 게임듀오 사례는 '조직문화'가 곧 HR 제도의 완성도를 결정한다는 사실을 보여준다. 신뢰를 바탕으로 한 설계, 빠른 피드백, 투명한 성장 경험 제공이야말로 진정한 HR 혁신이다.

기술, 트렌드보다 중요한 것은 사람과 사람 사이의 신뢰를 설계하는 것이다.

당신의 조직은 누군가의 '완벽한 도구'인가?

요즘 세대는 직장을 '목표를 이루기 위한 수단'으로 본다. 우리는 이제 더 이상 '좋은 회사'를 넘어, '쓰이고 싶은 회사'를 만들어야 한다. 단순 복지 경쟁을 넘어, 구성원의 삶과 성장을 함께 설계하는 파트너가 되어야 한다. HR이라는 이름 아래, 사람에 대한 이해와 진심을 담은 제도 설계가 필수적이다.

직장은 인생의 경유지다. 그리고 그 경유지를 특별하게 만드는 것은 결국 사람이다.

당신의 조직은 누군가에게 '기억에 남는 경유지'가 될 준비가 되어 있는가? 그 해답을 찾기 위해, 우리는 끊임없이 질문하고, 설계하고, 성장해야 한다.

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SHRM2024를 통해 배운 내용을 세 번의 글을 걸쳐 정리했다. 언급된 HR 화두를 과연 한국에서는 어떤 관점으로 바라봐야 할까?

특히 '빅 블러(Big Blur)' 시대와 다중 위기(Polycirsis) 속에서 한국 기업들이 어떻게 대응을 해야 할 지, 한국적 상황에 맞게 생각해 볼 필요가 있다. 기술과 인재격차, 조용한 퇴직, AI의 등장 등은 한국에도 당연히 예외없이 불어오는 폭풍이기 때문이다.

Issue1.
고직급이 다수인 상황에서 주니어 직원 동기 부여 전략은?

한국기업, 특히 대기업은 상대적으로 고직급 인력의 비중이 높은 피라미드 구조를 가지고 있다. 이러한 환경에서는 직원들의 몰입 저하는 더욱 심해질 수 밖에 없다. 그렇기에 주니어 직원들의 동기 부여와 성장 기회 제공은 매우 중요한 과제이다.

역멘토링 프로그램 도입
역멘토링(Reverse Mentoring)은 SHRM2024에서도 여러차례 언급된 전략이다. 주니어 직원들이 디지털 역량, 새로운 트렌드 등에서 시니어 직원들을 멘토링 하는 프로그램으로 주니어 직원들의 가치와 영향력을 부여할 수 있다. 이는 단순 지식을 넘어, 세대 간 소통을 원활히 하는데 더 의의가 있다.

임파워먼트와 자율성 부여

주니어 직원들에게 실질적인 의사결정 권한과 프로젝트 주도권을 부여하는 것이 중요하다. 점점 직급과 연차가 역량을 대변하지 않는 시기가 오고 있다. 사실 이미 온지도 모른다. 아이디어와 역량이 중요해지는 이 상황에서 변화를 주도적으로 이끌기 위해서는 직급과 연차 무관하게 모든 직원들이 아이디어와 역량에 따라 참여하고 기여할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

성장 중심의 문화 구축

고직급이 다수인 환경에서는 일반적으로 피드백이 일방향으로 이루어질 수 밖에 없다. 직급제 환경에서는 직원들은 직급을 자신의 성장과 동일시 하는 경우가 많다. 그렇기에 성장에 대한 니즈가 충족되기 어렵다. 고직급 직원이 다수인 상황에서 사실상 인사 적체가 발생할 수 밖에 없다. 그러므로 주니어 직원들의 성장 니즈를 충족시키기 위해서는 성장 중심의 문화를 구축하는 것이 필요하다. 단순히 직급 승진이 아닌 회사 생활 전반에 성장 문화가 녹아져 있어야 한다(개인적으로 레벨제를 도입하는 것도 좋은 방법이라 생각한다.).

Issue2.
고령인구가 많아지고, 다양한 세대가 공존하는 직장 상황에서 무엇이 필요한가?

한국은 전 세계에서 가장 빠르게 고령화가 진행되는 국가 중 하나이다. 이에 따라 직장 내에서도 다양한 세대가 함께 일하는 환경이 조성되고 있다. SHRM2024에서 강조된 다양성과 포용성(D&I)은 이러한 상황에서 더욱 중요해질 수 밖에 없다.

세대 간 격차 해소를 위한 프로그램
세대 간 이해와 소통을 촉진하기 위한 프로그램을 적극적으로 도입해야 한다. 예를 들어, 다양한 세대가 함께 참여하는 프로젝트 팀 구성, 세대 간 대화의 장 마련, 세대별 강점을 활용한 협업 방식 등을 시도해볼 수 있다. 종종 세대 간 문제가 발생한다는 이유로 세대 간 분리를 시도하는 경우가 있다(특히 주니어 직원들이 시니어 직원들과 함께하길 원치 않는다는 이유로 분리시키는 경우가 많다.). 이는 사실 실질적인 도움이 전혀 되지 않는다. 업무는 다 함께 세대 간 교류를 하며 이루어질 수 밖에 없다. 그렇기에 당연히 회사는 세대 간 격차 해소를 돕기 위해 노력해야 한다.

유연한 근무 환경 조성
고령 직원들과 젊은 세대 모두가 선호하는 근무 환경은 다를 수 있다. SHRM2024에서도 다양한 근무 방식과 유연성이 강조되었다. 실제로 미국에서는 근무형태의 유연성이 직장 선택의 중요한 요인 중 하나이다. 재택근무, 유연근무제, 단축근무 등 다양한 옵션을 제공함으로써, 모든 세대가 자신에게 맞는 방식으로 일할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

평생학습 문화 구축
고령 직원들도 계속해서 새로운 기술과 트렌드를 학습할 수 있는 기회를 제공해야 한다. SHRM2024에서 강조된 리스킬링과 업스킬링은 특히 고령 직원들에게 중요하다. 연령에 관계없이 모든 직원이 지속적으로 성장할 수 있는 평생학습 문화를 구축함으로써, 세대 간 격차를 줄이고 조직 전체의 역량을 향상시킬 수 있다.

특히 한국은 미국과 달리 근로자의 귀책사유 없이 해고가 불가능에 가깝다. 그렇기에 고령 직원들이 많을 수 밖에 없고, 이들이 계속해서 회사에 기여할 수 있도록 해야 한다(사실 이는 단순히 회사의 니즈를 떠나서 고령 직원들의 자아 실현이라는 측면에서도 중요하다.).

Issue3.
갈수록 인재가 부족한 상황에서 무엇을 해야 하는가?

한국은 저출산, 고령화로 인해 인재 부족 문제가 심화되고 있다. 이러한 상황에서 기업들은 어떻게 인재를 확보하고 유지할 수 있을까? 

인재 확보 전략의 혁신
기존의 채용 방식을 넘어서, 보다 다양한 배경과 경험을 가진 인재를 발굴하기 위한 노력이 필요하다. SHRM2024에서 강조된 것처럼, 특정 스킬보다는 학습 능력과 적응력이 높은 인재를 우선시하는 채용 전략이 효과적일 수 있다. 

또한 현실성이 없어 보일 수 있지만, 경력 단절 여성, 은퇴자, 해외 인재 등 기존에 적극적으로 활용하지 않았던 인재 풀을 발굴하고 활용하는 방안도 고려해야 한다. 다양성과 포용성(D&I)의 관점에서, 다양한 배경의 인재들이 함께 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하고, 어떻게 운영하느냐에 따라 오히려 회사 인력 운영에 큰 도움이 될 수 있다.

인재 확보라는 측면에서 벗어나 해결 방법이 찾는 것이 필요하다.

AI와 자동화의 전략적 활용
인재 부족 상황에서 AI와 자동화는 큰 도움이 될 수 있다. 인재 확보를 단순히 사람으로만 접근해서는 안된다. 인재란 회사의 경쟁력을 위한 한 요소이다. 회사의 경쟁력 강화 측면으로 본다면 인재 확보는 다른 대안으로 해결할 수도 있다. SHRM2024에서 강조된 것처럼, AI는 직원을 대체하는 것이 아니라 증강·보완하는 방향으로 활용될 수 있다. 반복적이고 단순한 업무는 AI와 자동화를 통해 처리하고, 인간은 창의성과 감성이 필요한 업무에 집중함으로써 인재 부족 문제에 대응할 수 있다.

기존 인재의 유지와 활용
새로운 인재를 확보하는 것도 중요하지만, 기존 인재를 유지하고 그들의 역량을 최대한 활용하는 것도 중요하다. 직원 경험(Employee Experience)을 개선하고, 개인의 성장과 발전을 지원하는 환경을 조성함으로써 이직률을 낮추고 조직에 대한 충성도를 높일 수 있다.

특히, 조용한 퇴직(Quiet Quitting)과 같은 현상에 대응하기 위해서는 직원들의 참여와 몰입을 촉진하는 문화를 구축해야 한다. 의미 있는 일, 성장 기회, 인정과 보상 등을 통해 직원들이 조직에 적극적으로 참여하도록 유도해서 사실상 인재가 확보된 것 이상의 효과를 내야 한다. 100명이 더 몰입할 수 있는 환경을 만들어, 10%의 생산성이 향상된다면 사실상 10명의 직원이 더 채용된 것과 동일한 효과를 내게 된다.

개인적인 느낀 점
단순히 HR 트렌드를 배우는 자리를 넘어, 글로벌 HR 전문가들과 네트워킹하고 다양한 문화적 경험을 할 수 있는 소중한 기회였다. 시카고의 활기찬 도시 분위기 속에서 진행된 컨퍼런스는 매 순간이 새로운 발견과 배움의 연속이었고, 지식을 떠나 다양한 것을 느꼈다.

특히 인상 깊었던 것은 다양한 국가와 기업의 HR 전문가들이 모여 공통의 과제에 대해 관심을 가지고 컨퍼런스에 참석한다는 점이었다. 국적과 문화적 배경은 달라도, 모두가 'HR'이라는 사명을 중심에 두고 강연을 듣기 위해 움직이는 모습은 정말 인상 깊었다.

회사 동료들과 함께한 시간도 특별했다. 업무적 관계에서 벗어나 새로운 환경에서 함께 배우고 토론하며, 서로에 대한 이해를 더 깊게 할 수 있었다. 또한 저녁 식사 자리에서 나눈 진솔한 대화들은 단순한 동료를 넘어 진정한 팀워크를 형성하는 데 큰 도움이 되었다.

SHRM2024를 통해 배운 것은 단순히 HR 트렌드나 기술적인 지식만이 아니다. '사람'이 중심이 되는 조직 문화의 중요성, 변화를 두려워하지 않고 적극적으로 대응하는 용기, 그리고 다양성을 존중하고 포용하는 마음가짐 등 HR 전문가로서 가져야 할 본질적인 가치를 다시 한번 깨닫게 되는 계기가 되었다.

마치며 : HR의 새로운 도전과 기회
SHRM2024를 통해 확인한 것은, HR이 그 어느 때보다 중요한 시기를 맞이했다는 점이다. 빅 블러 시대, 다중위기 속에서 HR은 단순히 변화에 대응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어가는 주체가 되어야 한다. 

마지막으로, SHRM2024의 메시지를 다시 한번 되새겨 보자. "Run Fearlessly into the Storm" (폭풍 속으로 두려움 없이 달려가라). HR 전문가로서 우리는 다가오는 변화와 도전을 두려워하지 않고, 오히려 그 속에서 새로운 기회를 발견하고 조직의 성장을 이끌어야 한다. 그것이 빅 블러 시대의 HR이 나아가야 할 방향이자, HR 담당자의 사명이다.

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Key Point① : AI가 가져올 일의 변화

우리가 처음에 우려를 가졌던 바와는 다르게 사람이 AI로 대체되지는 않는다. 다만 AI를 사용하지 않는 사람들이 AI를 적극적으로 활용하는 사람들로 대체되게 된다. 실제로 AI의 활용 방향에 대한 질문에 '증강(57%)', '최적화(50%)', '자동화(35%)', '대체(23%)' 순으로 대답하였다.

앞서 2번째 후기 글에서 언급했던 것과 맥락이 같다. AI를 활용할 줄 모르는 직원은 이제는 ROI를 창출하지 못하는 직원이다. 그렇다면 당연히 회사에서는 이러한 직원들을 AI를 활용할 줄 아는 직원으로 대체할 것이다.

HR에는 어떤 변화가 있을까? 운영적인 업무는 감소할 것이다. 누군가는 HR의 역할이 편해진다고 생각할 수 있으나, 운영적인 업무의 비중이 작아지면서 전략적인 역할을 더 수행해야 한다. HR은 앞으로 전략적 파트너(Strategic Partner), 인재관리(Talent Manage), 변화 관리자(Change Agent) 역할을 수행해야 한다. 더 큰 역할을 수행할 책임이 생긴 것이다. 일종의 Automation Paradox라 볼 수 있다.

Automation Paradox
기술이 정교하고 복잡해질 수록 해당 기술을 사용하는 User의 역량이 높아야 한다는 딜레마

그리고 한번쯤은 나와 회사를 돌아볼 필요가 있다. AI 인재를 채용하고, AI 툴을 도입한다고 해서 AI가 가져올 변화에서 준비되어 있다고 할 수 없다. 직원들에게 AI 활용을 이야기하기 전에 과연 우리는 준비되어 있는지 생각해 봐야 한다.

[HR Thinking Point#1] 

"AI가 가져올 변화에서 나와 우리 회사의 HR은 과연 준비가 되어 있는가?"

또한 과연 단순히 AI 활용 직원이 AI 비활용 직원을 대체할 지도 생각해야 한다. 사실 회사, 특히 오래된 기업이고 직원 숫자가 많은 대기업일 수록 변화에 대한 저항이 크다. AI의 발전 흐름에 따라 자연스럽게 기술인력이 비기술인력을 대체하는 것은 흔히 우리가 책에서 보는 당연한 현상이다. 그러나 현실은 다를 수 있다. 

실제로 우리 기업에서 퇴사한 젊은 직원 중 한명은 "저는 AI 툴 등을 활용하여 자동화를 통해 많은 업무를 빠르게 끝냈고, 기존 다른 직원들은 그러지 못해 많은 시간을 할애하였습니다. 당연히 제가 많은 업무량을 수행했고, 상대적으로 성과를 인정 받을 것이라 생각했지만 인사평가 시점에 저의 성과는 절하되었고, 다수의 직원이 이에 동의하였다. 제가 열심히 하지 않았다는 이유였습니다."라고 말하였다. 

우연찮게 나에게까지 전달된 내용이지만, 실제로 이러한 일이 회사에서 빈번히 벌어진다면 어떨까? 기존 직원들은 계속해서 AI를 활용하는 직원들을 평가 절하할 것이고, 회사의 변화는 더디게 되어 도태되게 될 것이다.

[HR Thinking Point#2] 

"AI를 활용할 줄 모르는 직원이 AI를 활용하는 직원을 밀어내지 않을까?"

Key Point② : Talent Management (인재관리, 경력관리)

인재관리는 갈수록 중요해지고 있다. 기존 세대에 비해 새로운 세대가 성장에 대한 니즈가 더 강하다. 즉, 앞으로 회사에서 일하고 주축이 될 직원들이 성장을 중요하게 생각한다는 것이다.

구성원들이 새로운 직장을 찾는 이유에 성장은 매우 중요하다. 급여를 제외하고 나면 사실상 주요 요인이며, 실제로 관리자의 역량 부족도 사실상 성장, 경력과 관련된 것이다. 배울 수 있는 것이 없는 관리자는 직원에게 커리어 발전이 없다는 생각을 들게 만든다.

실제로 학습문화가 높은 회사일 수록 성과도 높은 것으로 나타났다. 그러므로 직원들의 성장 니즈를 충족시키는 것은 회사 차원에서도 좋은 일이다. 

또한 최근 직무기반이 아닌 Skill 기반의 인재관리, 경력개발이 주를 이루고 있다. 직무는 갈수록 의미가 없어지고 있다. AI가 직무 간 경계도 무너뜨리고 있기 때문이다. 직무장벽이 줄어들면서, AI가 하지 못하는 Skill 중심의 리스킬링과 업스킬링이 핵심이 되고 있다. 직무지식 등은 이제는 사실상 AI가 보완할 수 있는 영역이 되었다.

(최근 언급한 역량주의가 중요한 이유가 여기에 있다.)

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회사 차원에서 그럼 어떤 방식을 할 수 있을까? 교육을 많이 하면 될까? 사실 직원 성장은 인사 모든 기능에서 이루어질 수 있다. 실제로 내부 이동의 경직성이 낮은 회사일 수록 조직의 성과가 높은 것을 볼 수 있다. 경력개발은 외부에서 이루어질 수 있다고 보통 생각하지만, 내부에서도 이루어질 수 있다.

직원들의 내부 경력개발은 자연스럽게 직원의 성장을 가져오고, 회사의 성장을 가져온다.

이 부분에서 생각해 봐야 할 문제는 과연 회사가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있느냐는 문제이다.

[HR Thinking Point#3] 

"우리 회사는 직원들의 성장을 신경쓰고 있는가?"

경영학에서 가장 기본이라고 할 수 있는 경영의 목적은 바로 지속 가능한 성과 창출이다. 그러나 최근 많은 기업이 '지속 가능한'을 잊고 단순히 성과에만 집중하는 것을 볼 수 있다. 이러한 회사는 당연히 직원들의 성장도 신경쓰지 못할 것이다. 직원의 성장 정체는 곧 기업의 성장 정체를 의미한다.

실제로 나는 직원들의 커리어를 망가뜨려 이직을 방지하려는 경우도 보았다. 부서 명칭을 바꿔 이직률을 낮춰 보는 것 어떠냐는 이야기를 들었을 때는 정말 충격적이었다. 회사의 성과와 직원의 성장은 항상 함께 가는 방향으로 생각해야 한다. 그래야만 지속 가능한 회사의 성장을 가져올 수 있다.

[HR Thinking Point#4] 

"직원들의 성장과 회사의 성장을 함께 만드는 방법은 없을까?"

Key Point③ : Civility & Incivility (정중함과 무례함)

직원의 몰입도는 갈수록 떨어져고 있다. 이 원인은 직장 내 문화에 있다. 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다.

실제로 미국의 몰입도는 최저치를 기록하고 있다.

한국은 어떨까? 미국보다 훨씬 더 심각한 상황이다.

이에 대한 원인은 뭘까? 단순히 사람들이 공격적인 것일까? 직장 내에서 다양한 세대가 공존하며 일하고 있고, 일하는 방식이 빠르게 변하고 있다. 그리고 앞으로 기술의 변화는 더 빨라질 예정이다. 이는 단순히 세대의 문제는 아닐 수 있다. 기존 직원과 새로운 직원 간의 문화 차이가 생기는 것이다. 이는 곧 서로에 대한 이해 부족을 가져왔고, 서로에게 무례한 상황을 초래하였다.

이전에 다양성은 단순히 인종, 학력, 성별 등 다양한 사람을 모아두는 1차원적인 개념으로 접근되었다. 이제는 서로의 다름을 인정하고 포용하는 개념으로 발전해야 한다. 기존 직원과 새롭게 채용되는 직원은 너무나도 다르다. 그렇기에 서로를 포용할 수 있어야 한다.

앞으로 이 현상은 가속화될 것이므로 HR은 변화관리자 역할을 수행해야 한다. 단순히 갈등 없는 회사를 만들어야 한다고 이해하면 안된다. 갈등은 필연적으로 회사 내에서 발생할 수 밖에 없다. 갈등이 없다면 오히려 조직의 성과는 정체된다. 갈등을 어떻게 풀어 나가고, 무례하지 않게 하는지를 고민해야 한다.

이 부분에서 우리가 생각해야 할 부분은 2가지 정도가 있다. 과연 우리 직원들은 어떤가? 그리고 HR이 그러고 있지는 않은가?이다. 직원들에게 어떤 태도를 가지는지 가장 중요한 부서가 바로 HR이기 때문이다.

[HR Thinking Point#5] 

"우리 직원들은 과연 다른 직원들에게 정중한가? 아니라면 어떻게 해야 하나?"

[HR Thinking Point#6] 

"HR이 특정 집단, 계층 등 어느 그룹을 무시하고 있지는 않은가?"

 
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SHRM2024의 첫 General Session은 HR 분야에 있어 가장 큰 트렌드를 설명하는 자리인 만큼 많은 사람들이 함께 들었다. 가장 인상 깊은 세션이었고, 그 만큼 전달하는 분의 발표 역량은 놀라웠다(아래 강연자 내용 참고).
 

 

Run Fearlessly into the Storm

HR 뿐 아니라 경영의 다양한 측면에서 많은 변화가 발생하고 있습니다. HR에 폭풍이 몰아치고 있습니다. 우리는 아직 AI의 사이클론, 인력 고령화 등 예측할 수 없는 더 많은 혼란에 대비하지 못하고 있습니다. 게다가, 이번 선거의 해에 우리는 직원들의 복지와 더 큰 사회의 안전에 실질적인 위험을 가져오는 직장에서의 시민성과 형평성에 대한 도전에 직면하고 있습니다.

조니는 우리가 피난처를 찾아 달려가지 않고 폭풍을 뚫고 달려가도록 영감을 줄 것입니다. 가장 어려운 도전들을 정면으로 직면하는 것은 조직을 보호하고, 사람들에게 힘을 실어주며, 직업을 향상시킬 결과를 활용하고 이끌어낼 수 있도록 해줄 것입니다.

경력사항
전) Microsoft 기업 부사장
전) SAP 회장
현) Qualtrics CEO, Moody’s 이사회 소속

 
 
Polycrisis : HR을 향한 강력한 폭풍이 오고 있다.
 
첫 후기 글에 언급한 빅 블러와 같이 HR에 다양한 위기가 찾아오고 있다. 다중위기(Polycrisis), 각종 위기가 동시다발적이고 중복돼 일어나고 있다. 일반적으로 폭풍은 피하는 것이 답이겠지만, 이 폭풍은 피해선 안된다고 말한다(이를 버팔로와 비교하며 설명하였는데, 상당히 인상 깊었다.).
 
기술과 인재격차, 외부 불확실성, 조용한 퇴직, 직장 내 무례함, 그리고 가장 큰 핵심인 AI. 이 폭풍을 오히려 기업 내에서 HR이 어떻게 이끄느냐가 가장 중요하다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ①Human Potential(인간의 잠재력 개발)
 
우수인재는 여전히 중요하다. 다만 이제는 인재 확보(채용)에서 벗어나 리스킬링(Re-Skilling)과 업스킬링(Up-Skilling)에 집중되어야 한다는 것이다. 앞으로 기업의 미래 경쟁력을 높이는 것은 이것이 필수인 것이다. 
 
이는 단순히 교육 기능의 강화를 의미하지 않는다. 사람은 그리고 직원은 교육으로만 성장하지 않는다. 오히려 교육으로 성장하는 것은 일부분에 불과하다. HR 전반에 걸쳐 리스킬링과 업스킬링을 담아야 하는 것이다. 예를 들면, 채용할 때는 단순히 스펙을 보는 것이 아니라 리스킬링과 업스킬링이 가능한 학습의지가 많은 직원을 우선 채용해야 한다는 점이다.
 
이유는 내가 생각하기에는 이전에 작성한 '성과주의를 넘어 이제는 역량주의'와 일맥 상통한다. 기술은 너무나도 빠르게 변하고 있고, 매번 나타나는 새로운 기술을 습득한 인재를 찾기에는 무리다. 새로운 기술, 환경에 빠르게 적응하는 것이 기업의 생존력의 핵심 요인이 되었다.
 
https://hrdongdong.tistory.com/78

 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ②AI + HI(Human Intelligence) = ROI(투자 수익률)
 
AI는 직원을 대체하는 것이 아니라, 증강·보완하는 방향으로 나아갈 예정이다. 기업의 수익성은 AI와 직원이 얼마나 잘 협력하느냐에 달려 있다. 2023년 SHRM에서는 AI가 갑자기 화두가 되는 상황 속에서 우왕좌앙하는 느낌이었다면 2024년에는 AI에 대해 어떻게 접근해야 하는 지 방향을 잡은 것 같다.
 
대체가 아닌 보완으로 AI는 발전할 것이고, HR은 이에 대해 준비를 해야만 한다. AI + HI를 못하는 기업은 수익을 내지 못할 것이고, 이는 곧 기업의 존망을 의미한다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ③D(Diversity)&I(Inclusion)
 
이제는 다양성과 포용성이 회사의 생존 특성이 되었다. 최근 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다. 그러므로 HR은 앞으로 직장 내 문화, 다양성과 포용을 이끌어야 한다. 직책자보다 더 영향력을 가진 것이 HR이기 때문에 변화 관리자 역할을 수행해야 한다.
 
처음 다양성, 포용이라는 개념이 등장했을 때는 단순히 1차원적인 개념으로 접근했다. 단순히 다양한 인종, 전공, 지역, 성별 등을 채용하는 방식으로 이루어졌다. 그러나 이제는 이 개념을 전파하고 실천하도록 조직 내 전파하는 것이 필요하다. 다양성은 더 이상 다양한 사람이 모이는 것이 아니라 자신과의 다름을 존중, 포용할 줄 아는 것을 의미한다.
 
 
다음 글에는 이와 관련된 핵심 포인트와 HR 관점에서 생각할 포인트에 대해 알아볼 예정이다.
 

아주 운 좋게 회사에서 무료로 SHRM2024를 보내줬다.

일정은 6월 23일~26일이었지만, KMAC에서 주관하는 패키지 프로그램으로 21일날 출국하여 29일날 돌아오는 일정으로 조금 더 길게 다녀왔다. 매년 열리는 큰 행사인 만큼 프로그램도 매우 다양했다. 

들어가기에 앞서

SHRM이란 Society for Human Resource Management의 약자로 미국 인사관리협회에서 진행하는 세계 최대 규모의 HR 컨퍼런스이다. 보통 다들 샴이라고 부른다.

이번 SHRM은 미국 시카고에서 6월 23일부터 26일 진행되었으며, 총 375개의 세션이 12개의 트랙으로 준비되었고, 발표 세션 외에도 HR 관련 솔루션을 볼 수 있는 엑스포가 열려서 더욱 더 재미있었다.

과거 SHRM의 히스토리

SHRM의 과거 테마와 내용은 아래와 같다. 2017년에서 2023년 SHRM에서 볼 수 있는 큰 방향성은 크게 3가지이다.

① MZ세대가 회사에서 주축이 되어가고 있다.

② 일하는 방식이 너무나도 다양하게 변하고 있다.

③ 그리고 AI가 새로운 변화를 가져오고 있다.

그렇다면 SHRM2024는?

SHRM2024의 큰 주제는 바로 '빅 블러(Big Blur) 시대와 HR의 리더십 역할'에 대한 내용이었다. '빅 블러'란 역할, 산업, 비즈니스 모델의 경계가 점점 모호해지는 현상을 의미한다. 소비자 역할, 서비스 역할, 비즈니스 모델, 경쟁 범위 등 다양한 측면에서 변화가 작용하는 것을 말한다.

HR 관점에서는 HR 전문가로서 기술과 인재의 격차, 다양성 있는 인력 구성, 직장 내 배려문화, 조용한 퇴직 등 다양한 측면에서 대응해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 SHRM 2024에서는 HR이 단순히 변화에 반응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어야 한다는 점이 강조되었다.

SHRM 2024는 네 가지 주요 세션 유형으로 구성되어 있다.

① General Sessions: HR에 영향을 미치는 광범위한 사회 및 비즈니스 트렌드를 다루는 세션
② Mega Sessions: 중요한 HR 트렌드와 전략적 발전을 집중적으로 다루는 세션
③ Concurrent Sessions: HR 관점에서 실험적인 사례 연구를 탐색하는 세션
④ Spotlight Presentations: '모닥불 토크' 형태의 인터랙티브한 토론 및 발표 세션

그리고 이번 컨퍼런스에서는 12개의 트랙을 통해 HR 전문가들이 실질적으로 활용할 수 있는 전략과 실행 방안이 공유되었다. 총 375개의 발표가 진행되었다.

General Session 영상 하나를 보면, 얼마나 컨퍼런스가 큰 지 짐작할 수 있다. 다음 글에는 큰 트렌드에 대해 하나하나 언급을 할 예정이다.