동동의 HR 이야기

이번 탄핵 선고에 대한 본인의 입장을 떠나, 의사결정의 프레임워크는 상당히 논리적이다.

조직 내에서 인사 관련 중대한 결정을 내려야 할 때, 우리는 종종 감정, 직관, 정치적 고려에 흔들릴 수 있습니다. 하지만 그런 결정이 조직 전체에 미치는 영향을 고려하면, 보다 정밀하고 원칙에 입각한 사고방식이 필요하다. 이번 글에서는 2025년 윤석열 대통령 탄핵 사건에서 헌법재판소가 보여준 판결문의 논리구조를 기반으로, HR에서 활용할 수 있는 의사결정 프레임워크를 제시하려고 한다. 

1. 적법성 및 절차 요건 확인

• 내부 규정과 절차는 지켜졌는가? (인사위 절차, 징계규정, 평가 절차 등)
• 의사결정이 법률 혹은 조직의 규정과 충돌하지 않는가? (부서장이나 HR이 규정된 권한을 넘어섰는지 여부)
• 한 번 부결된 안건이 동일 조건에서 다시 상정된 것은 아닌가? (일사부재의 원칙, 동일 사안 반복 여부, 감정적 반복 시도 방지)

HR에서 첫 번째로 확인해야 할 것은 "과연 이 조치가 규정상 가능한가?"이다. 헌재가 탄핵안의 적법 여부부터 검토했듯이, 인사 결정도 내부 규정과 법적 요건을 충족해야만 정당성을 확보할 수 있습니다. 예컨대 징계가 사규에 명시된 절차에 따라 이뤄졌는가, 해당 위원회가 적법하게 구성되었는가, 피대상자에게 소명 기회가 주어졌는가 등이 이에 해당한다. 감정적으로 급하게 내리는 조치는 절차적 정당성을 잃기 쉽고, 이후 분쟁 시 조직에 불리하게 작용할 수밖에 없다.

가장 기본적인 사항이라고 할 수 있다. 인사적인 모든 조치사항은 규정 내에서 이루어진다. 심지어 회사 내부 규정 뿐만 아니라 근로기준법, 헌법까지도 고려해야 하는 상황이 올 수 있다. 과연 우리의 의사결정이 규정을 위반하는지 또는 그 상위법을 위반하는지 생각해봐야 한다.

2. 사안의 실체적 요건 검토

• 행동이나 사건이 조직문화와 가치, 법령 또는 내부규정을 실질적으로 위반했는가? 
• 행위 당시의 정황과 맥락을 고려했을 때, 정당한 사유가 있었는가?

행위가 실제로 조직의 규범, 법령 또는 윤리 기준을 위반했는지 구체적으로 살펴야 한다. 헌재가 계엄 선포가 헌법 요건을 충족했는지 살폈듯, HR에서도 감정적인 해석이 아닌 사실관계를 중심으로 판단해야 한다. 이 단계에서는 증거, 진술, 객관적 데이터 등을 기반으로 사안을 입체적으로 검토하는 것이 핵심이다.

행위 자체만으로 판단하는 것은 상당히 소극적인 방식의 의사결정이다. 행위가 실질적으로 위반사항에 해당하는지를 검토해야 한다. 또한 그 행위에 맥락까지 고려해야만 옳은 의사결정에 다가갈 수 있다. 예를 들면, 회사 내부 프로세스상 연차 휴가 사용 시 직책자의 승인을 받아야 함에도 승인되지 않았음에도 출근하지 않은 경우를 생각해보자. 만일 이 직원이 갑작스러운 개인사, 사고 등에 따른 긴급휴가라면 이를 내부 규정 위반으로 보아야 할까? 그렇지 않다. 연차 휴가의 목적, 직책자에게 연차 휴가를 승인받는 절차의 목적 등 맥락을 고려해서 판단해야 한다.

3. 권한 남용 여부 및 조직 운영상 영향

• 권한이 남용되었거나, 특정 목적(정치적, 사적 목적 등)을 위해 동원된 정황이 있는가? (예: 인사권 남용, 보복성 징계 등)
• 해당 행위로 조직의 기본 운영질서, 신뢰, 팀워크가 훼손되었는가? (내부 갈등 조장, 공공의 가치 훼손, 부정적 영향 등)

조직 내에서 어떤 권한이 행사될 때, 그것이 개인의 이익이나 정치적 목적에 의해 왜곡되지는 않았는지 확인해야 한다. 헌재는 병력 동원을 통한 국회 방해 행위를 '헌법기관 권한 침해'로 판단했다. HR에서도 특정 결정이 권력 남용이거나 공정성 훼손으로 이어지지 않도록 감시할 필요가 있다. 특히, 해당 행위가 미칠 영향을 고려해야 한다.

HR 업무를 하며 가장 지나칠 수 있는 부분이다. 행위가 미칠 영향을 고려해야 한다. 나는 이를 조직 내 메시지라고 표현한다. HR의 모든 기능은 직원들에게 일종의 메시지를 전달하는 것이다. "(채용) 이러한 사람이 앞으로 회사는 필요하다.", "(평가) 회사는 이런 직원을 인정한다.", "(징계) 이런 행위는 해서는 안된다." 등 직원들에게 다양한 메시지를 전달하고, 이에 따라 움직인다. 주변에 어떤 영향을 미칠 지 생각해야 한다.

4. 행위의 중대성과 재발 가능성

• 이 사건이 조직 전체에 미치는 영향력은 어느 정도인가? (조직 신뢰 저해, 업무혼선, 대외 이미지 실추 등)
• 해당 직원 또는 부서가 유사한 문제를 반복할 개연성은 있는가? (과거 이력, 개선 노력, 경고 무시 여부 등)

문제가 된 행동이 조직에 끼친 영향력의 크기와, 그것이 반복될 가능성을 함께 고려해야 한다. 헌재는 계엄 선포의 법 위반이 헌정질서에 중대한 악영향을 끼쳤다고 판단했다. HR에서도 행위의 심각성과 재발 위험이 높다면 보다 강한 조치가 정당화될 수 있다. 즉, 이 행위에 대해 엄중히 판단하지 않을 경우, 재발의 우려가 있을 수 있는지를 생각해봐야 한다.

실제로 본인이 진행한 징계 건에서 이야기 했던 논리 중 하나이다. '정직' 또는 '해임' 중 의사결정을 내릴 때, 사실상 정직 이후에도 똑같이 재발할 경우가 분명했기에 해임을 진행했다. 노동위원회에서도 동일하게 이 부분을 다퉜고, 다행히 회사의 승소로 종결되었다. 재발의 우려가 심각하다고 본 것이다.

5. 대응 방식의 적절성 평가

• 현재 사안을 해결하기 위한 다른 절차(교육, 피드백, 협의 등)가 있었는가? (단계적 조치 존재 여부)
• 조치가 조직의 원칙(공정성, 존중, 개선 중심 등)에 부합하는가? (개인적 판단이 아닌 공적 가치 기준 여부)

조직은 문제 발생 시, 가능한 수단들을 단계적으로 검토해야 한다. 헌재는 "정치적 갈등은 정치적으로 해결해야 한다"고 명확히 선을 그었다. 만약 단계적인 모든 노력을 한 이후에 최후의 수단으로 비상계엄이 이루어졌다면 결과는 달라졌을 수 있다. 마찬가지로 HR도 징계나 해임 같은 극단적 조치 전에 피드백, 교육, 경고 등 개선 중심의 절차를 충분히 검토해야 한다.

리더 또는 HR에서 가장 오해하는 것이 실수나 비위행위를 저지른 직원에 대해 아무런 조치 안하는 것을 회사의 배려라고 생각한다는 점이다. 실제로는 회사의 배려가 아닌 방치로 판단된다. 노동위원회나 법원뿐만 아니라 직원들 또한 이렇게 생각한다. 그렇기에 아무리 사소한 행위라도 단계적인 조치를 취해야 한다.

6. 최종 판단 및 조직적 손익 평가

• 조치의 파급 효과가 조직 전체에 긍정적인 영향을 미치는가? (신뢰 회복, 조직문화 개선, 리더십 명확화 등)
• 해임/징계 등 중대한 조치가 조직의 손실보다 이익이 큰가? (비용(이직률, 소송 가능성 등) 대비 효과)

모든 판단의 끝에는 조직 전체의 장기적 이익을 따져야 한다. 헌재가 "파면에 따른 국가적 손실보다 헌법 수호의 이익이 더 크다"고 판단했듯, HR도 조직문화, 신뢰, 사기, 외부 이미지 등 무형의 가치를 고려한 판단이 중요하다.

회사의 윤리기준을 어긴 고성과 관리자를 해임할지 고민하던 상황. HR은 팀 내 갈등, 조직 신뢰 저하, 리스크 노출 가능성을 고려해 해임을 결정했다. 단기 손실은 있었지만 장기적으로 조직은 더욱 건강해졌다. 3번 내용과 일맥상통하는 부분이다. 조직 전체 관점으로 판단해야 한다. 과연 이 의사결정이 구성원들에게 어떤 영향을 미칠 것인가가 상당히 중요하다. 이 영향에 따라 감수할 수 있는 리스크의 정도도 다르다. 예를 들면, 때로는 노무적으로 질 수 있는 리스크가 있는 행위도 회사는 감수해야 한다. 결과적으로 직원들에게 긍정적인 영향을 줄 수 있기 때문이다.

7. 결론 도출과 커뮤니케이션

• 이 결정은 일관된 기준에 따라 내려졌음을 문서화하고 설명 가능한가? (HR문서 기록, 위원회 회의록 등)
• 이후 조직에 어떤 기준과 메시지를 남기게 되는가? (문화적 방향성, 리더십 원칙 명확화)

최종 결정은 반드시 기록에 남기고, 조직 내부에 그 정당성과 일관된 기준을 설명해야 한다. 헌재가 공개 재판과 선고를 통해 판결의 정당성을 국민에게 밝히는 것처럼, HR도 커뮤니케이션을 통해 신뢰를 확보해야 한다.

대법원의 판례가 항상 중요하고, 주목받는 이유는 바로 "기준과 메시지"를 남기기 때문이다. 다만 이 부분은 HR 그리고 회사 입장에서 상당히 어려울 수 있다. 기록을 남긴다는 것이 부담스럽기 때문이다. 하지만 이제 앞으로는 어쩔 수 없이 무조건 기록이 남는 형태가 될 것이다. 그것이 문서든 직원들의 입으로든 어떤 형태로든 이루어지는 시대가 왔다. 그렇기에 HR은 이를 방지하기 보다는 왜곡되지 않도록 선제적으로 기록하는 것이 필요하다. 왜곡돼서 전달될 바에는 회사와 HR의 기준과 메시지를 제대로 전달하는 것이 더 좋다.

HR이 감정이 아닌 원칙으로 말할 때, 조직은 흔들리지 않는다.

이 프레임워크는 복잡하고 민감한 인사 판단을 보다 체계적이고 논리적으로 내릴 수 있도록 도와준다. 단순히 옳고 그름을 가르는 데서 그치지 않고, 조직의 가치, 법적 기준, 문화적 연속성까지 고려할 수 있게 해줄 것이다. 특히, 감정이나 압박에 휘둘리지 않고, 정해진 절차와 기준에 따라 판단을 내리는 구조적 사고방식은 HR이 리더십 신뢰를 얻는 데 결정적이다.

무엇보다 중요한 것은 각 단계마다 기록을 남기고, 원칙을 지키며, 일관성을 유지하는 것이다. 그래야만 이후 이슈가 재점화되거나 분쟁이 생겼을 때, HR의 판단은 스스로를 보호하고 조직을 설득할 수 있다. 단기적인 압력보다 장기적인 기준을 택하는 용기, 그것이 HR의 전문성을 보여주는 기준이다.

이러한 구조적 사고와 결정력은 결국 HR이 단순한 관리 부서를 넘어, 조직의 방향성과 문화를 이끄는 핵심 축이 되는 데 필수적인 역량이다. 사람에 대한 판단은 어렵고 복잡할 수밖에 없다. 하지만 원칙과 기준 위에서 움직일 때, HR은 그 누구보다도 신뢰받는 전략 파트너가 될 수 있다.

리더십부터 성과관리까지, HR의 미래를 다시 묻다

요즘 HR 담당자들 사이에선 '모티베이션 핏'이라는 단어가 자주 회자되고 있다. 컬처 핏에서 시작된 적합성 논의는 이제 단순한 조직문화 수용 여부를 넘어서, 그 사람을 움직이는 동기가 우리 조직의 방향성과 얼마나 맞닿아 있는지를 묻고 있다. 『월간 인사관리』 2025년 5월호는 이러한 배경 속에서 HR의 역할이 어디까지 확장되어야 하는지를 짚고 있다. 변화의 중심에서 흔들림 없는 기준을 잡고자 하는 실무자라면, 이번 호에서 다루는 ‘리더십’, ‘성과관리’, ‘AI 활용’이라는 세 키워드를 주목해볼 필요가 있다. 이 글에서는 각 섹션을 다시 정리하고, 관련 기업 사례와 본인의 관점을 더해 HR의 현재와 미래를 함께 짚어보고자 한다.

1. 리더십의 진화: 타고나는가, 길러지는가? (저자: 박정열 | HMG경영연구원 전임교수)

『월간 인사관리』 5월호에서는 리더십의 본질적 전환에 대해 다룬다. HMG경영연구원의 박정열 교수는 지금의 리더십은 더 이상 ‘타고나는’ 것에 초점을 맞추지 않는다고 말한다. 대신 ‘길러지는’ 리더십, 특히 구성원의 심리적 안정과 성장을 이끄는 파트너형 리더십이 필요하다고 강조한다. 이러한 주장은 슈피겐코리아의 손성길 실장, 고운세상코스메틱의 김미혜 실장 등의 실무 인터뷰에서도 동일하게 나타난다. 공감, 경청, 피드백을 기반으로 한 리더십은 특히 위기 상황에서 조직의 신뢰 기반을 유지하는 데 핵심적인 역할을 한다.

최근 PwC는 전 세계적으로 주 3일 출근 제도를 도입하며 리더십 방식의 변화를 실험하고 있다. 이는 유연 근무가 단지 근로 조건의 이슈가 아니라, 상호 신뢰와 자율을 기반으로 한 리더십 전환의 시작임을 시사한다. 과거의 관리형 리더십에서 코칭형 리더십으로의 이행은 필연적이며, 이러한 변화는 구성원의 몰입도와 지속 가능성에 직결된다.

개인적으로도, 리더십은 이제 '무엇을 성취했는가'보다 '어떻게 성취했는가'가 더 중요한 시대에 진입했다고 본다. 구성원의 잠재력을 끌어내는 힘, 실수를 성장으로 전환할 수 있게 하는 지원의 자세가 오늘날 리더에게 요구되는 역량이다.  이전 SHRM2024 Review 포스트에서도 언급했듯이, 직원들의 성장은 앞으로 핵심 화두 중 하나가 될 것이다. 그 중심에는 리더십이 있고, HR은 이를 이끌어야만 한다.

2. 성과관리, 숫자에서 성장으로 (저자: 이영석 | 티엔에프컨설팅 수석 컨설턴트)

성과관리는 오랫동안 숫자와 등급, 평가 시즌의 상징이었다. 하지만 『월간 인사관리』는 이 고정관념에 문제를 제기하며, 성과를 ‘관리’의 관점에서 ‘성장’의 관점으로 전환할 것을 제안한다. 이영석 수석 컨설턴트는 KPI 기반의 관리 시스템이 구성원들에게 안전지향적인 목표설정을 유도하고, 결과적으로 조직의 도전 정신을 약화시킨다고 말한다. 반면 OKR은 도전적인 목표 설정, 학습 중심의 피드백, 실패의 수용을 통해 구성원 개인과 조직이 함께 성장할 수 있는 토대를 제공한다.

넷플릭스와 화웨이 사례는 이 전환의 대표적 예다. 특히 화웨이는 KPI의 정성지표를 OKR로 전환하여 창의성과 자율성을 끌어올렸다. 넷플릭스는 평가가 아닌 대화를 중심으로 성과를 조정하며, 구성원이 주도적으로 목표를 설계하도록 지원한다. 이는 『성과에서 성장으로의 전환』 글에서 다룬 ‘목표의 주체는 구성원이어야 한다’는 논지와도 닿아있다.

최근 기술 발전은 이러한 전환을 더욱 촉진시키고 있다. AI로 인해 단순 업무는 자동화되고, 실적의 의미가 모호해진 지금, 조직이 구성원에게 줄 수 있는 최고의 선물은 명확한 방향성과 피드백 시스템이다. 성과관리의 새로운 정의가 ‘성장을 위한 프레임’이 되어야 한다고 믿는다. HR이 평가자 역할에서 코치로 진화해야 할 시점이다. 단순히 교육 기능의 확장을 의미하지 않는다. 이 부분은 꼭 아래 포스트 내용을 참고하면 좋겠다. 직원의 성장이 모든 HR 기능에 적용되어야 할 시점이다.

https://hrdongdong.tistory.com/82

3. AI 시대, HR의 정체성을 묻다 (저자: 정종태 | 성신여대 경영학과 겸임교수, 한국인사관리학회 부회장)

AI 기술은 HR의 외연을 빠르게 넓히고 있다. 정종태 교수는 HR이 단지 관리 업무를 보조하는 부서가 아니라, 조직의 전략을 주도하는 기능으로 전환되고 있다고 진단한다. A은행, IBM, 유니레버, 마스터카드, MS 등의 사례는 AI가 채용, 배치, 평가, 교육, 경력개발 전반에 걸쳐 어떻게 변화를 이끌고 있는지를 보여준다. 특히 마이크로소프트는 모든 구성원이 'AI 에이전트'를 관리하는 보스로서의 역량을 키워야 한다고 강조한다. 이는 ‘디지털 협업’을 조직의 핵심 운영 방식으로 삼겠다는 전략적 선언과도 같다.

하지만 모든 기술이 그렇듯, AI도 두 얼굴을 지닌다. 글로벌 기업 중 일부는 AI 기반 채용 알고리즘이 성차별적 판단을 내렸다는 이유로 해당 시스템을 폐기했다. HR은 단순히 효율을 추구할 것이 아니라, 윤리적 책임과 사람 중심의 시각을 함께 가져야 한다. 『AI와 함께 일하는 HR』 글에서도 언급했듯이, AI는 HR을 대체하는 것이 아니라 보완하는 존재여야 한다.

앞으로의 HR은 단순히 '디지털 도구를 잘 쓰는 사람'이 아닌, '기술의 철학을 이해하고 조직에 맞게 해석할 수 있는 사람'이 되어야 한다. 데이터 기반 인사관리의 정확도는 향상되었지만, 결국 사람을 움직이는 것은 정량화되지 않는 감정과 신뢰임을 잊지 말아야 한다. AI 가져올 변화에서 단순히 기술의 발전에만 집중하면 자칫 크나큰 부작용이 발생할 수 있다. SHRM2024에서는 AI의 발전으로 인해 사람에 대한 철학적인 이해도 선행되어야 하고, 앞으로는 직원들의 자아 실현이 회사의 화두가 될 수 있다고도 말했다. AI의 역할이 증대되며, 사람의 역할에 대해 의문이 제기되는 순간 과연 어떻게 대처할 지 고민해 봐야 한다.

HR, 사람을 위한 기술을 다시 묻다

『월간 인사관리』 5월호는 단지 최신 사례를 나열하는 데 그치지 않고, HR의 근본적 존재 이유를 되묻는다. 기술이 아무리 진화하더라도, 조직에서 가장 중요한 것은 결국 '사람'이다. 평가 중심에서 성장 중심으로, 통제형 리더십에서 공감형 리더십으로, 보조기능으로서의 HR에서 전략 파트너로서의 HR로. 이 세 가지 전환은 향후 5년간 HR이 준비해야 할 핵심 방향이다.

SHRM2024에서는 HR이 단순히 경영진의 결정을 실행하는 기능을 넘어, 조직의 변화 방향 자체를 설계하고 주도하는 존재로 변모해야 한다고 강조했다. 본인 역시 이에 깊이 공감한다. 우리는 이제 '평가받기 위해 일하는 조직'이 아닌, '성장하기 위해 일하는 조직'을 설계해야 한다. HR은 이 변화의 중심에서 방향을 제시할 수 있어야 한다.

성과는 숫자가 아니라 이야기이고, 사람은 리소스가 아니라 주체다. 우리는 지금, HR의 언어를 다시 쓰고 있는 시점에 서 있다.

https://www.hrinsight.co.kr/book/?bookidx=18636

'도구로서의 직장'을 이해하는 HR 전략

요즘 세대는 직장을 종착지가 아닌 경유지로 여긴다.

2025년 HR Insight 5월호에서는 MZ세대(밀레니얼+Z세대)의 관점 변화에 맞춰, 채용, 평가, 복지, 교육 등 전방위에서 기업들이 어떻게 인사 전략을 바꾸고 있는지 심층적으로 다뤘다. 이번 특집은 단순히 '세대별 특성'에 머무르지 않고, 각 기업의 실제 제도 변화까지 폭넓게 조망하고 있어 실무자에게 큰 인사이트를 제공한다.

단순히 MZ세대가 워라밸을 중시하고, 자율성을 원한다는 표면적 사실에 머무르지 않는다. 그들은 직장을 하나의 도구로 인식하고 있으며, 조직이 자신의 목표 달성에 얼마나 기여할 수 있는지를 기준으로 회사를 선택한다. 이에 따라 HR은 기존의 제도 설계자에서 경험 설계자로, 지원 부서에서 비즈니스 파트너로 진화해야 한다. 이 변화의 흐름을 선도하기 위해 필요한 전략과 사례를 이번 HR Insight는 풍성하게 담아냈다.

주요 내용 요약

1. 코칭형 리더십의 필요성과 과제 (김보영 교수 / 국민대학교 경영대학)
 · 통제 중심 리더십의 한계 → 자율성 기반 코칭 리더십으로 전환
 · 코칭 행동의 세 가지 구성요소: 지도, 촉진, 고무
 · 코칭 스킬 습득보다 중요한 것은 심리적 안정감과 역동적 전환

2. HR, 더 이상 지원부서가 아니다 (김준수 CHRO / 잡코리아)
·  HR은 이제 전략적 비즈니스 파트너로 자리 잡아야 함
·  데이터 기반 인사 운영, HRBP 체계 도입, EX 중심 조직문화 강화

3. 요즘 세대가 원하는 채용 전략 (정다연, 이다빈 / 누틸드)
· 요즘 세대는 직장을 '도구'로 인식: 내가 이루고 싶은 삶에 얼마나 기여하느냐가 핵심
· 정밀한 타겟팅과 채용 경험 설계가 필수

4. 평가·보상의 전환: 무형 기여, 셀프 스터디, 직무 중심 (이경훈 / HCG)
·  성과=숫자가 아니라 조직 기여도를 인정하는 문화 필요
·  비정형적 평가 체계와 피드백 중심 성과관리 강조

5. 복지제도: 유연성과 개인화의 시대 (김진영 비즈니스 코치)
·  주 4일제, 워케이션 등 유연한 제도 확대
·  다양한 생애주기와 라이프스타일을 반영한 맞춤형 복지 필요

6. 교육의 미래: '학습 경험 설계자'로서의 HRD (김종규 박사 / 인키움 인재개발연구소장)
· 학습을 콘텐츠가 아닌 **'여정'**으로 설계해야 함
· 몰입-자율성-실무 연계 중심의 학습 체계 강조

7. 기업 사례
· GS리테일: MZ세대 주도 채용과 온보딩 혁신
· 현대백화점: 수평적 커뮤니케이션과 리버스 멘토링
· 게임듀오: 빠른 성과 평가와 보상 구조 혁신

"정책"보다 "맥락", 제도보다 "진심"

이번 HR Insight 특집호를 통해 알 수 있는 가장 중요한 통찰은 명확하다. 단순히 좋은 제도를 갖추는 것만으로는 인재를 끌어당길 수 없다. 핵심은, 제도가 어떻게 체험되는가에 달려 있다. 특히 '직장을 나의 도구'로 보는 요즘 세대에게 조직은 '성장의 최적 경유지'가 되어야 한다. 구성원은 조직이 자신의 꿈과 목표에 어떻게 기여하는지를 민감하게 판단한다.

SHRM2024에서 언급한 트렌드와도 동일하다.

https://hrdongdong.tistory.com/83

GS리테일, 현대백화점, 게임듀오 사례는 '조직문화'가 곧 HR 제도의 완성도를 결정한다는 사실을 보여준다. 신뢰를 바탕으로 한 설계, 빠른 피드백, 투명한 성장 경험 제공이야말로 진정한 HR 혁신이다.

기술, 트렌드보다 중요한 것은 사람과 사람 사이의 신뢰를 설계하는 것이다.

당신의 조직은 누군가의 '완벽한 도구'인가?

요즘 세대는 직장을 '목표를 이루기 위한 수단'으로 본다. 우리는 이제 더 이상 '좋은 회사'를 넘어, '쓰이고 싶은 회사'를 만들어야 한다. 단순 복지 경쟁을 넘어, 구성원의 삶과 성장을 함께 설계하는 파트너가 되어야 한다. HR이라는 이름 아래, 사람에 대한 이해와 진심을 담은 제도 설계가 필수적이다.

직장은 인생의 경유지다. 그리고 그 경유지를 특별하게 만드는 것은 결국 사람이다.

당신의 조직은 누군가에게 '기억에 남는 경유지'가 될 준비가 되어 있는가? 그 해답을 찾기 위해, 우리는 끊임없이 질문하고, 설계하고, 성장해야 한다.

https://hrdongdong.tistory.com/80

https://hrdongdong.tistory.com/81

https://hrdongdong.tistory.com/82

SHRM2024를 통해 배운 내용을 세 번의 글을 걸쳐 정리했다. 언급된 HR 화두를 과연 한국에서는 어떤 관점으로 바라봐야 할까?

특히 '빅 블러(Big Blur)' 시대와 다중 위기(Polycirsis) 속에서 한국 기업들이 어떻게 대응을 해야 할 지, 한국적 상황에 맞게 생각해 볼 필요가 있다. 기술과 인재격차, 조용한 퇴직, AI의 등장 등은 한국에도 당연히 예외없이 불어오는 폭풍이기 때문이다.

Issue1.
고직급이 다수인 상황에서 주니어 직원 동기 부여 전략은?

한국기업, 특히 대기업은 상대적으로 고직급 인력의 비중이 높은 피라미드 구조를 가지고 있다. 이러한 환경에서는 직원들의 몰입 저하는 더욱 심해질 수 밖에 없다. 그렇기에 주니어 직원들의 동기 부여와 성장 기회 제공은 매우 중요한 과제이다.

역멘토링 프로그램 도입
역멘토링(Reverse Mentoring)은 SHRM2024에서도 여러차례 언급된 전략이다. 주니어 직원들이 디지털 역량, 새로운 트렌드 등에서 시니어 직원들을 멘토링 하는 프로그램으로 주니어 직원들의 가치와 영향력을 부여할 수 있다. 이는 단순 지식을 넘어, 세대 간 소통을 원활히 하는데 더 의의가 있다.

임파워먼트와 자율성 부여

주니어 직원들에게 실질적인 의사결정 권한과 프로젝트 주도권을 부여하는 것이 중요하다. 점점 직급과 연차가 역량을 대변하지 않는 시기가 오고 있다. 사실 이미 온지도 모른다. 아이디어와 역량이 중요해지는 이 상황에서 변화를 주도적으로 이끌기 위해서는 직급과 연차 무관하게 모든 직원들이 아이디어와 역량에 따라 참여하고 기여할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

성장 중심의 문화 구축

고직급이 다수인 환경에서는 일반적으로 피드백이 일방향으로 이루어질 수 밖에 없다. 직급제 환경에서는 직원들은 직급을 자신의 성장과 동일시 하는 경우가 많다. 그렇기에 성장에 대한 니즈가 충족되기 어렵다. 고직급 직원이 다수인 상황에서 사실상 인사 적체가 발생할 수 밖에 없다. 그러므로 주니어 직원들의 성장 니즈를 충족시키기 위해서는 성장 중심의 문화를 구축하는 것이 필요하다. 단순히 직급 승진이 아닌 회사 생활 전반에 성장 문화가 녹아져 있어야 한다(개인적으로 레벨제를 도입하는 것도 좋은 방법이라 생각한다.).

Issue2.
고령인구가 많아지고, 다양한 세대가 공존하는 직장 상황에서 무엇이 필요한가?

한국은 전 세계에서 가장 빠르게 고령화가 진행되는 국가 중 하나이다. 이에 따라 직장 내에서도 다양한 세대가 함께 일하는 환경이 조성되고 있다. SHRM2024에서 강조된 다양성과 포용성(D&I)은 이러한 상황에서 더욱 중요해질 수 밖에 없다.

세대 간 격차 해소를 위한 프로그램
세대 간 이해와 소통을 촉진하기 위한 프로그램을 적극적으로 도입해야 한다. 예를 들어, 다양한 세대가 함께 참여하는 프로젝트 팀 구성, 세대 간 대화의 장 마련, 세대별 강점을 활용한 협업 방식 등을 시도해볼 수 있다. 종종 세대 간 문제가 발생한다는 이유로 세대 간 분리를 시도하는 경우가 있다(특히 주니어 직원들이 시니어 직원들과 함께하길 원치 않는다는 이유로 분리시키는 경우가 많다.). 이는 사실 실질적인 도움이 전혀 되지 않는다. 업무는 다 함께 세대 간 교류를 하며 이루어질 수 밖에 없다. 그렇기에 당연히 회사는 세대 간 격차 해소를 돕기 위해 노력해야 한다.

유연한 근무 환경 조성
고령 직원들과 젊은 세대 모두가 선호하는 근무 환경은 다를 수 있다. SHRM2024에서도 다양한 근무 방식과 유연성이 강조되었다. 실제로 미국에서는 근무형태의 유연성이 직장 선택의 중요한 요인 중 하나이다. 재택근무, 유연근무제, 단축근무 등 다양한 옵션을 제공함으로써, 모든 세대가 자신에게 맞는 방식으로 일할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

평생학습 문화 구축
고령 직원들도 계속해서 새로운 기술과 트렌드를 학습할 수 있는 기회를 제공해야 한다. SHRM2024에서 강조된 리스킬링과 업스킬링은 특히 고령 직원들에게 중요하다. 연령에 관계없이 모든 직원이 지속적으로 성장할 수 있는 평생학습 문화를 구축함으로써, 세대 간 격차를 줄이고 조직 전체의 역량을 향상시킬 수 있다.

특히 한국은 미국과 달리 근로자의 귀책사유 없이 해고가 불가능에 가깝다. 그렇기에 고령 직원들이 많을 수 밖에 없고, 이들이 계속해서 회사에 기여할 수 있도록 해야 한다(사실 이는 단순히 회사의 니즈를 떠나서 고령 직원들의 자아 실현이라는 측면에서도 중요하다.).

Issue3.
갈수록 인재가 부족한 상황에서 무엇을 해야 하는가?

한국은 저출산, 고령화로 인해 인재 부족 문제가 심화되고 있다. 이러한 상황에서 기업들은 어떻게 인재를 확보하고 유지할 수 있을까? 

인재 확보 전략의 혁신
기존의 채용 방식을 넘어서, 보다 다양한 배경과 경험을 가진 인재를 발굴하기 위한 노력이 필요하다. SHRM2024에서 강조된 것처럼, 특정 스킬보다는 학습 능력과 적응력이 높은 인재를 우선시하는 채용 전략이 효과적일 수 있다. 

또한 현실성이 없어 보일 수 있지만, 경력 단절 여성, 은퇴자, 해외 인재 등 기존에 적극적으로 활용하지 않았던 인재 풀을 발굴하고 활용하는 방안도 고려해야 한다. 다양성과 포용성(D&I)의 관점에서, 다양한 배경의 인재들이 함께 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하고, 어떻게 운영하느냐에 따라 오히려 회사 인력 운영에 큰 도움이 될 수 있다.

인재 확보라는 측면에서 벗어나 해결 방법이 찾는 것이 필요하다.

AI와 자동화의 전략적 활용
인재 부족 상황에서 AI와 자동화는 큰 도움이 될 수 있다. 인재 확보를 단순히 사람으로만 접근해서는 안된다. 인재란 회사의 경쟁력을 위한 한 요소이다. 회사의 경쟁력 강화 측면으로 본다면 인재 확보는 다른 대안으로 해결할 수도 있다. SHRM2024에서 강조된 것처럼, AI는 직원을 대체하는 것이 아니라 증강·보완하는 방향으로 활용될 수 있다. 반복적이고 단순한 업무는 AI와 자동화를 통해 처리하고, 인간은 창의성과 감성이 필요한 업무에 집중함으로써 인재 부족 문제에 대응할 수 있다.

기존 인재의 유지와 활용
새로운 인재를 확보하는 것도 중요하지만, 기존 인재를 유지하고 그들의 역량을 최대한 활용하는 것도 중요하다. 직원 경험(Employee Experience)을 개선하고, 개인의 성장과 발전을 지원하는 환경을 조성함으로써 이직률을 낮추고 조직에 대한 충성도를 높일 수 있다.

특히, 조용한 퇴직(Quiet Quitting)과 같은 현상에 대응하기 위해서는 직원들의 참여와 몰입을 촉진하는 문화를 구축해야 한다. 의미 있는 일, 성장 기회, 인정과 보상 등을 통해 직원들이 조직에 적극적으로 참여하도록 유도해서 사실상 인재가 확보된 것 이상의 효과를 내야 한다. 100명이 더 몰입할 수 있는 환경을 만들어, 10%의 생산성이 향상된다면 사실상 10명의 직원이 더 채용된 것과 동일한 효과를 내게 된다.

개인적인 느낀 점
단순히 HR 트렌드를 배우는 자리를 넘어, 글로벌 HR 전문가들과 네트워킹하고 다양한 문화적 경험을 할 수 있는 소중한 기회였다. 시카고의 활기찬 도시 분위기 속에서 진행된 컨퍼런스는 매 순간이 새로운 발견과 배움의 연속이었고, 지식을 떠나 다양한 것을 느꼈다.

특히 인상 깊었던 것은 다양한 국가와 기업의 HR 전문가들이 모여 공통의 과제에 대해 관심을 가지고 컨퍼런스에 참석한다는 점이었다. 국적과 문화적 배경은 달라도, 모두가 'HR'이라는 사명을 중심에 두고 강연을 듣기 위해 움직이는 모습은 정말 인상 깊었다.

회사 동료들과 함께한 시간도 특별했다. 업무적 관계에서 벗어나 새로운 환경에서 함께 배우고 토론하며, 서로에 대한 이해를 더 깊게 할 수 있었다. 또한 저녁 식사 자리에서 나눈 진솔한 대화들은 단순한 동료를 넘어 진정한 팀워크를 형성하는 데 큰 도움이 되었다.

SHRM2024를 통해 배운 것은 단순히 HR 트렌드나 기술적인 지식만이 아니다. '사람'이 중심이 되는 조직 문화의 중요성, 변화를 두려워하지 않고 적극적으로 대응하는 용기, 그리고 다양성을 존중하고 포용하는 마음가짐 등 HR 전문가로서 가져야 할 본질적인 가치를 다시 한번 깨닫게 되는 계기가 되었다.

마치며 : HR의 새로운 도전과 기회
SHRM2024를 통해 확인한 것은, HR이 그 어느 때보다 중요한 시기를 맞이했다는 점이다. 빅 블러 시대, 다중위기 속에서 HR은 단순히 변화에 대응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어가는 주체가 되어야 한다. 

마지막으로, SHRM2024의 메시지를 다시 한번 되새겨 보자. "Run Fearlessly into the Storm" (폭풍 속으로 두려움 없이 달려가라). HR 전문가로서 우리는 다가오는 변화와 도전을 두려워하지 않고, 오히려 그 속에서 새로운 기회를 발견하고 조직의 성장을 이끌어야 한다. 그것이 빅 블러 시대의 HR이 나아가야 할 방향이자, HR 담당자의 사명이다.

https://hrdongdong.tistory.com/80

https://hrdongdong.tistory.com/81

Key Point① : AI가 가져올 일의 변화

우리가 처음에 우려를 가졌던 바와는 다르게 사람이 AI로 대체되지는 않는다. 다만 AI를 사용하지 않는 사람들이 AI를 적극적으로 활용하는 사람들로 대체되게 된다. 실제로 AI의 활용 방향에 대한 질문에 '증강(57%)', '최적화(50%)', '자동화(35%)', '대체(23%)' 순으로 대답하였다.

앞서 2번째 후기 글에서 언급했던 것과 맥락이 같다. AI를 활용할 줄 모르는 직원은 이제는 ROI를 창출하지 못하는 직원이다. 그렇다면 당연히 회사에서는 이러한 직원들을 AI를 활용할 줄 아는 직원으로 대체할 것이다.

HR에는 어떤 변화가 있을까? 운영적인 업무는 감소할 것이다. 누군가는 HR의 역할이 편해진다고 생각할 수 있으나, 운영적인 업무의 비중이 작아지면서 전략적인 역할을 더 수행해야 한다. HR은 앞으로 전략적 파트너(Strategic Partner), 인재관리(Talent Manage), 변화 관리자(Change Agent) 역할을 수행해야 한다. 더 큰 역할을 수행할 책임이 생긴 것이다. 일종의 Automation Paradox라 볼 수 있다.

Automation Paradox
기술이 정교하고 복잡해질 수록 해당 기술을 사용하는 User의 역량이 높아야 한다는 딜레마

그리고 한번쯤은 나와 회사를 돌아볼 필요가 있다. AI 인재를 채용하고, AI 툴을 도입한다고 해서 AI가 가져올 변화에서 준비되어 있다고 할 수 없다. 직원들에게 AI 활용을 이야기하기 전에 과연 우리는 준비되어 있는지 생각해 봐야 한다.

[HR Thinking Point#1] 

"AI가 가져올 변화에서 나와 우리 회사의 HR은 과연 준비가 되어 있는가?"

또한 과연 단순히 AI 활용 직원이 AI 비활용 직원을 대체할 지도 생각해야 한다. 사실 회사, 특히 오래된 기업이고 직원 숫자가 많은 대기업일 수록 변화에 대한 저항이 크다. AI의 발전 흐름에 따라 자연스럽게 기술인력이 비기술인력을 대체하는 것은 흔히 우리가 책에서 보는 당연한 현상이다. 그러나 현실은 다를 수 있다. 

실제로 우리 기업에서 퇴사한 젊은 직원 중 한명은 "저는 AI 툴 등을 활용하여 자동화를 통해 많은 업무를 빠르게 끝냈고, 기존 다른 직원들은 그러지 못해 많은 시간을 할애하였습니다. 당연히 제가 많은 업무량을 수행했고, 상대적으로 성과를 인정 받을 것이라 생각했지만 인사평가 시점에 저의 성과는 절하되었고, 다수의 직원이 이에 동의하였다. 제가 열심히 하지 않았다는 이유였습니다."라고 말하였다. 

우연찮게 나에게까지 전달된 내용이지만, 실제로 이러한 일이 회사에서 빈번히 벌어진다면 어떨까? 기존 직원들은 계속해서 AI를 활용하는 직원들을 평가 절하할 것이고, 회사의 변화는 더디게 되어 도태되게 될 것이다.

[HR Thinking Point#2] 

"AI를 활용할 줄 모르는 직원이 AI를 활용하는 직원을 밀어내지 않을까?"

Key Point② : Talent Management (인재관리, 경력관리)

인재관리는 갈수록 중요해지고 있다. 기존 세대에 비해 새로운 세대가 성장에 대한 니즈가 더 강하다. 즉, 앞으로 회사에서 일하고 주축이 될 직원들이 성장을 중요하게 생각한다는 것이다.

구성원들이 새로운 직장을 찾는 이유에 성장은 매우 중요하다. 급여를 제외하고 나면 사실상 주요 요인이며, 실제로 관리자의 역량 부족도 사실상 성장, 경력과 관련된 것이다. 배울 수 있는 것이 없는 관리자는 직원에게 커리어 발전이 없다는 생각을 들게 만든다.

실제로 학습문화가 높은 회사일 수록 성과도 높은 것으로 나타났다. 그러므로 직원들의 성장 니즈를 충족시키는 것은 회사 차원에서도 좋은 일이다. 

또한 최근 직무기반이 아닌 Skill 기반의 인재관리, 경력개발이 주를 이루고 있다. 직무는 갈수록 의미가 없어지고 있다. AI가 직무 간 경계도 무너뜨리고 있기 때문이다. 직무장벽이 줄어들면서, AI가 하지 못하는 Skill 중심의 리스킬링과 업스킬링이 핵심이 되고 있다. 직무지식 등은 이제는 사실상 AI가 보완할 수 있는 영역이 되었다.

(최근 언급한 역량주의가 중요한 이유가 여기에 있다.)

https://hrdongdong.tistory.com/78

회사 차원에서 그럼 어떤 방식을 할 수 있을까? 교육을 많이 하면 될까? 사실 직원 성장은 인사 모든 기능에서 이루어질 수 있다. 실제로 내부 이동의 경직성이 낮은 회사일 수록 조직의 성과가 높은 것을 볼 수 있다. 경력개발은 외부에서 이루어질 수 있다고 보통 생각하지만, 내부에서도 이루어질 수 있다.

직원들의 내부 경력개발은 자연스럽게 직원의 성장을 가져오고, 회사의 성장을 가져온다.

이 부분에서 생각해 봐야 할 문제는 과연 회사가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있느냐는 문제이다.

[HR Thinking Point#3] 

"우리 회사는 직원들의 성장을 신경쓰고 있는가?"

경영학에서 가장 기본이라고 할 수 있는 경영의 목적은 바로 지속 가능한 성과 창출이다. 그러나 최근 많은 기업이 '지속 가능한'을 잊고 단순히 성과에만 집중하는 것을 볼 수 있다. 이러한 회사는 당연히 직원들의 성장도 신경쓰지 못할 것이다. 직원의 성장 정체는 곧 기업의 성장 정체를 의미한다.

실제로 나는 직원들의 커리어를 망가뜨려 이직을 방지하려는 경우도 보았다. 부서 명칭을 바꿔 이직률을 낮춰 보는 것 어떠냐는 이야기를 들었을 때는 정말 충격적이었다. 회사의 성과와 직원의 성장은 항상 함께 가는 방향으로 생각해야 한다. 그래야만 지속 가능한 회사의 성장을 가져올 수 있다.

[HR Thinking Point#4] 

"직원들의 성장과 회사의 성장을 함께 만드는 방법은 없을까?"

Key Point③ : Civility & Incivility (정중함과 무례함)

직원의 몰입도는 갈수록 떨어져고 있다. 이 원인은 직장 내 문화에 있다. 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다.

실제로 미국의 몰입도는 최저치를 기록하고 있다.

한국은 어떨까? 미국보다 훨씬 더 심각한 상황이다.

이에 대한 원인은 뭘까? 단순히 사람들이 공격적인 것일까? 직장 내에서 다양한 세대가 공존하며 일하고 있고, 일하는 방식이 빠르게 변하고 있다. 그리고 앞으로 기술의 변화는 더 빨라질 예정이다. 이는 단순히 세대의 문제는 아닐 수 있다. 기존 직원과 새로운 직원 간의 문화 차이가 생기는 것이다. 이는 곧 서로에 대한 이해 부족을 가져왔고, 서로에게 무례한 상황을 초래하였다.

이전에 다양성은 단순히 인종, 학력, 성별 등 다양한 사람을 모아두는 1차원적인 개념으로 접근되었다. 이제는 서로의 다름을 인정하고 포용하는 개념으로 발전해야 한다. 기존 직원과 새롭게 채용되는 직원은 너무나도 다르다. 그렇기에 서로를 포용할 수 있어야 한다.

앞으로 이 현상은 가속화될 것이므로 HR은 변화관리자 역할을 수행해야 한다. 단순히 갈등 없는 회사를 만들어야 한다고 이해하면 안된다. 갈등은 필연적으로 회사 내에서 발생할 수 밖에 없다. 갈등이 없다면 오히려 조직의 성과는 정체된다. 갈등을 어떻게 풀어 나가고, 무례하지 않게 하는지를 고민해야 한다.

이 부분에서 우리가 생각해야 할 부분은 2가지 정도가 있다. 과연 우리 직원들은 어떤가? 그리고 HR이 그러고 있지는 않은가?이다. 직원들에게 어떤 태도를 가지는지 가장 중요한 부서가 바로 HR이기 때문이다.

[HR Thinking Point#5] 

"우리 직원들은 과연 다른 직원들에게 정중한가? 아니라면 어떻게 해야 하나?"

[HR Thinking Point#6] 

"HR이 특정 집단, 계층 등 어느 그룹을 무시하고 있지는 않은가?"