동동의 HR 이야기

 
https://hrdongdong.tistory.com/80

 
SHRM2024의 첫 General Session은 HR 분야에 있어 가장 큰 트렌드를 설명하는 자리인 만큼 많은 사람들이 함께 들었다. 가장 인상 깊은 세션이었고, 그 만큼 전달하는 분의 발표 역량은 놀라웠다(아래 강연자 내용 참고).
 

 

Run Fearlessly into the Storm

HR 뿐 아니라 경영의 다양한 측면에서 많은 변화가 발생하고 있습니다. HR에 폭풍이 몰아치고 있습니다. 우리는 아직 AI의 사이클론, 인력 고령화 등 예측할 수 없는 더 많은 혼란에 대비하지 못하고 있습니다. 게다가, 이번 선거의 해에 우리는 직원들의 복지와 더 큰 사회의 안전에 실질적인 위험을 가져오는 직장에서의 시민성과 형평성에 대한 도전에 직면하고 있습니다.

조니는 우리가 피난처를 찾아 달려가지 않고 폭풍을 뚫고 달려가도록 영감을 줄 것입니다. 가장 어려운 도전들을 정면으로 직면하는 것은 조직을 보호하고, 사람들에게 힘을 실어주며, 직업을 향상시킬 결과를 활용하고 이끌어낼 수 있도록 해줄 것입니다.

경력사항
전) Microsoft 기업 부사장
전) SAP 회장
현) Qualtrics CEO, Moody’s 이사회 소속

 
 
Polycrisis : HR을 향한 강력한 폭풍이 오고 있다.
 
첫 후기 글에 언급한 빅 블러와 같이 HR에 다양한 위기가 찾아오고 있다. 다중위기(Polycrisis), 각종 위기가 동시다발적이고 중복돼 일어나고 있다. 일반적으로 폭풍은 피하는 것이 답이겠지만, 이 폭풍은 피해선 안된다고 말한다(이를 버팔로와 비교하며 설명하였는데, 상당히 인상 깊었다.).
 
기술과 인재격차, 외부 불확실성, 조용한 퇴직, 직장 내 무례함, 그리고 가장 큰 핵심인 AI. 이 폭풍을 오히려 기업 내에서 HR이 어떻게 이끄느냐가 가장 중요하다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ①Human Potential(인간의 잠재력 개발)
 
우수인재는 여전히 중요하다. 다만 이제는 인재 확보(채용)에서 벗어나 리스킬링(Re-Skilling)과 업스킬링(Up-Skilling)에 집중되어야 한다는 것이다. 앞으로 기업의 미래 경쟁력을 높이는 것은 이것이 필수인 것이다. 
 
이는 단순히 교육 기능의 강화를 의미하지 않는다. 사람은 그리고 직원은 교육으로만 성장하지 않는다. 오히려 교육으로 성장하는 것은 일부분에 불과하다. HR 전반에 걸쳐 리스킬링과 업스킬링을 담아야 하는 것이다. 예를 들면, 채용할 때는 단순히 스펙을 보는 것이 아니라 리스킬링과 업스킬링이 가능한 학습의지가 많은 직원을 우선 채용해야 한다는 점이다.
 
이유는 내가 생각하기에는 이전에 작성한 '성과주의를 넘어 이제는 역량주의'와 일맥 상통한다. 기술은 너무나도 빠르게 변하고 있고, 매번 나타나는 새로운 기술을 습득한 인재를 찾기에는 무리다. 새로운 기술, 환경에 빠르게 적응하는 것이 기업의 생존력의 핵심 요인이 되었다.
 
https://hrdongdong.tistory.com/78

 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ②AI + HI(Human Intelligence) = ROI(투자 수익률)
 
AI는 직원을 대체하는 것이 아니라, 증강·보완하는 방향으로 나아갈 예정이다. 기업의 수익성은 AI와 직원이 얼마나 잘 협력하느냐에 달려 있다. 2023년 SHRM에서는 AI가 갑자기 화두가 되는 상황 속에서 우왕좌앙하는 느낌이었다면 2024년에는 AI에 대해 어떻게 접근해야 하는 지 방향을 잡은 것 같다.
 
대체가 아닌 보완으로 AI는 발전할 것이고, HR은 이에 대해 준비를 해야만 한다. AI + HI를 못하는 기업은 수익을 내지 못할 것이고, 이는 곧 기업의 존망을 의미한다.
 
 
이 폭풍 속에서 HR이 알아야 하는 것 : ③D(Diversity)&I(Inclusion)
 
이제는 다양성과 포용성이 회사의 생존 특성이 되었다. 최근 직장 내 문화 자체가 취약해지고 있다. 그러므로 HR은 앞으로 직장 내 문화, 다양성과 포용을 이끌어야 한다. 직책자보다 더 영향력을 가진 것이 HR이기 때문에 변화 관리자 역할을 수행해야 한다.
 
처음 다양성, 포용이라는 개념이 등장했을 때는 단순히 1차원적인 개념으로 접근했다. 단순히 다양한 인종, 전공, 지역, 성별 등을 채용하는 방식으로 이루어졌다. 그러나 이제는 이 개념을 전파하고 실천하도록 조직 내 전파하는 것이 필요하다. 다양성은 더 이상 다양한 사람이 모이는 것이 아니라 자신과의 다름을 존중, 포용할 줄 아는 것을 의미한다.
 
 
다음 글에는 이와 관련된 핵심 포인트와 HR 관점에서 생각할 포인트에 대해 알아볼 예정이다.
 

아주 운 좋게 회사에서 무료로 SHRM2024를 보내줬다.

일정은 6월 23일~26일이었지만, KMAC에서 주관하는 패키지 프로그램으로 21일날 출국하여 29일날 돌아오는 일정으로 조금 더 길게 다녀왔다. 매년 열리는 큰 행사인 만큼 프로그램도 매우 다양했다. 

들어가기에 앞서

SHRM이란 Society for Human Resource Management의 약자로 미국 인사관리협회에서 진행하는 세계 최대 규모의 HR 컨퍼런스이다. 보통 다들 샴이라고 부른다.

이번 SHRM은 미국 시카고에서 6월 23일부터 26일 진행되었으며, 총 375개의 세션이 12개의 트랙으로 준비되었고, 발표 세션 외에도 HR 관련 솔루션을 볼 수 있는 엑스포가 열려서 더욱 더 재미있었다.

과거 SHRM의 히스토리

SHRM의 과거 테마와 내용은 아래와 같다. 2017년에서 2023년 SHRM에서 볼 수 있는 큰 방향성은 크게 3가지이다.

① MZ세대가 회사에서 주축이 되어가고 있다.

② 일하는 방식이 너무나도 다양하게 변하고 있다.

③ 그리고 AI가 새로운 변화를 가져오고 있다.

그렇다면 SHRM2024는?

SHRM2024의 큰 주제는 바로 '빅 블러(Big Blur) 시대와 HR의 리더십 역할'에 대한 내용이었다. '빅 블러'란 역할, 산업, 비즈니스 모델의 경계가 점점 모호해지는 현상을 의미한다. 소비자 역할, 서비스 역할, 비즈니스 모델, 경쟁 범위 등 다양한 측면에서 변화가 작용하는 것을 말한다.

HR 관점에서는 HR 전문가로서 기술과 인재의 격차, 다양성 있는 인력 구성, 직장 내 배려문화, 조용한 퇴직 등 다양한 측면에서 대응해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 SHRM 2024에서는 HR이 단순히 변화에 반응하는 것이 아니라, 변화를 이끌어야 한다는 점이 강조되었다.

SHRM 2024는 네 가지 주요 세션 유형으로 구성되어 있다.

① General Sessions: HR에 영향을 미치는 광범위한 사회 및 비즈니스 트렌드를 다루는 세션
② Mega Sessions: 중요한 HR 트렌드와 전략적 발전을 집중적으로 다루는 세션
③ Concurrent Sessions: HR 관점에서 실험적인 사례 연구를 탐색하는 세션
④ Spotlight Presentations: '모닥불 토크' 형태의 인터랙티브한 토론 및 발표 세션

그리고 이번 컨퍼런스에서는 12개의 트랙을 통해 HR 전문가들이 실질적으로 활용할 수 있는 전략과 실행 방안이 공유되었다. 총 375개의 발표가 진행되었다.

General Session 영상 하나를 보면, 얼마나 컨퍼런스가 큰 지 짐작할 수 있다. 다음 글에는 큰 트렌드에 대해 하나하나 언급을 할 예정이다.

HR을 꿈꾸거나, 현재 일하고 있는 사람이라면 한번쯤 운영과 기획에 대해 생각해볼 수 밖에 없다.

간단하게 이야기 하자면, 인사운영은 직원들에게 적용되는 HR 업무를 실질적으로 수행하는 것이다. 반면 인사기획은 직원들에게 앞으로 적용될 HR 시스템, 제도 등을 만드는 것이다. 언뜻 보면 인사기획이 조금 더 높은 수준의 업무라 생각되고, 운영업무는 다소 지루한 업무라고 생각할 수 있다. 그러나 실상은 그렇지 않다. 

HR 운영 : HR Operations

HR 운영은 HR 부서가 일상적으로 수행하는 모든 활동을 의미한다. 직원들의 채용부터 퇴직까지, 급여 지급, 복리후생 관리, 인사 기록 관리, 교육 운영 등 HR 기능이 원활하게 작동하도록 유지하고 관리하는 활동이다. HR운영의 핵심은 '효율적인 HR 서비스 제공'과 '안정적인 HR 시스템 유지'로 'HR 업무가 문제없이 돌아가도록 하는 모든 일'을 담당하는 일이라 할 수 있다.

HR 운영에서 핵심목표는 HR 서비스의 효율성 극대화이다. HR의 고객은 직원이기 때문에 직원에게 빠르고 정확한 HR 서비스를 제공해야 한다. 그 외 추가적인 목표는 업무 효율성 증대, 시스템 안정성, 법규 및 규정 준수, HR 데이터 수집 등이다. 특히 최근 운영에서 중요한 것은 HR 데이터 수집이라고 할 수 있다. 운영에서 데이터를 수집하고, 전처리(정제)하는 과정을 정확하게 해야 데이터 기반의 HR 의사결정이 가능하기 때문이다.

• HR 서비스 효율성 극대화: 직원들에게 빠르고 정확하며 편리한 HR 서비스를 제공
• HR 업무 효율성 증대: HR 업무 프로세스를 최적화하고 자동화하여 HR 담당자의 업무 부담을 줄이고 효율성 향상
• HR 시스템 안정성 확보: HR 시스템 (인사 시스템, 급여 시스템 등) 이 안정적으로 운영되도록 관리 및 유지보수
• 데이터 기반 의사결정 지원: HR 운영 데이터 수집, 관리, 분석하여 HR 기획 및 전략 수립에 필요한 기초 자료를 제공

HR 운영 업무는 보통 다음과 같은 업무가 있다.

• 채용 운영: 채용 공고 게시, 서류 심사, 면접 진행, 합격자 발표, 채용 관련 행정 업무 처리 등 채용 프로세스 전반 운영
• 급여 및 보상 운영: 급여 계산 및 지급, 연말정산, 퇴직금 지급, 인센티브 지급, 4대 보험 관리 등 급여/보상 관련 업무 운영
• 복리후생 운영: 건강검진, 경조사 지원, 휴가 관리, 사내 동호회 지원, 식대 제공, 통근버스 운영 등 복리후생 운영/관리
• 인사 기록 관리: 직원 정보 관리, 인사 발령 관리, 조직도 관리, 근태 관리, 평가 기록 관리 등 인사 데이터 관리/운영
• 교육 운영: 교육 프로그램 기획 및 운영, 교육생 관리, 교육 효과 측정, 교육 관련 행정 업무 처리 등 교육 훈련 프로그램 운영
• 노사 관계 운영: 노사 협의회 운영 지원, 단체 협약 관리, 노동쟁의 예방 및 해결, 고충 처리 등 노사 관계 안정화 활동
• HR 시스템 운영 및 관리: HR 시스템 유지보수, 업데이트, 사용자 교육, 시스템 장애 대응 등 HR 시스템 운영 관리

HR 기획 : HR Planning

HR 기획은 조직의 장단기 목표를 달성하기 위해 필요한 인적 자원을 확보하고 개발하며 효율적으로 활용하기 위한 미래 지향적인 활동이다. 조직의 비전과 전략을 HR 목표와 연계하고, 이를 달성하기 위한 구체적인 계획과 실행 방안을 설계하는 과정이므고, 직원에게 큰 변화가 생기는 업무이다. 핵심은 '미래 HR 방향 설정'과 '전략적 HR 시스템 구축'으로, 앞으로 직원들에게 적용될 사항을 회사 전략에 맞춰 준비하는 것이다.

핵심목표는 회사의 목표 달성에 맞는 HR 제도와 전략을 기획하는 것이다. 그리고 나면 이에 따른 인력 수요를 예측하고, 인재는 어떻게 육성할 것인지, 시스템은 어떻게 구축할 것인지 등을 준비한다.

• 조직 목표 달성 지원: 조직의 비전과 전략을 이해하고, HR 전략을 수립하여 조직 목표 달성에 기여
• 미래 인력 수요 예측 및 확보: 미래 사업 환경 변화를 예측하고, 필요한 인력 규모와 역량을 예측
• 핵심 인재 육성 및 유지: 핵심 인재를 식별하고, 육성 및 유지 전략을 수립하여 조직 경쟁력을 강화
• HR 시스템 및 제도 개선: HR 시스템 및 제도를 분석하고 개선하여 효율적이고 효과적인 HR 환경을 구축

HR 기획 업무는 보통 다음과 같다.

• 인력 계획: 중장기 인력 수급 계획, 인력 구조 개선 계획, 인력 개발 계획 등 인력 자원 확보 및 관리 계획 수립
• 인재 확보 전략 기획: 차별화된 채용 전략, 효과적인 채용 채널 발굴, 우수 인재 유치 및 확보 방안 기획
• 인재 육성 전략 기획: 리더십 개발, 직무 역량 강화 교육, 경력 개발 경로 설정 등 인재 육성 및 개발 시스템 구축
• 보상 및 복리후생 전략 기획: 경쟁력 있는 보상 체계 설계, 성과 기반 보상 시스템 구축 등
• HR 테크놀로지 전략 기획: HR 시스템 도입 및 고도화 계획, HR 데이터 분석 플랫폼 구축, HR 기술 활용 방안 모색 

HR 운영과 기획의 관계

HR 운영이 중요한 이유는 실질적으로 직원들이 HR에 대해 체감하는 것은 운영이기 때문이다. HR 운영이 제대로 이루어져야만 직원들은 본인들의 업무에만 집중할 수 있고, 이는 성과로 이어지게 된다. 만일 운영이 제대로 이루어지지 않으면, 회사의 성과는 점진적으로 떨어지게 된다. 반면 HR 기획은 회사의 미래 목표를 위해 나아가야 할 HR 길을 제시하는 역할을 한다. 이는 직원들이 앞으로 회사가 나를 어떻게 대우하고, 나는 어떻게 회사에서 성장해야겠구나라는 메시지를 간접적으로 느끼게 한다.

그리고 운영과 기획 모두 유기적으로 잘 이루어져야만 시너지 효과가 제대로 날 수 있다.

최근 이 사실을 실감하게 된 계기가 있었다. 사업 포트폴리오 변화에 따라 많은 직원들이 전적전출(그룹사 등 타회사로 이동하는 것)과 희망퇴직 등을 진행하게 되었다. 실제 제도 자체는 회사의 많은 재원을 쓰면서 직원들에게 최대한 많은 혜택을 보장하고자 했기 때문에 직원 친화적으로 기획되었다고 생각한다. 그러나 실제로는 직원들의 반감이 매우 컸다. 제도에 대한 시행취지, 금전적 혜택, 향후 계획 등이 제대로 전달되지 않았다. 이는 곧 사업 포트폴리오 변화와 인력구조 개선에 큰 실패를 가져왔다.

단순히 운영의 문제로 볼 수는 없었다. 기획 단계에서 운영 관점에서의 시사점이 전혀 반영되지 않았다. 제도 운영이 진행되는 와중에도 전혀 시너지 효과는 나지 않았다. 

기획은 HR 운영의 방향을 제시한다. HR 기획은 HR 운영이 나아가야 할 목표와 전략적 방향을 설정하고, 잘 짜여진 기획은 운영이 조직 목표에 효과적으로 기여하도록 돕기 마련이다. 반면 운영은 기획의 실행 기반을 제공한다. 아무리 훌륭한 HR 기획이라도 효율적인 HR 운영 시스템이 뒷받침되지 않으면 실행되기 어렵다. 안정적인 HR 운영은 기획된 전략과 계획을 현실화하는 데 필수적인 기반이 된다. 그렇기에 매우 상호적인 것이다.

결론

시너지 관계가 제대로 구축되지 않으면, 운영은 실패를 기획 탓을 하게 되고, 기획은 운영 탓을 하게 된다. 이러한 기저에는 가장 큰 인식들이 숨겨져 있다고 생각한다. '운영도 모르면서 기획을 하는 헛똑똑이들', '운영만 하면 되는데 뭐가 어려워?'하는 서로 간의 부정적인 인식이다. 사실 운영도 단순히 운영이라고 생각하면 안된다. HR에서 운영은 운영기획이다. 

운영과 기획의 관계 그리고 그 실재에 대해 제대로 알고 있다면, HR 커리어를 쌓아가는데 매우 큰 도움이 될 것이라 생각한다. HR 운영 과정에서 축적된 데이터와 경험은 HR 기획의 중요한 정보 소스가 된다. 운영 결과를 분석하고 평가하여 얻은 피드백은 다음 HR 기획 수립 시 반영되어, 더욱 현실적이고 효과적인 기획을 가능하게 한다. 운영 데이터 → 기획 개선 → 운영 효율성 향상 → 더 나은 데이터 → 더욱 발전된 기획의 선순환 구조가 구축되게 된다.

다음 질문들은 한번쯤 각자의 자리에서 생각하면 좋은 질문이다.

「HR 운영 관련」

1) 우리 회사의 HR 운영 방식은 어떤 특징을 가지고 있는가? (예: 효율 중심, 직원 중심, 기술 중심 등)
2) HR 운영 과정에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가? (예: 정확성, 신속성, 편리성, 공정성 등)
3) HR 운영의 효율성을 높이기 위해 어떤 기술이나 시스템을 활용하고 있는가? (예: HR 시스템, RPA, AI 챗봇 등)
4) HR 운영 과정에서 발생하는 주요 문제점은 무엇이며, 어떻게 개선하려고 노력하는가?
5) HR 운영 성과를 어떻게 측정하고 평가하고 있는가? (예: 서비스 만족도 조사, 업무 처리 시간, 오류율 등)
6) HR 운영을 통해 직원 경험 향상에 어떻게 기여하고 있는가?

「HR 기획 관련」

1) 우리 회사의 HR 기획은 조직의 비전 및 전략과 어떻게 연결되어 있는가?
2) 미래 인적 자원 환경 변화에 대한 HR 기획의 대응 전략은 무엇인가? (예: 디지털 전환, 인구 변화 등)
3) HR 기획을 통해 어떤 핵심 가치를 창출하고자 하는가? (예: 인재 확보 경쟁력 강화, 조직 몰입도 향상, 혁신 문화 조성 등)
4) HR 기획 과정에서 데이터 분석을 어떻게 활용하고 있으며, 데이터 기반 의사결정 수준은 어느 정도인가?
5) HR 기획의 성공적인 실행을 위해 어떤 요소가 중요하다고 생각하는가?

    (예: 최고 경영진의 지원, HR 담당자의 역량, 전사적인 협력 등)
6) HR 기획의 성과를 어떻게 측정하고 평가할 것인가? (예: HR 지표 개선, 조직 성과 기여도, 직원 만족도 변화 등)
7) 미래 HR 트렌드를 반영하여 HR 기획을 어떻게 발전시켜 나갈 계획인가?

    (예: 개인 맞춤형 HR 서비스, 경험 중심 HR, 데이터 기반 의사결정 강화 등)

기업의 지속적이고 질적인 성장의 열쇠, 역량주의

최근 역량주의가 조직 인사관리의 핵심으로 떠오르고 있다. 역량주의란 직원이 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 특정 기술, 행동, 특성에 초점을 맞춘 조직관리 접근 방식이다. 결과를 강조하는 성과주의와는 달리 역량주의는 그러한 결과를 제공하는 데 필요한 요소에 대해 집중한다. 그런데 왜 지금 역량주의가 핵심이 되고 있을까? 오늘날 비즈니스 환경에서 역량이 중요한 이유가 있다. 

빠르게 변화하는 세상에서 역량이 중요한 이유

오늘날 비즈니스 환경에서 한 가지 확실한 것은 변화가 끊임없이 일어난다는 것이다. 역동적이고, 경쟁이 치열한 환경, 그리고 무엇보다 빠르게 변화하는 점으로 인해 역량이 주목받고 있다. 전쟁 기술이 매우 빠르게 변하는 전쟁터를 상상해보자. 칼로 싸우는 전쟁터에서 칼을 매우 잘 쓰는 직원은 많은 성과를 내고 인정을 받을 것이다. 그리고 회사는 칼을 잘 쓰는 직원들을 우대할 것이다. 하지만 하룻밤 사이에 칼이 총으로 대체되면 어떻게 될까? 더 이상 칼을 잘 쓰는 직원들은 성과를 내지 못하게 될 것이다. 그리고 총을 잘 쏘기 위해 노력을 할 것이다. 한 때 최고의 성과를 보이던 직원들이 한 순간에 따라잡는데 급급하게 된 것이다.

극단적인 예를 들었지만, 이것이 바로 성과주의의 한계를 보여준다. 민첩하고 적응력이 뛰어나며 새로운 기술을 빠르게 배우는 직원들이 이러한 환경에서 더욱 인정을 받는다. 과거의 성과를 보상하는데 초첨을 맞추는 성과주의는 직원이 미래 알 수 없는 환경에서도 성공할 수 있는 잠재력을 간과한다. 앞으로 비즈니스 환경은 현재 일을 단순히 잘하는 것보다 시대에 맞춰 능력을 변화시켜 나가는 것이 더욱 중요해진 것이다.

성과주의의 단점

성과주의는 본질적으로 과거 지표에 크게 의존할 수 밖에 없다. 성과라는 것은 결과이기 때문에 과거 지표일 수 밖에 없다. 반면 앞으로 빠르게 변화하는 미래에 대응하기 위해서는 과거 지표에만 의존할 수 없다. 미리 앞서 생각하고, 복잡한 문제를 해결하고, 지속적으로 새로운 기술을 개발할 수 있는 직원이 필요하다. 그러므로 결과를 만든 직원보다 어떤 상황에서도 기여할 수 있는 역량이 있는 직원들이 더 중요한 것이다. 즉, 성과를 계속해서 만들어낼 수 있을 것 같은 직원이 중요하다는 것이다.

또한 성과주의는 그 결과만 알 뿐, 그 과정에는 상대적으로 관심이 적다. 극단적인 예를 들면, 두 명의 직원 A와 B가 둘 다 10만원을 받았다고 가정해보자. A직원은 20억원을 벌고, B직원은 고작 20만원을 벌었다면, 성과주의는 A 직원을 더 높게 평가할 것이다. 하지만 만일 B직원은 비즈니스 전략을 통해 수입을 2배로 늘렸고, A직원은 복권에 당첨되어 돈을 벌었다면 어떨까? 직원 B의 역량은 장기적으로 훨씬 회사에 더 가치 있지만, 성과주의에서는 이 점을 간과한다.

실제로 직원이 통제할 수 없는 많은 요소가 성과에 영향을 미친다. 확률적인 우연, 외부 시장의 변화, 동료의 지원 등 직원 개인이 어떻게 할 수 없는 여러 요인이 작용하기에 성과만으로 직원을 평가하는 것은 상당히 불안정하다.

그렇다면 이제 인사관리를 할 때 역량이 중요하다고만 말하면 되는 것일까? 역량주의에 담긴 철학을 이해해야만 역량주의를 어떤 식으로 인사관리에 활용할 지 이해할 수 있다.

성과주의를 넘어 역량주의

특정 기술이 특정 성과를 가져오는 안정적이고 예측 가능한 환경에서는 성과주의가 매우 의미 있었다. 그러나 현재 빠르게 변화하는 환경에서는 잠재력과 적응성 등을 더 우선시하는 접근이 필요하다. 역량주의가 등장하게 된 이유가 바로 이 사실이라는 점을 기억하는 것이 중요하다. 단순히 결과를 넘어 미래의 성공을 가능하게 하는 특성을 중요시 하는 것이다.

많은 전문가들이 공통적으로 이야기 하는 역량의 핵심 요소는 지식, 기술, 태도, 개인적 특성 등이다. 만약 역량주의가 나온 배경을 제대로 이해했고, 역량주의에 담긴 철학을 인지했다면 이 요소에서도 우리는 시사점을 도출할 수 있다.

중요한 역량

사실 지식과 기술 같은 역량의 중요성은 시간이 지남에 따라 줄어들 수 밖에 없다. 한 때 매우 높은 가치를 지닌 지식은 점차 쓸모없게 되기도 하고, 지식 습득 기술의 발전에 따라 진입장벽이 매우 낮아지기도 한다. 기술도 예를 들면 차량을 수동으로 조작하는 것은 한 때 필요한 기술이었지만, 이제 더 이상 필요 없게 되었다. 심지어 자율주행차도 등장하고 있다.

반면 태도와 개인적 특성은 가르치거나 함양하기가 어려운 역량이면서도 어떠한 상황에서도 중요하게 작용하는 역량이다. 직원의 학습의지, 회복탄력성, 협업역량 등은 환경이 변하더라도 계속해서 중요한 역량으로 꼽힌다. 하지만 아이러니하게도 이러한 역량은 회사에 입사하기 전에 고착화되기 때문에 이 부분을 인사관리에서 배양하기가 어렵다.

역량주의를 이해한 인사관리 방향

따라서 역량주의에 담긴 인사철학을 이해했다면, 태도, 개인적 특성과 같은 역량은 채용 과정에서 파악하는데 중점을 두어야 한다. 회사에서 배양하기 매우 어려운 역량이기 때문이다. 반면 지식, 기술과 같은 역량은 주기적으로 측정하고 평가하면서 직원들의 역량 수준을 파악하고, 기르도록 해야 한다.

물론 몇몇 역량 요소는 드러나지 않기에 이를 측정하는 것이 매우 어렵다는 사실도 생각해야 한다. 성과, 지식, 기술 등이 회사에서 활용하기 좋은 이유는 바로 정확한 수준을 측정 가능하기 때문이다. 그리고 이러한 요소들이 태도와 개인적 특성에 따라 영향을 받는 요소이기에 태도와 개인적 특성을 간접적으로 측정하는데 좋은 지표인 부분도 있다. 

결론

성과주의가 사라지고 역량주의가 나오게 된 배경, 그리고 역량주의에 담긴 인사철학 등을 이해하고 고민해서 역량주의를 실행한다면 제대로 된 역량주의를 할 수 있을 것이다. 앞으로 역량의 중요성을 인식하고 이를 제대로 활용할 줄 아는 기업만이 다른 기업보다 앞서게 될 것이다.

'역린'이란 용의 목에 거꾸로 난 비늘을 의미한다.
즉, 군주가 노여워하는 군주만의 약점 또는 노여움 자체를 의미한다.

인사담당자로 근무하면서 가장 경계해야 하는 것 중 하나가 바로 '감정'이다.

감정이 들어간 의사결정은 결국 비합리적인 면을 보일 수 밖에 없고, 이로 인해 HR은 '공정성'과 '형평성'에 대한 공격을 받을 수 밖에 없다. 그러나 사람을 관리하고 지원하는 업무에 있어 감정이 순전히 배제될 수 있을까?

최근 이러한 생각을 하게 된 이유는 바로 한 상사 분과의 식사 자리에서이다. 나는 한 회사의 CEO라면, 능력이 좋은 임원은 어떻게 해서든 함께 일하고 싶어할 것이라 생각했다. 그러나 그 상사 분의 말은 달랐다. CEO도 결국 사람이기에 본인의 역린을 건드린 사람과는 절대 함께 할 수 없다고 했다. 그리고 그 결정은 지극히 당연하고 이상한 것이 아니라 했다.

나는 이전에 CEO의 의사결정에는 '감정'은 절대 있으면 안된다고 생각했다. 다만 이 이야기를 듣고 나서 이해가 갔고, 역린과 관련된 것은 단순히 감정적인 의사결정이라 치부해선 안된다고 생각했다.

어느 누구에게나 역린은 있다.

인사담당자로 일을 하며, 누군가의 역린을 알게 될수도 있고 누군가가 역린을 건드는 모습을 볼 수도 있다. 또는 역린을 건드려야 하는 상황이 올 수도 있다. 분명히 기억해야 할 점은 역린은 그 어떤 논리적인 근거도 뒤집을 수 있다는 점이다.