동동의 HR 이야기

다시금 깨달은 HR의 목적과 본질의 중요성

일에 매몰되서는 안된다. 직장에서 HR 전문가는 프로세스, 시스템, 끝없는 관리 작업에 압도당하기 너무 쉽다. 이는 HR부서에서 흔히 발생할 수 있는 문제이다. 계속해서 단순 반복의 운영 업무에만 치이다 보면, 그 업무 뒤에 숨겨진 목적을 망각하곤 한다.   

나는 최근 아이가 공기청정기에 장난감을 넣는 바람에 공기청정기를 분해한 적이 있다. 생일초 같은 작은 장난감 여러개를 꺼내야 하는 작업이었다. 분해하느라 애쓰다보니 어느 순간 본래 목적은 망각한 채 분해에만 집중하고 있었다. 어느정도 분해를 하고나서 막히는 부분이 있어 혼자 끙끙거리던 와중에 지나가던 아내가 "이제 그냥 들어서 흔들면 이제 나오겠는데"라고 하였고, 들어서 흔드니 바로 나왔다(물론 분해하기 전에는 나올 수 있는 공간 자체가 좁아 나올 수 없는 상황이었다.).

지나고 나서 생각해보니, 회사에서도 이런 일이 많다고 생각했다. 정작 일의 목적, 본질은 잊은 채 프로세스, 제도 등에 휘둘리며, 단순 운영만 반복하는 것이다.

종종 마주치는 HR의 문제

모든 HR제도는 그 제도 기획 목적이 있다. 그 목적에 맞게 운영이 되어야 한다. 하지만 항상 위와 같은 문제에 직면한느 경우가 많다. HR 부서는 성과 평가, 채용 프로세스, 직원 교육 프로그램 등 각각 특정 목적을 가진 복잡한 제도 등을 설계하고 운영한다. 초기에는 목적, 취지 등이 기억되어 효과적으로 운영되지만 어느 순간 원래 의도를 잊어버리고 목적 중심이 아닌 과정 운영 중심으로 변하게 된다.

예를 들면, 수시채용의 목적은 필수 직원을 적시에 채용하여 회사 사업과 성과 창출에 차질이 없도록 진행하는 것이다. 그러나 이 목적을 잊고, 공개 채용과 유사하게 프로세스를 유지하거나 채용 과정에서 점차 여러 복잡한 단계를 추구하면서 채용 기간은 길어지게 되고, 신규 채용자는 적절한 교육도 받지 못한 채 급히 투입되는 경우가 생긴다. 채용 단계가 추가되면서 좋은 사람을 더 면밀하게 볼 수 있게 됐지만 본래 의도였던 적시 채용은 훼손하게 된 것이다.

또한 성과 평가는 일반적으로 해당 연도 내 직원의 기여도를 평가하도록 설계가 되어 있다. 목표는 평가 제도를 통해 직원들이 현재 자신의 수준을 알고, 뛰어난 성과를 내도록 동기부여하는 것이다. 하지만 승진 자격, 연공 서열과 같은 요인으로 인해 평가의 목적이 훼손되는 경우가 많다. 이런 현상으로 오히려 직원들의 동기부여를 저해하는 부작용이 생기게 된다.

결국 다시 HR의 목적

모든 HR은 명확하게 정의된 목적이 있어야 한다. 그 어떤 일이든 간에 목적이 있다. 목적이 없다면 그 일은 해야 할 필요가 없는 일이고, 목적이 훼손된다면 당연히 목적에 맞춰 업무를 수정할 필요가 있다. 그래서 항상 우리는 자문해봐야 한다. 우리는 단순히 프로세스를 관리하고 있는 것인가? 아니면 목적에 충실하고 있는가? 때론 세부사항에 집착하며 더 큰 그림을 놓치고 있지 않나? HR의 본질은 개인의 성과를 회사 목표에 맞춰 사람들이 최선을 다해 업무를 수행할 수 있도록 지원하고 활성화하는 것이다. 이를 항상 기억해야 한다.

HR 담당자가 가져야 할 자세

앞서 내가 집에서 경험한 이야기와 내가 여태까지 회사에서 HR 업무를 수행하며 느꼈던 교훈은 단순하다. 목적과 본질을 항상 기억하고, 유연성을 발휘하라는 점이다. HR 부서는 항상 유연성을 발휘하고 업무 뒤에 숨은 더 큰 목적을 끊임없이 상기시켜야 한다. 제도나 운영사항들이 더 이상 의도한 기능을 수행하지 못한다면 다시 생각해보고, 다듬거나 아예 없애는 것도 고민을 해야 한다.

때로는 공기청정기를 분해하다가 들고 흔들어야 한다.

 
하루 10분 MBA는 경영에 대한 100가지 기본을 정리한 책으로, 총 11개의 Chapter로 구성되어 있다.
 
개인적으로 누구에게나 추천하고 싶다. 기본 원리는 누구나 항상 기억해야 하는 원리이기 때문이다.
무엇보다 책 자체가 워낙 부담이 없다. 쉽게 쓰여졌고, 원리 별로 다양한 사례도 있다.
 
책상에 항상 두면 좋을 책이다.
 
[책의 목차]
들어가며
Chapter 1 논리적 사고
Chapter 2 문제 해결
Chapter 3 경영 전략
Chapter 4 마케팅
Chapter 5 리더십
Chapter 6 조직
Chapter 7 정량 분석
Chapter 8 회계
Chapter 9 재무
Chapter 10 신사업 개발
Chapter 11 소통
 

하루 10분 MBA
부제 : 매일매일 실천하는 비즈니스의 100가지 기본

 

하루 10분 MBA는 경영에 대한 100가지 기본을 정리한 책이다. 이 책이 말하고자 하는 바는 결국 경영의 모든 해답은 '기본'에 있다라는 사실이다. 비즈니스를 처음 접하는 초보자부터 실무 경험이 있는 사람들까지 모두에게 유익한 책이라고 생각한다

총 11개의 Chapter로 논리적 사고, 문제 해결,경영전략, 마케팅, 리더십, 조직, 정량 분석, 회계, 재무, 신사업 개발, 소통으로 구성되어 있다. 이 책이 좋은 점은 각 비즈니스의 기본적인 사항을 사례와 함께 읽기 쉽게 작성되어 있다는 점이다. 책 제목처럼 말 그대로 하루 10분만 투자한다면 비즈니스의 기본 하나씩은 배워갈 수 있다. 무엇보다 실제 기업에서 발생한 문제를 예시로 들어 기본 원리를 설명해주고 있어, 이론과 실무를 함께 학습할 수 있다는 장점이 있다.

(그러고 보면 이 책은 그 어떤 책 만큼 기본에 충실한 책인 것 같다. 책 제목을 내용이 충실히 설명하고, 독자들이 쉽게 이해할 수 있게끔 되어 있다.)

인사팀에서 일하고 있는 나에겐 개인적으로 많은 생각을 하게끔 만드는 책이었다.
여러가지 기본사항을 보면서 생각나는 사례들이 있었고, 때로는 이런 기본을 지키지 못한 경우도 생각났다.

책의 원리 중 '내용과 인격을 구분하라'라는 내용이 있다. 의사결정을 할 때 사람의 됨됨이에 휘둘리는 것을 경계하라는 의미이다.

배치, 평가, 승진, 보상 등을 할 때 HR부서는 때로는 성과가 아닌 인격에 좌지우지되는 경우가 있다. 특히 조직 내 정치적인 논리가 많이 작동하는 경우 특히나 그렇다. HR부서와 친한 직책자의 조직 또는 직원 등이 우대를 받는 것이다. 이 경우 HR부서의 신뢰도는 떨어지고 그 안에 있는 HR 실무자들의 상태 또한 의사결정의 비합리성으로 동기부여 감소 등으로 이어지게 된다. 결국 HR부서는 조직 내 정치의 중심이 되고, 그에 휘둘리는 조직으로 전락한다. 이러한 문제를 방지하기 위해서는 성과와 인격을 구분하여 공정한 의사 결정을 해야 한다는 것을 다시금 깨닫게 되었다.

(물론 사람의 됨됨이, 인격 등이 HR 의사 결정에서 중요한 요소가 되는 경우도 있다. 신임 직책자 선정, 중요 프로젝트 팀원 선정 등이 그 예이다.)
 
이 책은 내용도 좋지만, 읽기 쉽게 구성되어 있어서 한 번에 많은 양을 학습할 수 있다는 장점이 있다. 또한 매일 10분씩 투자하기만 해도 비즈니스의 기본을 하나씩 배울 수 있다는 컨셉이 독특하면서도 바쁜(?) 현대인들에게 매우 매력적이다. 이 책을 읽으면서 내가 일하고 있는 분야에서 어떤 문제들이 발생하고 있는지, 그리고 그 문제를 해결하기 위해서는 어떤 기본적인 지식이 필요한지를 파악할 수 있었다.

그래서 나는 이 책을 사실 누구에게나 추천하고 싶다. 그리고 단지 1번 읽고 멈추는 것이 아니라, 지속적으로 현업에서 이슈가 발생할 때마다 해당 이슈가 어떤 기본원리에 해당하는지 정리하면 더 좋을 듯 하다.
 
총평하자면, 이 책은 비즈니스를 전공하지 않은 분들에게도 추천할 만한 책이다. 경영학을 공부하고자 하는 분들도 이 책을 통해 기본 개념을 쉽게 이해하고, 실무에서 적용할 수 있을 것이다. 실무에서 일을 하고 있는 분들에게도 비즈니스 기본 원리를 다시 되돌아 보고, 본인의 경영 역량을 향상시키는데 큰 도움이 될 것이다. 추천하고 싶은 책이다.

흔히 경영학에서 '백기사'는 M&A 상황에서 적대적 인수합병 공격을 받는 기업의 경영권을 방어해주는 우호세력을 의미한다.

다만 해당 글에서는 SNS 세대, 온라인 소통에 친숙한 세대들에서 나타나는 사회적 현상을 의미한다. SNS 세대가 나타나기 전 개인의 고통과 행복은 인접 주변에만 대면으로 이루어졌다. SNS가 발전하면서 자연스럽게 개인의 삶은 온라인을 통해 공유되기 시작했고, 이는 비대면 상황에서 일면식이 없는 사람에게도 공유되었다. 

SNS의 힘은 놀라웠다. 단 하나의 글은 수 많은 사람들의 공감을 불러 일으켰고, 이는 곧 대중의 행동으로 이어졌다. 이전에는 작은 목소리에 불과했지만 이제는 강력한 힘을 가지게 되었다. 그런 만큼 부작용도 커졌다.

대면으로 이루어지는 공감은 서로 간의 나이, 이름, 성격, 직업 이 뿐만 아니라 대화 당시 상황, 장소, 제스쳐, 어조 등 맥락적인 모든 의미를 담는다. 하지만 SNS는 다르다. 맥락적인 의미를 담기 어렵다. 그래서 순전히 내용만을 가지고 판단된다. 주목을 받기 위해 자극적이고 과장된 내용의 글이 생겨나기 시작했다.

익명성도 이에 결부되어 하나의 사회적 현상을 만들었다. 바로 '백기사'다. 우리가 상상하는 멋지고 정의로운 기사라기 보다는 무자비하고, 철저히 짓밟는 기사이다. 익명성을 토대로 참여자들의 도덕성은 폭력성과 같이 변질되었다.

2016년 있었던 강남역 살인사건을 생각하면 쉽게 이해된다. 강남역 피해자를 위해 모인 이들은 도덕적인 목적에서 모였지만, 결국 피해자의 가족까지도 본인들의 기준에 부합하지 않으면 무참히 짓밟고 무시하였다. 그들은 백기사였지만, 백기사가 아니었다. 과연 이들은 누구를 위한 백기사였을까?

https://www.hankookilbo.com/News/Read/201609090436010388

SNS 세대는 이러한 현상에 항상 노출되어 왔다. 그 노출이 강하든 약하든 노출되었고, 이들은 공통적인 특징을 보인다. 자신과 반대되는 사람에게 부도덕한 면, 부족한 부분이 조금이라도 보이면 이 부분을 끝까지 물고 늘어진다는 것이다. 자비란 없다. 이들이 원하는 건 본인이 '백기사'라는 것을 증명하는 것이다. 온라인 댓글에서 열리는 토론도 마찬가지이다. 결국 끝없이 상대방의 논리에 허점을 찾거나, 말꼬리를 잡아 그 부분을 집요하게 판다. 그 한가지만으로 상대방의 논리와 주장을 모두 허상으로 만들어 버린다. 이들의 토론의 의미는 없다. 시사 또는 정치와 관련된 유튜브 영상만 봐도 동일하다. 본인에게 유리한 부분만 편집하여 보여준다. 그리고 사람들은 본인의 입맛에 맞는 것만 본다. 단지 본인들의 우월성, '백기사'를 입증하는 것이다.

관심이 힘이 되는 시대에 진정한 백기사는 관심받지 못해 사라지고, 엉터리 백기사만 살아남고 있다. 그리고 이는 분명 우리가 해결해야 할 문제 중 하나이다.

이전에 두 패러다임이 직원에 대한 관리 관점이었다면, 경영전략적 패러다임은 직원을 자원 관점에서 전략적으로 바라보는 것이다. 직원 자체가 기업 경쟁력의 원천이라는 인식으로 HR의 능동적인 역할이 강조되기 시작했다. 

자원 이론에 따르면, 기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 경쟁사 대비 자사만이 가지고 있는 자원이 있어야 하며(자원의 이질성), 그 자원을 다른 경쟁사가 쉽게 모방하지 못해야 한다(자원의 비이동성). 그러므로 기업은 자사의 직원이 차별화된 경쟁력을 가질 수 있도록 직원에게 투자를 해야 하며 개발해야 한다. 또한 해당 직원들이 다른 곳으로 이동할 수 없도록 회사는 직원들에게 매력적인 가치를 제공해야 한다.

단순히 인적자원 경쟁력이 확보되었다고 해서, 기업 자체가 경쟁력있는 기업으로 바로 변하는 것은 아니다(자원만으로 기업은 성공할 수 없다.). 다른 자원과 기업전략, 조직 구조 등과 유기적으로 연계가 되어야 한다. 이 모델을 그림으로 표현하면 아래 '그림1'과 같다. 

각 요소 간 적합성이 최대한 발휘되어야 하는데, 이전에는 단순히 인적자원관리가 하나의 도구로 취급되어 왔다면 이제는 경쟁력의 중요 요소로 인식되기 시작했다. 
 
최적의 경쟁력을 위해서는 우선 회사는 정치적, 경제적, 문화적 환경 요소는 외부 요인으로 빠르게 파악해야 한다. 또한 직원들이 회사의 전략에 맞게 움직일 수 있도록 전략 내에서 인적자원이 움직여야 한다. 특히 인적자원은 조직구조라는 틀 속에서 속해 있으므로 조직구조와 연계도 중요하다.

경영전략적 패러다임은 회사 입장에서 가장 이상적인 패러다임으로 최근 인사전략 트렌드에 부합한 방향이다. 다만 몇 가지 문제점 있다. 우선 전략-조직구조-인적자원 간 최적의 적합성을 찾는 방법론이 없다. 그리고 성과를 측정하기도 어렵다. 또한 조합이 어떠냐에 따라 그 경쟁력이 달라진다고 가정하고 있으나, 실제론 인적자원 자체가 효과적이라면 전략과 조직구조와의 조합이 어떻든 간에 그 실효성은 있을 수밖에 없다.

인적자원 관점은 최근 여러 선도기업들이 가지고 있는 관점으로 특히 직원의 이탈방지가 중요하다는 사실을 환기시켜 준다. 직원들의 이탈방지는 강제적으로 할 수 없는 사항이기에 곧 회사의 매력도가 중요하다(직원의 이탈방지를 위해 회사의 매력도 외 다른 요인을 통해 이탈 방지를 하는 경우 이는 곧 회사의 부작용을 가져온다. 예를 들면, 직원들의 이탈 방지를 위해 휴가 시 면접 여부를 체크하거나 타 기업의 문화, 비젼 등을 비하하는 등). 이는 곧 핵심인재의 확보와 연결된다. 그러므로 인적자원관리의 핵심은 '어떻게 회사의 매력도를 높이느냐'에 있다. 즉, 인사담당자는 더 이상 HR 기능에만 머물러서는 안 된다. 통합적인 관점에서 회사를 바라보고 제언할 줄 알아야 한다.

1920년대 테일러의 과학적 관리법을 활용하던 '호손공장'에서 생산성 향상이 생각보다 이루어지지 않자 직원의 작업능률 향상을 위해 연구를 시작했다. 크게 ①조명실험, ②계전기 조립작업 시험, ③면접 조사, ④배전기 전선작업실의 관찰 4가지이다. 엘튼 메이요가 주도한 이 연구 결과, 근로자는 기계적 존재가 아닌 사회적 존재로 경제적 보상뿐만 아니라 비경제적 보상(조건) 등도 중요하다는 사실을 알게 되었다.

'조명실험'의 경우, 조명도의 높낮이와는 상관없이 작업능률이 향상되어 조명과 같은 작은 한 요인만으로는 작업능률에 영향을 미칠 수 없다는 결론을 얻었다(실험이 진행된다는 사실만으로 모든 직원들의 능률이 향상되었다.).

직원들이 함께 일하고 싶은 동료를 선택하게 한 '계전기 조립작업 실험'에서는 사회적 관계가 우호적이면 생산성 또한 향상되는 것으로 나타났다.

'면접조사'는 앞서 이루어진 계전기 조립작업 실험 결과를 심층적으로 조사하기 위한 연구 과정으로 직원의 근로의욕이 개인적인 감정뿐만 아니라 속한 집단의 사회적 조건에 더 크게 좌우된다는 사실이 확인되었다.

마지막으로 이루어진 '배전기 전선작업실의 관찰'에서는 회사의 규칙과는 다른 특정 집단의 직원 간 내부 규범이 있다는 결과를 알 수 있었다('일을 적당히 해야 한다.', '동료에게 해로운 사실을 상급자에게 말해선 안 된다.' 등 회사의 규칙과는 반하는 규범).

호손공장의 실험 결과는 다음과 같다. ①사회적 능력 또는 관계가 작업능률에 중요한 역할을 한다. ②비경제적 보수가 직원의 만족도에 중요한 영향을 미친다. ③과도한 직무 전문화는 오히려 비효율적이다. ④직원은 회사의 방향, 규범 등에 대해 개인이 아닌 집단으로 반응한다.

이 새로운 패러다임을 통해 경제적 보상뿐만 아니라 다른 요인도 생산성에 영향을 미친다는 인식이 퍼지게 되었다. 다만 몇 가지 반발 또한 있었는데, 우선 과연 기업 내에서 특정 집단의 직원 간 규범이 생길 수 있는 지이다. 실험에 따르면 이는 공식적인 조직이 아닌 비공식적 조직으로 이 현상이 과연 모든 기업에 통용될 수 있는 지가 의문이 들 수밖에 없었다. 또한 생산성에 영향을 미치는 다른 요인의 발견은 자칫 경제적 보상을 등한시할 수 있기에 노동자들의 반발을 사기도 했다.

이 실험이 주는 의미는 회사와 직원의 사회적/심리적 관계가 중요하다는 점이다. 회사와 직원의 관계, 직원들 간의 관계 등이 중요하다. 이 비경제적 요인에는 많은 요소들이 영향을 미친다. 업무 공간, 직원들 간의 배치자리, 조직문화, 회사에 대한 직원들의 신뢰도, CEO의 매력도 등이 있다.

이 부분은 기업에서 측정하기도 어렵고, 과감히 투자하기 어려운 것도 사실이다. 하지만 단순히 급여만으로 직원들이 움직이는 시기는 지났다. 단순히 직원과 계약적 관계만을 유지하는 것은 언제든 직원이 떠날 수 있다는 것을 의미한다. 직원들이 계속해서 회사에 근무할 수 있도록 만드는 것은 바로 회사와의 사회적/심리적 관계이다(허츠버그의 2요인 이론과 유사한 개념으로 급여는 불만족 요인이지만 만족 요인은 되지 못한다. 만족 요인들이 좋아질 수록 직원들은 회사에 기여할 것이다.).