동동의 HR 이야기

회사에서 한 업무 중에 HR 관련해서 제일 뜻 깊고 흥미로운 경험이었다.

HR 직무로 뽑히고 나서 워크숍 부서에서 근무를 하고 있었는데,

회사 내 채용팀에서 채용 면접 질문지를 개발하기 위한 워크숍 진행을 요청했다.

우선 워크숍의 참석자 분들은 실제 면접위원으로 참석할 예정인 각 직무 별 부서 팀장급 직책자 분들이었다.

(조 구성: 직무별 3~4명)

면접 질문지 개발 워크숍 결과물의 구체적 목표는 총 3가지이다. 

 - 각 직무별 핵심 역량 재정의 및 세부 지표 수립 (현행화)

 - 세부지표마다 면접 질문지 개발(3~5개)

 - 인성역량 3가지 선정 및 역량별 질문지 개발(3~5개)

이를 위해서 우선 워크숍 시나리오를 구성했다.

1. 오리엔테이션

오리엔테이션을 하며 전체적인 일정 소개와 더불어 서로 동물에 비유하며 자기소개를 하면서 분위기를 풀 수 있도록 했다. 다만, 워크숍 시간이 짧기 때문에 간단히 하고 넘어갔다.

(동물에 비유한 이유는 일종의 신입사원들을 봤을 때 첫 느낌도 동물에 쉽게 비유될 것이라는 생각 때문이었음)

2. 핵심역량/세부지표 현행화

단순히 직무별로 기존의 핵심역량/세부지표를 보면서 서로 토론을 통해 현행화하는 것 보다는 생각의 폭과 관점을 조금이나마 새롭게 하기 위해서 흔히 편안하게 하는 '뇌 구조 그리기' 기법을 통해 "최고의 직원의 머리 속 업무는?"을 그려보았다. 그래서 이후 실제 최고의 직원의 머리 속 업무와 역량을 연관시키며 자연스럽게 핵심역량을 발산시켰다.

이후에는 서로 상호 공유하며 생각을 맞추고, 이해했다. 특히 워크숍에서는 이러한 공유 과정이 중요한데, 타인의 의견을 잘못 이해하는 등 곡해해서 잘못된 결과물이 나오는 것을 방지하기 위함이다.

그리고 나서는 서로 공유된 내용을 기반으로 기존 내용을 여러 관점에서 검토하였다. 

- 변경해야 할 것

- 제거하거나 새롭게 추가해야 할 것

- 최종 결과물은?

이를 통해 핵심역량과 세부지표를 현행화하였고, 면접 질문 리스트를 발산하는 과정으로 넘어갔다.

3. 핵심역량 질문 리스트 

질문 발산 과정은 포스트 잇으로 각자 발산하고, 서로 간단한 면접 시뮬레이션을 거치며 공유하는 과정으로 진행했다. 그리고 마지막에는 투표를 통해 최종적으로 3~5개를 선정했다.

질문 리스트는 STAR Question 방식으로 발산했다(이 부분은 구직자에게도 상당히 도움이 된다.).

- S(Situation): 주어진 혹은 예상되는 상황 / 예) 단체 생활을 하면서 구성원 간 생긴 문제를 해결한 경험이 있나요?

- T(Task): 행동의 목적, 목표 / 예) 문제를 해결하기 위해 세웠던 목표는 무엇인가요? 그리고 그 이유는요?

- A(Action):구체적으로 취한 행동 또는 계획 / 예) 문제 해결을 위해 어떤 행동을 했나요? 어려운 점은 없었나요?

- R(Result): 결과 / 예) 결과는 어땠고, 어떤 점을 느꼈나요?

포스트 잇에 발산할 때 해당 관점에서 발산을 했다.

실제 이렇게 예시와 관점을 구분하여 주면 상당히 도움이 된다.

체계적으로 발산할 수 있고, 본인이 생각지 못한 관점도 생각할 수 있는 계기가 되기 때문이다.

당연히 구직자들도 4가지 관점에서 답변을 준비해야 한다.

S→T→A→R 순으로 본인의 경험을 정리하는 것이다. 그러면 면접위원에게 본인의 답변을 잘 전달할 수 있다.

4. 인성역량 질문 리스트

이 부분도 위와 마찬가지로 진행했는데, 특히 인성 부분은 막연한 부분이 강하기 때문에 우선 팀장이라는 직책에서 경험한 뛰어난 직원을 연상하며 초상화를 그리도록 했고, 서로 실제 누구인지도 공유하도록 했다. 그래서 흥미도 유발하고 인성 역량을 연결하여 선정하도록 했다.

브레인 라이팅 기법으로 빠른 시간에 질문 리스트를 뽑아냈고, 토론을 통해 최종 선정을 했다.

5. 총평 및 마무리

워크숍의 취지와 당부사항을 전달하며 마무리 했다.

전달한 내용은 이 워크숍의 목적은 1차적으로 실무자 입장에서 질문 리스트를 개발하는 것이지만,

동시에 참석자들이 앞으로 면접위원으로 참여할 때 이 질문 리스트를 적절히 활용해 달라는 점이었다.

이 하루짜리 짧은 프로젝트를 내가 중요하게 여기는 이유는 뭘까?

갈수록 채용 과정은 실무 부서로 위임되고 있고, 이것은 당연히 합리적인 방향일 것이다.

다만 이 과정에서 생기는 문제점들이 몇 가지가 있다.

1) 면접위원마다 질문이 상이하여 면접 과정에 편차가 많이 생겼다.

 - 실제로 HR 전문지식이 있지 않기 때문에, 당연히 단기간의 면접위원 교육을 받고 참석할 수 밖에 없는데 이 과정을 거치더라도 면접위원 모두가 공통적으로 좋다고 느끼는 질문은 없었다.

2) 자칫 면접위원들의 잘못된 질문으로 인해 회사의 채용 브랜드가 손상되는 경우가 발생했다.

 - 면접위원들은 보통 개인의 경험에 의한 판단으로 질문을 하기도 하는데, 이 과정에서 특히 잘못되거나 상황에 맞지 않는 질문으로 인해 이슈가 생기게 되고, 이로 인해 회사의 위신이 떨어지는 경우가 발생했다. 

3) 공통된 질문 등을 제공할 지라도, 단순한 교육으로는 면접위원들의 수용성이 낮아 제대로 활용이 되지 않았다.

 - 면접위원 분들은 오랜 기간 실무적인 경험을 쌓아왔기 때문에 누구보다도 좋은 직원을 잘 안다고 생각하기 때문에 인사부서의 질문을 신뢰하지 않을 가능성이 높다. 그리고 면접위원마다 서로 관점이 다른 경우도 많다. 누군가는 현재 가지고 있는 지식보다는 배움의 자세가 중요하다고 생각하지만, 다른 누군가는 현재 가지고 있는 지식이 중요하다고 생각하기도 한다. 그렇기에 질문마다 면접위원들이 받아들이는 수용성이 다르다. 

그렇기에 예비 면접위원들이 모여 질문지를 개발하는 워크숍은 상당히 중요하다.

- 서로 함께 모여서 토론을 해서 질문지를 개발했기 때문에 자연스럽게 면접위원들 모두가 같은 질문지를 습득한다.

- 그 다음으로 자연스럽게 워크숍 과정에서 면접 유의사항 등을 숙지하면서 교육적 효과도 얻게 된다.

- 마지막으로 본인들이 직접 워크숍에서 토론하면서 만들어 낸 결과물이므로 수용성이 상당히 높다.

이렇듯 HR 관련 프로젝트에 이렇게 워크숍을 활용할 수 있다는 것이 상당히 인상 깊었다. 그리고 무엇보다 결과물이 좋다고 느껴졌다.

더 이상 HR의 영역은 보안의 영역이 아니고, HR부서만의 영역도 아니다.

회사 전 직원 모두가 함께 토론하며 구축해 나가는 영역인 것이다.

다른 과정에도 활용할 수 있다는 생각이 들었다.

예를 들면 팀마다 목표 수립을 이와 같은 워크숍으로 한다면 어떨까?

또는 대기업에서는 이를 직원들의 불만사항, 요청사항 등을 가감없이 발굴하는 방법론으로 활용할 수 있을 것이다.

한국퍼실리테이터협회: www.facilitator.or.kr

2019년에 취득한 자격증으로 한국퍼실리테이터협회에서 인증하는 민간 자격증이다.

이 자격증을 나는 업무를 위해 취득하게 되었지만,

자격증 취득은 둘째 치고, 의사결정을 내리거나 회의를 이끌어야 하는 직책자 등은 꼭 이 내용을 알아야 한다.

퍼실리테이션이란? ('한국퍼실리테이터협회' 홈페이지에서 발췌)

그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고, 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 의미한다. 이를 전문성을 갖고 능숙하게 해내는 사람을 퍼실리테이터라고 한다.

퍼실리테이터 인증 자격증에는 크게 ①인증 퍼실리테이터(CF), ②인증 전문 퍼실리테이터(CPF) 2가지가 있다.

그 중 오늘은 인증 퍼실리테이터에 대해 소개하려고 한다.

1. 인증 퍼실리테이터 자격 조건

- 24시간 본 협회 인증교육 수료 (인증교육 리스트는 사이트 내 게재)

- 최근 2년간 5회 워크숍(최소 4명 이상) 퍼실리테이터 활동 진행

기본적으로 인증 교육을 들어야 하고, 교육뿐만 아니라 퍼실리테이터도 수행해야 하기에 다소 진입장벽은 있다고 느껴진다.

2. 인증 절차

- 신청서 제출: 이력서, 교육 및 자격 이수 확인서, 퍼실리테이션 실행 확인서, 퍼실리테이션 실행 경험 기술

- 구술 시험(면접)

3. 평가 기준

- 퍼실리테이션 정의, 퍼실리테이션 철학, 퍼실리테이션 역량 등을 제대로 이해하고 있고, 이를 잘 숙지하고 있는지를 판단 (상세 내용 홈페이지 참고)

인증 절차는 간단하면서도 어렵다. 우선 신청서를 제출해야 하는데 인증 자격 조건 확인을 위한 서류를 제외하고 이력서와 퍼실리테이션 실행 경험 기술서가 필요하다. 특히 퍼실리테이션 실행 경험 기술서는 1,500단어~2,00단어 이하의 분량으로 작성하는 것이 만만치 않다.

퍼실리테이션 실행 경험 기술은 철저히 퍼실리테이션 역량 기준으로 작성하는 것이 중요하다. 만일 이것이 제대로 드러나지 않는다고 생각하면 아예 적시해주는 것도 좋다(아래 첨부파일 참고). 나도 퍼실리테이션 실행 경험을 상세하게 기술하면서 해당 내용을 퍼실리테이션 역량과 매칭시켜 표기하였다.

작성하기에 앞서 어떤 워크숍을 기술할 지 선택을 했는데, 가장 인상 깊고 최근 워크숍을 선택했다. 그리고 퍼실리테이션 역량이 잘 드러날 수 있도록 다소 실행 시간이 길었던 워크숍을 골랐다. 이후에는 퍼실리테이션 역량에 맞춰 흐름대로 기술하였다. 그리고 마지막에는 이 내용을 아무것도 모르는 사람에게 보여줘서 이해가 잘 되는 지를 물어보았고, 피드백 받아 이해가 잘 가도록 수정하였다. 개인적으로 이 방법이 굉장히 유용하다고 생각하는데, 퍼실리테이션의 역량 중 중요한 것이 바로 적절한 의사소통이다. 그런데 만약 기술서조차 심사위원들에게 이해가 가지 않는다면 얼마나 평가하기가 어렵겠는가. 따라서 꼭 피드백을 이를 모르는 다른 사람에게 받는 것은 중요하다.

구술면접은 본인이 제출한 내용을 제대로 숙지하면 된다. 실제 '퍼실리테이션 실행 경험 기술'에 작성한 워크숍 내용에 대해 물어볼 수도 있고, 아니면 퍼실리테이션 실행 확인서에 있는 다른 워크숍에 대해 물어볼 수도 있기 때문이다.

아래 내용은 실제 구술면접 이후 작성한 후기이다.

Q1. 본인이 기술한 워크숍에 대해서 간략히 말해주세요.

"OO 신규단말 2종 출시에 따른 마케팅 아이디어를 발산하는 워크숍으로 의뢰부서에서는 매몰된 시각이 아닌 새로운 시각에서 아이디어를 발산하고자 했습니다. 다만 보안 상의 이슈로 외부의 아이디어를 얻을 수 없어 신입사원을 대상으로 워크숍을 개최했습니다. 사전미팅에서 총 2가지를 목적으로 하였고, 먼저 신규단말에 대한 정보 확보와 더불어 의뢰부서의 기대 결과물을 분명히 알고자 했습니다. 사전미팅을 진행했고, 이를 통해 의뢰부서가 원하는 것이 현실성이 없더라도, 다양하고 많은 아이디어와 고객이 필요할 것 같은 기능도 같이 알려달라는 숨겨진 니즈도 알게 되었습니다."

[참고] '개최배경→사전미팅→설계' 순서대로 답변을 하려고 하였으나, 도중에 끊겨 더 말하지 못하였음
         (대략 한 30초 정도 대답을 한 것 같음)

Q1-1. 그래서 워크숍 설계는 어떻게 하신건가요?

"상품에 대한 분석이 없는 상황이어서 상품 분석 이후 출시 마케팅의 타겟이 될 고객을 선정하고, 그 이후 어필할 핵심 기능을 선정하고 마지막으로 출시마케팅 아이템에 대해 아이디어를 발산하는 흐름으로 설계했습니다."

Q1-2. 그런데 왜 기술서에는 Time Table 등 설계한 자료가 없나요?

"서술형으로 풀어 쓰는 것으로 인식을 해서 따로 Time Table을 기입하지 않았습니다. 생각을 못했던 것 같습니다. 죄송합니다."

Q1-3. 실제로 워크숍 설계는 하셨죠?

"네. 했습니다."

[참고] Q1-1~3까지 앞선 답변에 대해 꼬리 질문 형태로 진행된 내용으로, 퍼실리테이션 실행 경험 기술서에는 왜 사전에 설계한 Time Table 등이 없는지 의아해 하였음

Q2. 사전미팅은 의뢰부서하고만 하셨나요?

"아니요. 제가 앞서 말씀 드린 사전미팅에서 참석자들이 다 함께 모였습니다. 신규 상품이라 온라인으로 자료 제공이 어려웠고, 의뢰부서도 마케팅 부서로 정확한 정보는 단말 개발 부서에서 알고 있었어서, 참석자, 의뢰부서, 단말 개발 부서 모두가 모였습니다."

Q2-1. 사전미팅은 그럼 한 번 한 건가요?

"아니요 한 3번 정도 했고, 주로 제가 의뢰부서와 연락해서 커뮤니케이션을 했습니다."

Q3. 고객을 타겟할 때 어떤 식으로 진행을 했어요?

"참석자들 모두가 자유롭게 고객을 적는 식으로 했습니다. 다만 단어 형태가 아니라 문장의 형태로 적도록 해서 어떤 특성을 가진 고객이 이 신규 상품이 필요할까 생각하도록 했습니다."

Q3-1. 서서 했나요? 전지에 했나요?

"네 참석자들이 모두 서서 전지에 작성을 진행했습니다."

[참고] 기술된 내용에 대해 상세하게 물어보는 느낌이었음. 혹시나 기술된 내용과 답변이 반대되면 상당히 크리티컬할 것 같음

Q4. 출시 마케팅 아이디어를 발산할 때는 어떤 식으로 진행했나요?

"출시 마케팅 아이디어를 “사람이 SOS를 요청할 때 쓰는 방법은?”이라는 질문에 대한 답으로 Random Word 기법을 진행했고, 이후에 이와 연결시키면서 아이디어를 발산했습니다."

Q4-1. 그건 Random Word 기법이 아니라 Random하게 진행한 거 아닌가요?

"네 그런 것 같습니다. 그 부분은 제가 잘못 기술했습니다. Random하게 적도록 했습니다."

[참고] Random Word 기법이라 기입을 해서 심사위원들이 어떻게 했다는 건지 궁금해 하였고, 실제 내가 이 과정을 어떻게 진행했는지 궁금한 느낌임

Q5. Gallery Walk는 어떻게 했어요?

"참석자들이 토론에 지친 상황이라 실제 산책을 하고 들어오면서 스티커를 부착하도록 했습니다."

Q5-1. 스티커를 총 몇 개 썼나요? 그리고 이유는?

"참석자가 8명이었고, 총 24개를 썼습니다. 그 이유는 우선 많은 아이디어를 의뢰부서에서 바랬기 때문에 구체화할 아이디어를 선택하는 차원에서 많이 선별하고자 했고, 스티커를 한 개라도 받지 못한 아이디어만 Parking Lot으로 두었습니다."

Q5-2. 총 몇 개의 아이디어에서 몇 개의 아이디어가 선택됐나요?

"약 25~30개 아이디어 중에서 17개의 아이디어가 채택되었습니다."

Q5-3 : 핵심고객과 기능은 몇 개씩 나왔나요?

"핵심고객은 대략 3개 정도로 그룹핑 할 수 있고, 기능은 대략 5개로 그룹핑 할 수 있을 것 같습니다."

[참고] 상세하게 물어보고, 해당 내용을 왜 기술서에 안 적었는지도 물어봤습니다. 정말 상세하게 숙지해야 할 것 같음

Q6. 기술서에 괄호 치고 역량 비슷한 걸 적었는데 뭐에요?

"협회에 나와 있는 FT의 핵심 역량 리스트를 적었습니다."

Q6-1. (농담 느낌, 웃으며) 아, 우리 보고 평가하지 말라는건가요?

"(웃음) 그런 의도로 보일까 걱정은 사실 됐었는데요. 제출 전에 퍼실리테이터를 하나도 모르는 사람에게 기술서를 보여주면서 물어보니, 상세하게 흐름이 잘 적혀 있기는 하지만 어떤 걸 표현하는지 잘 모르겠다고 피드백을 줘서 기입을 했습니다. 분량도 많아서 아무래도 이를 표현해두면 좋을 것 같아서요. 고객 지향적인 관점에서 썼다고 이해를 해주시면.."

[참고] “네 괜찮아요 잘했어요”라고 흘리듯이 얘기했는데, 정확하게 좋은 건지는 모르겠음

퍼실리테이션 실행 경험 기술에 대한 자세한 내용은 아래 파일을 참고하면 된다.

실제 이 퍼실리테이션은 회사에서도 굉장히 유용하고, 여러 방면으로 활용이 가능하다. 왜냐하면 이 기법은 다양한 사람들의 참여를 유도하고, 여러 의견을 합의를 도울 수 있도록 지원하는 것이기 때문이다. 즉, 협업이 일상화된 지금 비즈니스 환경에 매우 적합하다. 퍼실리테이션은 모든 협업 과정에서 활용될 수 있다.

실제로 나도 회사에서 채용팀 요청에 의해 면접 질문지 개발을 위한 워크숍에서 퍼실리테이터 활동을 한 적이 있다.

면접 관련해서 회사 입장에서 가장 큰 고민사항은 무엇일까?

- 면접위원마다 주관적인 성향에 따라 다른 면접 질문

- 공통된 질문 리스트를 만들더라도 이를 면접위원들이 숙지하도록 하는 문제

이 문제는 갈수록 심화되고 있었는데, 인사 부서에서 채용을 기획하고, 운영하기 보다는 각 실무 부서로 이를 위임하는 형태가 갈수록 많아지기 때문이다. 이를 면접 질문지 개발 워크숍을 통해 해결할 수가 있었는데, 채용 부서의 지원 하에 면접위원들이 모여 퍼실리테이터와 함께 직무별 질문지를 개발했다.

이는 어찌보면 액션러닝과 비슷한데, 실제 면접 문제를 위원들이 의견을 나누며, 공통된 질문지를 개발하는 과정에서 자연스럽게 이를 이해하고, 수용하기 때문이다. 특히 수용성이 늘어나는 점은 굉장히 유용하다. 큰 기업일 수록 구성원들의 수용성을 높이는 것이 중요한데, 그들이 직접 참여하고 고안한 것이기 때문에 수용성이 높아지게 된 것이다.

이외에도 어떤 활용 방법이 있을까? 직원들의 숨겨진 의견을 발굴하거나 하는 등 문제점을 발굴할 때도 이 방법을 활용할 수 있다. 물론 팀 내 회의에서도 적극적으로 활용이 가능하다. 특히 아이디어 발굴에는 상당히 유용할 것이다.

개인적으로 부서에서 일하면서 얻은 가장 큰 자산 중 하나라고 생각한다.

새로운 경영 방법론 책이다.

혁신이라고 하기에는 뭐 하고, 다만 '시장 검증' 방법론이라고 하는 것이 직관적일 것 같다.

무엇보다 이것이 의미 있는 이유는 적은 비용으로도 고객들의 행동을 알아볼 수 있다는 점이다.

(아래에서는 적극적 투자 지표라 표현됨)

설문조사 등은 고객들의 생각을 알아보는 것인데 생각과 실제 행동이 동일한 지가 않기 때문에,

이 방법론은 상당히 유용하다고 할 수 있다. 그리고 VOCA 시대에 맞게 빠르게 적용이 가능하다.

방법론은 많이 알 수록 좋다. 각각의 방법론을 세분화(모듈화)하여 운영할 수 있다면,

기업 혁신에 중요한 도구가 될 수 있다는 것이 내 생각이다.

앞으로도 계속해서 새로운 방법론을 공부하고, 정리할 것이다.

'아이디어 불패의 법칙'을 읽고

주변에서 들려오는 수 많은 성공 스토리를 우리는 알고 있다. 그리고 많은 사람들이 보통 그 이야기를 듣고, 자신도 똑같이 성공할 수 있다고 생각한다. 하지만 많은 스타트업이 실패를 했고, 또 지금도 하고 있다. 그리고 굴지의 대기업들이 내놓는 새로운 사업도 어김없이 실패하는 경우가 많다. 

왜일까? 수 많은 성공 스토리를 알고 있는데도 왜 실패를 할까?

심지어 대기업에서는 수 많은 시장 조사와 준비를 거치고도 실패한다.

책에서 저자^[각주:1]는 그 이유를 애초에 '안될 놈'이어서 였다고 말한다.

그렇다면 우리는 '안될 놈'을 구분할 수 있을까?

'시장 실패의 법칙', 대부분 신제품은 시장에서 실패한다. 유능하게 실행해도 마찬가지이다. 실행력(마케팅, 세일즈 등)이 잘 되더라도 실패를 많이 한다. 또한 결국 실행력이 문제라고 말하는 기업들에서 담당자들 대부분은 정말 유능한 사람들이었다. 마케팅의 유능한 사람들, 세일즈가 유능한 사람들이 모였는데 정말 실행력이 문제였을까? 결국엔 '될 놈'이 아니었던 것이다(물론 '될 놈'이더라도 실행력이 없으면 실패한다.).

우리는 '안될 놈'을 피하고 '될 놈'을 찾아야 한다. 어떻게 찾을 수 있을까?

저자는 그 답을 데이터에서 찾고 있다. 다만 그냥 데이터가 아니다. 흔히 기업에서는 신상품을 출시하기 전 시장 조사를 한다. 하지만 그것은 진짜 데이터가 아니다. 즉, 고객의 생각을 조사하는 것은 좋은 데이터가 아니다. 고객의 생각이 아닌 행동에서 데이터를 얻을 수 있어야 한다. 보통 고객들의 의견 등을 데이터라고 말하지만 이는 유효한 데이터가 아닌 것이다. 책에서는 이러한 오류를 생각랜드라고 말한다. 자신만의 생각랜드에 빠져서 "시장에서 이런게 있으면 좋겠다던데, 상품으로 팔면 대박날거야!"라는 오류를 범한다.

또 한 가지 다른 곳에서 나온 데이터를 무조건적으로 신뢰해서는 안된다. 다른 시기, 다른 장소, 다른 사람에게서 나온 데이터가 우리가 만들 상품에도 적용이 된다는 보장은 없기 때문이다. 그러므로 생각랜드에 오류에 빠지지 않기 위해서는 '나만의 데이터'를 직접 수집하는 것이 필요하다. 

이를 위해 데이터를 수집할 때 사용하는 도구가 바로 '사고 도구'이다. 확증편향을 방지하고, 고객들의 적극적인 투자 지표를 알기 위한 방법이다. 우선 아래 3가지 도구를 사용하여 본격적인 데이터 수집 전 가설을 세워야 한다. 이 가설은 아이디어가 시장에서 어느정도 호응을 받을 지를 객관적으로 데이터화 한 것이다. 즉, 이 가설이 옳다면 아이디어는 '될 놈'인 것이고, 틀리다면 '될 놈'이 아닌 것이다. 시장 성공 조건의 최소한을 가설로 세운다 생각하면 된다.

1. 시장호응가설: 시장이 우리 제품에 어떻게 호응할 거라고 우리가 가정하는지를 고차원적으로 설명한 가설

 - 예) "초밥을 충분히 저렴하게 만든다면 많은 사람이 덜 신선한 초밥을 구매할 것이다."

그러나 이 가설은 너무 막연하기 때문에 숫자로 변환할 필요가 있다.

2. XYZ 가설: 시장호응가설을 데이터로 바꾼 형태로, '적어도 X퍼센트의 Y는 Z할 것이다.'라는 형식으로 바꾼 것

 - 예) "적어도 20퍼센트의 포장 초밥 구매자는 가격이 절반일 경우 '하루 지난 초밥'을 시도해볼 것이다."

이 가설을 통해 데이터를 수집할 수 있으면 좋겠지만, 너무나도 표본이 크기 때문에 비용이 많이 들 수 밖에 없다. 따라서 값싸게 테스트가 가능하도록 XYZ 가설을 더 작은 여러개의 가설로 나눌 필요가 있다. 이 때 데이터를 수집할 환경, 그리고 조사 대상 그룹이 얼마나 전체를 대표할 수 있는 지, 테스트 비용 등을 고려하여 적절한 가설을 만들어야 한다. 

3. xyz 가설: XYZ 가설을 더 작게 만든 가설.

 - 예) "적어도 20퍼센트의, 오늘 점심으로 학교 카페테리아 포장 초밥을 구매한 학생은 가격이 절반일 경우 '하루 지난 초밥'을 선택할 것이다."

xyz 가설이 완성되면 적은 비용으로도 이 가설이 입증 가능한 지 아닌 지 확인할 수 있다.

그렇다면 제품도 없이 어떻게 테스트를 할 수 있을까? 바로 '프리토타이핑 도구'를 활용하면 된다. 이 도구가 이 책의 핵심 개념이라고 생각하면 된다.

4. 프리토타이핑 도구: '프리토 타입'보다도 더 먼저 검증할 수 있도록 설계가 가능한 가상의 제품(서비스) 

 - 종류: 미캐니컬 터크, 피노키오, 가짜 문, 외관, 유튜브, 하룻밤, 잠입자, 상표 바꾸기 등

프리토타이핑 도구의 종류는 크게 의미가 없다. 어떻게 설계하느냐에 따라 무궁무진하기 때문이다. 프리토타이핑의 시작은 바로 IBM의 접근법에서 기인했다.

IBM은 당시 음성인식으로 타이핑을 해주는 서비스를 개발하고자 했다. 그리고 실제 타이피스트를 제외한 대부분이 이 아이디어를 반겼다. 대대적인 R&D 투자에 들어가기 전 IBM은 이 생각들이 과연 사실일 지 검증하고자 헀다. 다만, 시제품이 없었고, 만들 기술력 조차 부족한 상황이었다. 그래서 IBM은 가상으로 제품을 만들었다(실제론 사람이 듣고 치는 방식). 그리고 이를 잠재 고객들에게 테스트하도록 하였다. 처음에는 다들 깊은 인상을 받았지만, 사용할 수록 문제점이 드러났다. 그들은 이 아이디어는 실패했다는 것을 발견하게 되었다.

만약 IBM이 프리토타입을 만들어 테스트 했으면 어떻게 됐을까? 많은 시간과 비용이 소모되었을 것이다. 하지만 앞서 말한 방식은 매우 간단했다. 그리고 실제 제품과 동일한 수준의 테스트까지 가능했다. 이것이 바로 프리토타이핑 도구이다.

[프로토타이핑 종류와 그 개념]

이외에도 여러가지 프리토타이핑이 가능할 것이다. 아니면 각 종류를 조합하여 새로운 방법을 만들 수 있다. 중요한 것은 우선 이를 통해 '적극적 투자'를 측정해야 한다는 사실이다. 그리고 빠르고 저렴해야 한다. 적극적 투자를 측정하는 이유는 적극적으로 투자해야 할 때 행동은 달라지기 때문이다. 실제로 내가 대학교 시절 행동경제학 실험에 참여한 적이 있었다. 한 동물을 위한 기부금에 대해 조사를 한 뒤, 바로 실제 기부 여부를 묻는 실험이었다(이 두 번째 답만큼 차감되어 실험 참가료를 받아갔다.). 사람들의 생각과 행동은 크게 달랐다. 예를 들면 앞서 "기부금을 2만원 기부하겠다." 답한 사람 중 실제로 기부를 한 사람은 매우 적었다. 

그렇다면 꼭 '돈'만이 적극적 투자 지표일까? 여러가지 종류가 있을 수 있다.

5. 적극적 투자 지표: 시장의 반응에 대해 적극적 투자 점수를 할당하는 방식

[적극적 투자 지표 예시]

위와 같은 형태의 적극적 투자 지표가 있을 수 있다. 물론 이 외에도 여러가지가 있을 것이다. 중요한 것은 객관성을 담보하기 위한 지표를 사전에 설정하고, 이를 프리토타이핑 도구를 통해 측정하는 것이 필요하다는 것이다. 

이제는 데이터 결과에 따라 시장의 성공 여부를 결정하는 척도가 필요하다.

6. 될 놈 척도: 시장에서 성공할 지 안 할지를 데이터에 따라 구분한 척도

 - 데이터가 가설을 크게 상회하면, 화살표는 '매우 높음'을 가리킨다.

 - 데이터가 가설을 살짝 상회하거나 비슷하면, 화살표는 '높음'을 가리킨다.

 - 데이터가 가설의 예측을 살짝 못 미친다면, 화살표는 '낮음'을 가리킨다.

 - 데이터가 가설의 예측을 크게 못 미친다면, 화살표는 '매우 낮음'을 가리킨다.

 - 어떠 이유에 따라 데이터가 애매하거나, 손상된 경우 폐기하거나, 중간을 가리킨다.

그리고 마지막으로 될 놈 척도의 결과에 따라 이 아이디어를 추진할 지, 폐기할 지, 그리고 수정해서 진행할 지를 결정하면 된다. 크게 이 책의 프로세스는 크게 4가지 구간으로 나눌 수 있다.

- 데이터 수집 전 아이디어를 구상하고, 시장호응가설, XYZ 가설, xyz 가설 등을 수립하는 단계

- 프리토타이핑을 통해 '나만의 데이터'를 수집하는 단계

- 될 놈 척도와 적극적 투자 지표를 통해 분석하는 단계

- 마지막으로 아이디어의 추진/폐기/수정 여부를 결정하는 단계

이 4가지 흐름은 빠르게 진행이 되어야 의미가 있다. 이 방법론이 무엇보다 좋은 이유는 우선 대규모 실패의 가능성을 극적으로 낮출 수 있다. 또한 아이디어를 실행해서 실패하더라도, 얻어가는 시사점 등이 상당하다. 안 될놈 가지고 아둥바둥하다가 실패한 것이 아니기 때문이다. 

마지막으로 저자는 이 방법론의 효과성을 떠나서 아이디어 자체가 세상에 가치가 있어야 한다고 말한다. 자신의 목표와 연관되어 있고, 올바른 아이디어야 한다는 것이다. 아무리 방법론 결과가 좋더라도, 그 아이디어가 나쁜 아이디어이거나 자신의 목표와 연관이 없으면 안된다.

이 책이 비즈니스에 주는 시사점은 굉장히 많다. 특히 대기업 등에 주는 시사점이 많을 것이다.

우선, 데이터로 움직이지 않고 추측, 의견 등 보고서 형태로 의사결정을 내리는 대기업 조직문화 개선에 크게 기여할 수 있다. 최근 많이 사라지고 있지만, 대기업은 특유의 보고서 문화가 있고, 이를 기반으로 많은 의사결정을 내린다. 아쉬운 것은 이 보고서의 작성 근거가 '나만의 데이터'가 아닐 뿐더러 의견, 추측 등 생각랜드에 따른 논리가 대부분이라는 사실이다. 그렇기에 이 데이터 기반의 방법론은 대기업에 큰 변화를 가져올 수 있다. 무엇보다도 흔히 이야기하는 '광 팔기' 등 조직 정치에 따른 부작용들이 사라질 수 있다. 결국 데이터만이 곧 근거가 될 수 있기 때문이다.

그 다음으로 앞으로 발생할 기술들을 아이디어가 선도할 수 있는 가능성이 생겼다. 본래 일반적으로 기술이 생기고 나서 상품이 생기기 마련이었다. 구체적인 아이디어 이후 R&D가 시작되는 경우는 드물었다. 왜냐하면 기술이 있어야만 아이디어를 구체화할 수 있다는 것이 일반적인 상식이었기 때문이다. 그러나 IBM의 음성인식 사례에서 볼 수 있듯이 구체적인 아이디어가 먼저 나오고 기술 개발 여부를 결정할 수 있다. 이것이 좋은 시사점이 될 수 있는 이유는 기술과 적용 간의 괴리를 최소화할 수 있기 때문이다. 기술 개발은 항상 이러한 질문을 받아 왔다. "그래서 어디에 쓸건데?"라는 점이다. 기술 개발과 적용 사이의 거리를 최소화해야만 기술은 그 의미가 퇴색되지 않을 수 있다.

그렇다면 실제 비즈니스에서는 이 방법론을 어떤 식으로 활용해야 할까?

개인적인 의견이지만 각 부서에서 방법론을 숙지하고 알아서 활용하는 방식으로는 어렵다고 생각한다. 우선 1차적으로 전문성 문제가 있을 수 있다. 프리토타이핑 도구는 여러번 숙지할 수록 익숙해져 그 효과가 더욱 분명해 질 것이다. 그렇기에 전문적으로 하는 부서 등이 있으면 좋다. 그 다음으로 주관하는 부서 내에서 진행하는 경우 부서 이기주의 등의 부작용이 우려된다. 아이디어를 낸 부서 또는 담당자가 자의적으로 테스트 환경을 조작하는 등의 행위를 통해 데이터 결과값을 좋게 나오도록 유도할 수 있다. 즉, 자신의 아이디어 옳다는 것을 증명하기 위해 임의적으로 조작하는 것이다. 기업 내에서 실제로 네트워크를 동원하여 투표를 해달라고 권고하거나 등 편법을 통해 데이터를 조작하는 경우가 많다. 프리토타이핑 도구도 마찬가지이다. 충분히 조작될 수 있다.

따라서 전담 부서가 필요하다. 전담 부서에서 각 신사업(서비스) 부서에서 아이디어 검증을 신청하면 이를 전문적으로 테스트하는 것이다. 새로운 사업이나 서비스에 들어가는 비용을 고려한다면, 이 테스트는 필수적으로 하도록 제도화하는 것이 좋을 수 있다. 다만 이러한 방식은 조직 규모가 큰 기업에서 적합할 수도 있다. 인력 형태나 조직문화에 따라 적용 방법은 크게 달라질 수 있기 때문이다.

앞으로 시장 환경은 갈수록 데이터만이 모든 것을 입증하는 구조로 변할 것이고, 실제로 지금도 그렇게 되어가고 있다. 국내 마이데이터 사업도 그 변화 중 하나라고 생각하면 된다. 이전에 기업의 행태는 대부분 데이터가 아닌 담론에 의존해서 변해 왔다고 생각한다. CEO는 거대한 담론을 이야기하고, 각 조직은 그에 맞춰 변화를 꾸려왔다. 그러나 나는 이제 거대한 담론이 크게 의미가 없다고 생각한다. 비즈니스에서 수 많은 경계들이 무너지고 있는 상황에서 담론을 말해봤자 제대로 이해도 불가능하고, 한 방향으로 조직이 움직이는 것도 불가능하다. 예를 들면 같은 이야기를 들어도 서로 다르게 이해하고 다르게 행동한다. 왜일까? 너무나도 많은 변수들이 놓여 있는 상황이기 때문이다.

그러므로 지금 현재 필요한 것은 이 책에 나온 방법론과 같은 것들이다. 객관성을 통해 서로 간의 이해를 돕는 도구이기 때문이다. 본질적으로 데이터가 좋은 점은 바로 '이해'에 있다. 모두가 동일하게 현상을 바라볼 수 있다. 즉, 프리토타이핑 도구는 아이디어를 데이터로 이해할 수 있게 해주는 도구이다.

트리즈 자격증 Level1을 교육 받으면서, 문득 든 생각이 인재육성 과정에 너무 도움이 될 수 있다는 생각이 들었다.

그리고 트리즈처럼 기업 내부에서 혁신 사례가 쌓이다 보면,

자연스럽게 자사만의 혁신 사례집이 만들어 질 수 있을 것이다.

트리즈에서 말하는 혁신은 단순히 서로 충돌하는 A와 B를 타협하는 것이 아니다. A와 B를 동시에 만족시키는 방법이다. 이를 수학으로 치자면 타협은 단순히 어떤 값을 넣어야 최적의 결과가 나오는 지 찾는 것이라면,

혁신은 곧 함수식 자체가 바뀌는 것을 의미한다.

#7. 트리즈 시사점

트리즈의 한계

만능처럼 보이는 트리즈에도 몇 가지 한계점이 있다.

첫째, '과제'를 도출하는 과정이 프로세스에 포함되어 있지 않다. 트리즈는 문제 정의가 시작 단계이며, 문제를 찾는 과정은 별도로 없다. 즉 문제를 인식하기 위한 과정이 없는 것이다. 사실 이는 트리즈가 기술 분야에서 주로 활요되었기 때문에 생긴 특징이다. 기술 분야의 경우 문제점이 분명하며, 고객들의 분명한 기술적 수요에 의해 끊임없이 재생산된다. 그래서 별도로 과제를 도출하기 위한 과정이 큰 부분을 차지 하지 않는다. 반면 비즈니스 분야에서는 무엇이 과제인지 정확히 판단조차 내리기 어렵기 때문에 트리즈를 단독으로 사용하기 어렵다.

둘째, 트리즈를 활용하기 위해서는 구성원들의 역량이 필요하다. 단지 프로세스를 따라 간다고 해서 혁신적인 결과물이 나오는 것이 아니다. 기본적인 수준이 바탕에 있어야만 실질적인 결과물이 나올 수 있다. '문제일반화', '기능 분석' 등에 대한 개념에 대해 이해가 높아야 하고, 이를 제대로 활용해야만 한다. 그리고 추가로 트리즈가 창의적 문제 해결의 공식이라 불리긴 하지만, '아이디어 발산' 과정이 중요하다. 즉, 그대로 따라 간다고 해서 창의적인 아이디어가 나오지는 않는다. 다만 그 확률을 높여 줄 뿐이다.

마지막으로, 시간 소요가 크다는 점이다. 현실에서는 시시각각 상황이 바뀌기 때문에 문제의 상황도 끊임없이 바뀔 수 있다. 그런데 철저한 분석과 준비 없이는 트리즈는 제대로 이루어질 수 없다. 즉, 적시성에 큰 영향을 받는 단점이 있다.^[각주:1] 그러므로 장기적인 이슈에 한해서 적용을 하는 방법 또는 다른 기법과의 결합으로 이를 해소해야 한다.

시사점

6시그마 등 기존 경영혁신 툴은 자사의 통계적 데이터를 기반으로 문제를 해결하는 방법이었다. 이는 단지 취약한 부분을 과제로 도출하는데 효과적이기는 하지만, 개선방안을 제시하는 구체적 방법론은 아니었다. 그리고 경험적 지식을 기반으로 문제를 해결하기 때문에 과제 참여자에 따라서 그 결과물이 천차만별인 경우가 많았다. 반면, 트리즈는 경험적 사고에 의존하지 않고 체계적으로 창의적인 결과물을 도출하는 장점이 있으므로 ①이들을 결합하면 시너지 효과가 나올 수 있다.

그러나 모든 경영혁신 기법이 그렇듯, 트리즈 또한 어설프게 따라하면 실패를 하게 된다. 기업에서 이 방법론이 성공하는데 가장 큰 허들을 바로 '정보의 공유'이다. 트리즈가 계속해서 발전하고 생존할 수 있었던 이유는 알트슐레르 박사와 그의 제자들이 라이선스 신청을 하지 않았기 때문이다. 마치 컴퓨터 운영체제인 리눅스처럼 소스코드를 공개하여 많은 이들이 더욱 발전시키도록 했다. 이는 지속적으로 트리즈가 고도화되는데 기여했다. 기업에서도 마찬가지이다. ②기업 내부에 혁신 사례가 쌓여 나갈수록 트리즈의 성과는 상승하고, 속도 또한 가속화된다(일종의 지수함수 형태).

③마지막으로 트리즈는 인재육성에도 도움이 된다. 트리즈가 가장 활성화되어 있는 분야는 바로 아이들 교육이다. 그리고 그 다음이 대기업에서 혁신 방법론으로 활용되고 있다. 교육에서 활발한 이유는 트리즈를 경험하는 과정 속에서 창의성이 증대되기 때문이다. 문제를 객관화하여 바라보고, 모순적인 상황을 기피하는 것이 아니라 해결하려는 자세를 가지게 된다. 그리고 다양한 발명원리를 숙지하면서 자연스럽게 여러 문제해결의 원리를 습득하게 된다. 궁극적으로 그 인재는 창의적인 인재가 된다. 따라서 만일 조직 전반적으로 실행된다면 이것이 곧 창의성 경영이다.

앞으로 기업이 시장을 선도하기 위해서는 창의성 경영은 불가피하다. 어떤 식으로 창의적인 기업을 만드느냐는 이제 모든 기업이 고민해야 한다.

앞서 언급했던 내용들을 모두 정리하여, 트리즈 프로세스를 표현하면 간단하다.

모순을 찾아내고 이를 해결하기 위해 40가지 발명원리와 분리의 법칙을 활용하여 아이디어를 발산한다.

마지막으로 이를 구체화하는 것이다.

어렵게 느껴지기는 하지만 한번 이해를 하면 상당히 쉽게 표현된 방법론이라는 생각이 들 것이다.

알트슐레르는 아이들에게도 이를 가르칠 만큼 대중적으로 만들었다.

용어 등이 어렵다고 해서 거부감을 느끼지 말고 한 번쯤은 트리즈 교육을 받아보면 좋을 것이다.

#6. 트리즈 프로세스

트리즈의 기본 프로세스

트리즈를 통해 문제를 해결하는 과정은 크게 3가지로 나뉜다. '문제분석', '아이디어 도출', '아이디어 구체화'이다. 그리고 이 모든 과정 속에서 앞서 설명한 트리즈의 기본 개념들이 활용된다.

[트리즈 기본개념] 

- 기능 분석: 하나의 상품으로 보지 않고 기능으로 분해하여 보는 것

- 문제일반화: 경험적 사고를 방지하기 위해 문제를 일반화하여 바라보는 관점

- 시스템: 시스템적 사고로 문제 내부에 존재하는 객체, 기능 등을 연결성을 이해하는 것

문제 분석 단계에서는 ①문제 상황을 정의하면서 도움이 될 수 있는 모든 정보를 준비한다. 대상과 구성 요소들을 나열하고, 각 기능까지 파악한다. 또한 이를 시스템적으로 접근하기 위해 공간과 시간 관점에서 이를 분석하고 연결성을 표현한다. ②이후에는 문제를 발생시키는 원인을 분석하고 이를 로직 트리 형태로 표현한다. 그리고 최종적으로 근본 문제와 원인을 선정한다.^[각주:1] ③선정된 문제와 근본원인에 대해 모순을 모델링 한다(다이아몬드 모델과 같이).

모순이 모델링 되면 모순을 해결하기 위한 아이디어 도출이 시작된다. 기술적 모순과 물리적 모순을 해결하기 위해 ④우선 기술적 모순을 표준 변수로 변환한다(문제표준화). ⑤그리고 이 표준변수의 조합을 기술모순 매트릭스에서 확인하여 나타난 발명원리를 적용하여 아이디어를 발산한다. ⑥또한 추가로 물리적 모순을 해결하기 위해 분리의 법칙을 기반으로 아이디어를 도출한다. 이 과정은 여러번 반복될 수록 좋다. 여러 참여자들이 아이디어를 발산하고, 다시 서로의 아이디어를 보고, 다시 발산한다.

아이디어 구체화 단계에서는 ⑦나온 아이디어를 평가하고, 이를 구체화한다. ⑧구체화된 아이디어에 대해 정리하고, 실행 계획을 수립한다. 만약 실행 이후 문제가 생기거나 또 개선해야 할 점이 생기면 이 과정을 반복한다.

트리즈 종류

1) Classical TRIZ

고전적인 트리즈로 알트슐레르 박사와 그 제자들이 만든 트리즈이다. 사실상 이야기하는 트리즈는 이를 의미한다고 보면 된다. 주로 엔지니어링의 문제를 다루었기 때문에 다른 분야에는 적용하기 어려운 부분이 있었다. 그래서 이후 Contemporary TRIZ와 Business TRIZ가 나오게 된다.

2) Contemporary TRIZ

트리즈가 1990년대 초반에 서방세계(미국, 유럽 국가 등)에 보급되면서 서방세계 기법과 혼합되어 친숙하게 다듬어진 트리즈이다. 여러 기법의 변화가 있기는 했지만, 사실 크지는 않다. 알트슐레르 제자들에 의해 개발되었으며, VE, Database 등의 기법과 적절히 혼합되었다.

3) Business TRIZ

기존 트리즈는 사실상 기술 분야에서만 활용될 수 있었다. 그러나 트리즈는 충분히 모든 분야에서 쓰일 만한 가치가 있었기 때문에 비즈니스 분야에서도 활용할 가치가 있었다. 이를 최초로 시도한 것이 바로 영국 베스 대학교의 다렐 만이었다. 그는 2003년 비즈니스용 표준변수(파라미터) 35개를 개발하였고, 40가지 해결원리도 비즈니스 사례에 맞도록 수정했다.