
'세기의 경영인'으로 불린 GE의 전 잭 웰치 회장이 2020년 3월 1일 별세하였다.
'뉴트론 잭(Neutron Jack:중성자탄 핵)'이라는 악명으로 불리기도 했지만, 그는 최고의 경영인이 분명했다.
지금도 많은 기업들이 잭 웰치가 회장으로 있을 때, GE의 변화 전략을 사례를 모범으로 삼아 경영에 반영하고 있다.
#1. 서론: 잭 웰치 회장 취임
잭 웰치는 미국 기업 역사상 최고의 CEO로 평가되는 사람 중 하나로 20세기 후반을 대표하는 경영자이다. 그가 GE에 재임한 20년 동안(1981~2001) 주가는 약 40배가 상승했으며, 매출, 순이익 모두 크게 증가하였다.¹ 당시 자본수익률은 약 20% 수준으로 동기간 미국 평균 12%를 크게 상회했다.
1. 잭 웰치(John Frances Welch Jr)의 취임 배경
1981년 취임 당시 잭 웰치의 나이는 45세로 최연소 나이로 GE의 CEO로 취임하였다. 이 배경에는 바로 개혁을 위한 전 CEO의 후임자 물색과 과감한 퇴임이 있었다. 전임 CEO인 존스 회장은 1980년대 이후에 닥쳐올 전 산업분야의 기술혁신을 기점으로 기술경쟁과 가격경쟁이 심화될 것으로 예측했다. 그리고 이 경쟁 속에서 GE가 살아남기 위해서는 전체적인 사업 개편과 더불어 대대적인 개혁이 필요하다고 느꼈다. 그는 당시 최고의 CEO로 평가 받았음에도 불구하고, 자신의 퇴임을 기점으로 보수적인 경영 방식이 끝나고, 새로운 개혁이 이루어지길 바랬다.
이에 보수적 성향을 가진 부회장들이 아닌 기술산업을 일으킬 공학박사 출신의 가장 젊고 과감한 성격을 가진 잭 웰치를후임자로 정하고 퇴임한다.
2. 잭 웰치 취임 전 GE의 상황
잭 웰치가 취임하기 전 GE에는 크게 3가지 문제점이 있었다.
첫째, 사업다변화를 통한 기업 성장과 기업안정성확보 전략이 이루어져 150개가 넘는 사업 분야를 가지고 있었다. 핵심사업 위주가 아닌 단순하고 다변화된 사업집단을 형성하였고, 이에 따라 조직 운영에 어려움을 겪고 있었다.
둘째, 100년 이상의 역사와 전통으로 보수적인 경영 풍토와 12단계의 조직 계층, 2만 5천명 이상의 관리자가 존재하는 관료주의가 있었다. 이는 당시에는 과학적 경영 기법으로 우수 사례로 소개되기는 했지만, 점점 내부적으로는 비대하고 복잡한 관리 계통으로 조직 운영이 경직화될 수 밖에 없었다.
셋째, 경영진의 안일한 사고, 현장과 본사 간의 불신 등이 존재했다. 보수적인 문화에 사로잡혀 관리자 대부분이 도전적이기 보다는 안주하려는 안일한 사고를 가지고 있었으며, 외부 시장 환경의 변화에도 소극적인 대응만을 했다. 또한 이와 더불어 관리 지향적인 경영 문화는 본사와 현장 간의 불신을 지속적으로 발생시켰다. 단지 피상적인 일체감만 있을 뿐 조직 간 벽이 존재한 것이다.
3. 잭 웰치의 기반 다지기
잭 웰치는 본격적인 GE의 변화 전략 실행에 앞서 이를 위한 사업/조직 개편, 인재 양성 등 기반을 다지기 시작한다.
우선 '1등 아니면 2등 전략'을 세웠다. 전체 사업에서 1위 또는 2위 사업만을 남겨둔 채 모두 매각하거나 폐쇄를 진행하였다. 물론 성장성이 있는 사업의 경우 1차적으로 투자를 통해 육성하였으나 만일 육성 이후 1위 또는 2위 사업이 되지 못하면 과감히 매각을 진행했다. 그리고 추가로 서비스/하이테크/핵심산업 3가지 방향을 기준으로 사업을 개편하여 이에 벗어나면 과감히 개편하였다. 잭 웰치의 이 과감한 첫 행보는 1983년 1월 레스토랑에서 식사를 하던 도중 떠오른 아이디어를 냅킨에 메모하면서 시작되었다.
GE의 구조조정(Downsizing)은 취임 시작부터 진행되었고, 404,000명이었던 직원은 89년도에는 292,000명이 될 정도로 크게 이루어졌다. 그래서 잭 웰치에게 'Neutron JAck'이라는 별명이 붙기도 했다.

그 다음으로 조직의 수직 계층 체계를 대폭 축소하면서 GE를 날씬하고 민첩한 기업으로 만들었다(Lean ang agile). 이는 사업개편과 함꼐 이루어졌는데, 수직 계층을 축소하면서(사원과 CEO의 라인이 4단계로 축소) 관리자 및 임원을 대폭 감축하였고, 사업부장이 직접 CEO인 자신에게 보고하도록 체계를 구축했다.
마지막으로 직원 상대평가(GE의 '활력곡선'), 경영사관 학교 '크리톤빌'² 등 인재에 대한 적극적인 투자를 했다. 활력곡선이란 '4E'³를 기준으로 직원을 평가하여 A/B/C 구간을 나누고, 이를 기반으로 각 구간 직원들을 차별하여 대우하는 것을 의미한다. 상위 20% 직원(A)에게는 급여/승진 등 보상을 통해 적극적으로 동기부여를 하였고, 하위 10% 직원(C)은 퇴사 조치를 취하는 전략이다(다만 이는 최근에는 그 효율성보다 부작용이 더 크다고 판단되어 사라졌다.).⁴

¹매출 290억 달러→1,290억 달러, 순이익 15억 달러→127억 달러
²크리톤빌, 리더십개발센터이다. 1950년대 초 GE의 코디너(Cordiner, R.) 회장이 회사 소유의 경영교육기관으로 건립했다. 외부 경영대학원에 위탁하기 보다는 내부에서 시행하는 것이 더 효과적이라 판단되어 만들어졌다. 잭 웰치는 취임후 5년 동안 전체 직원의 약 4분의 1을 감원했지만, 크리톤빌에는 7,500만 달러를 투입하며 적극적으로 인재를 양성했다. 18,000여명에 달하는 GE의 핵심 리더를 크리톤빌에서 수시로 만나 직접 강의를 했으며, 이는 GE의 변화 전파에 중추적인 역할을 했다. '아메리카 주식회사의 하버드'라 불리기도 한다.
³에너지(Energy), 격려(Energuze), 결단력(Edge), 실행력(Execute)
⁴국내에서 운영된 상대평가도 GE의 활력곡선을 벤치마킹한 결과이다.
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