동동의 HR 이야기

베르나르 베르베르의 '상상력 사전' 中

비어 있는 방에 침팬지 다섯 마리를 들여보낸다. 방 한복판에는 사다리가 세워져 있고, 그 꼭대기에는 바나나가 놓여 있다.

한 침팬지가 바나나를 발견하고 그것을 먹기 위해 사다리로 기어오른다. 하지만 침팬지가 바나나에 다가가자마자 천장에서 찬물이 분출하여 침팬지를 떨어뜨린다. 다른 침팬지들도 사다리를 타고 올라가 바나나를 잡아 보려고 한다. 모두가 찬물을 뒤집어쓰고 결국 바나나를 차지하겠다는 생각을 포기한다.

그다음에는 천장에서 찬물이 분출하지 않게 해 놓고 물에 젖은 침팬지 한 마리를 다른 침팬지로 대체한다. 새 침팬지가 들어오자마자 원래부터 있던 침팬지들은 사다리로 올라가는 것을 말린다. 저희 나름대로 새 침팬지가 찬물을 뒤집어쓰지 않게 하려고 애쓰는 것이다. 새 침팬지는 그들의 행동을 이해하지 못한다. 그저 다른 침팬지들이 자기가 바나나를 먹지 못하도록 방해하는 것으로 보일 뿐이다. 그래서 그는 완력을 쓰기로 하고 자기를 제지하려는 침팬지들과 싸운다. 하지만 한 마리 대 네 마리의 싸움이라서 새 침팬지는 뭇매를 맞고 만다.

다시 물에 젖은 침팬지  한 마리를 새 침팬지로 대체한다. 그가 들어오자마자 앞서 교체되어 들어온 침팬지가 덤벼들어 그를 때린다. 그게 새로 들어온 자를 맞이하는 방식이라고 저 나름으로 이해한 것이다. 새 침팬지는 사다리가 있다는 것을 알아차릴 겨를도 없었다. 말하자면 구타 행위는 이미 바나나와 무관해진 셈이다.

물을 뒤집어 쓴 나머지 세 침팬지도 차례로 나가고 대신 물에 젖지 않은 침팬지들이 들어온다. 그때마다 새로 들어온 침팬지는 들어오자마자 매질을 당한다.

신고식은 갈수록 난폭해진다. 급기야는 여럿이 한꺼번에 달려들어 새로 들어온 침팬지에게 뭇매를 놓는다.

여전히 바나나는 사다리 꼭대기에 놓여 있다. 하지만 다섯 마리 침팬지는 바나나를 잡으려다 물을 뒤집어쓴 적도 없으면서 그것에 다가갈 생각조차 하지 않는다. 그들의 유일한 관심사는 뭇매를 맞을 새 침팬지가 어서 나타나기를 기다리면서 문을 살피는 것이다.

이 실험은 한 기업에서 나타나는 집단 행동을 연구하기 위해  실시되었다.

이 이야기가 나는 기업의 조직문화를 가장 잘 나타낸 일화라고 생각한다. 이전에는 모두를 위한다고 생각한 것들이 어느 순간에는 장애물로 변하게 되고 이제는 아무도 의식하지 못한 채 옳다고 믿으며 행동하는 것이다. 조직문화의 가장 큰 딜레마 중 하나이다. 한 때는 옳았던 것일 수 있지만, 어느 순간에는 기업의 성과를 막는 큰 장애물이 되어 있는 것이다.

인턴 근무를 하면서 들었던 이야기 중 회사 야근 문화에 대해 들었던 적이 있다. 자기보다 위에 사람이 퇴근을 하지 못하면, 끝까지 남는 것이 좋다는 것이다. 매해 이 문화는 불합리한 문화라고 이야기가 나오지만, 절대 사라지지 않는다. 왜일까? 나는 그 이유를 이 이야기를 해준 분의 말에서 알게 되었다.

"내가 원래는 보수적인 사람이 아닌데, 이제 생각해보니까 그게 맞아. 팀원을 두고 자기 일 없다고 가는걸 누가 좋아하겠어"

변한 것이다.

자기 또한 그 안에서 함께하다 보니 어느 순간 자기도 모르게 그 문화에 흡수된 것이다. 그러고 보면 우리나라는 이미 이 야근문화에 모두들 익숙해져 있다. 흔히들 정시에 퇴근하는 것을 "칼퇴근하네", "오늘은 일찍 가네" 등 근무시간이 끝난 직후에 퇴근하면 일찍 퇴근한다고 생각한다. 나 또한 이러한 말을 종종 사용했다. 자기도 모른 채 문화에 흡수되는 것이 얼마나 무서운 지 깨달을 수 있었다. 심지어는 나중에 그것이 맞다고 생각한다. 그 이유가 보상심리든 뭐든 간에 이미 그러한 것은 중요하지 않다. 단지 감정에 의존할 뿐이다.

물론 이러한 문화가 한 때는 힘을 발휘했었다. 다 같이 의기투합하여 밤을 새며 야근하는 문화는 분명 우리나라를 성장시키는 데 큰 원동력이 되었다. 그러나 더 이상은 아니다. 이미 "요즘 세대는 옛날 같이 하는 맛이 없어"라고 하기에는 너무나도 많이 변했다. 이제는 오히려 이러한 문화가 우리를 붙잡고 있다.

"어제와 똑같이 살면서 다른 미래를 기대하는 것은 정신병 초기 증세이다."

-아인슈타인-

그렇다면 이를 이겨내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 솔직히 답은 없다. 아니, 나도 모르겠다. 하지만 가장 중요한 것은 누군가가 나서야 한다는 사실이다. 침팬지의 이야기에서 만일 누군가가 모든 침팬지를 제압하고 올라가 바나나를 먹었다면 어떻게 될까? 순식간에 많은 변화가 일어날 것이다. 그렇기에 CEO, HR부서, 그리고 모든 부서가 협력해서 변화의 필요성을 느끼고 협력해야 한다. 그렇지 않고서는 조직문화는 바뀌지 않는다.

"옛날엔 안 그랬는데", "시간이 지나다보니 이게 맞더라"는 바보같은 소리를 할 때가 아니다. 세상은 너무나도 빠르게 변한다. 그 옛 기억에 취해서 아무것도 하지 못하면 도태된다. 시장환경에 맞게 빠르게 조직문화를 변화시켜야 한다. 그렇지 않고서는 살아남을 수가 없다. 

경제학 관점으로 차별이라는 용어가 처음 대두된 것은 1957년 미국 경제학자 게리 베커(Gary Baker, 1930~2014)에 의해 '차별의 경제학'에서 '선호에 의한 차별'이라는 단어가 등장하기 시작하면서이다. 이는 인종, 종교, 성별 등에 따라 편견을 가져 피하거나 적대적으로 행동하는 것을 의미한다. 처음에는 당시 일종의 심리학 또는 사회학 개념으로 경제학의 영역이 아니라는 의견이 많았다. 그러나 이후 인권 운동이 활발해지면서 자연스럽게 경제학의 영역에서도 차별 개념이 관심을 받게 되었고, 게리 베커의 '차별의 경제학'이 사회적으로 인정받기 시작했다. 이후 게리 베커는 1992년 노벨경제학상을 수상한다.

차별이 경제학에서 하나의 중요한 주제로 자리를 잡으며 등장하게 된 개념 중 하나가 바로 '통계적 차별(Statistical Discrimination)'이다. 1970년대 제시된 개념으로 1972년 노벨경제학상 수상자인 케네스 애로(Kenneth Arrow, 1921~)와 2006년 노밸경제학상 수상자인 에드먼드 펠프스(Edmund Phelps, 1933~)가 제시하였다,

'통계적 차별'이란 개인이 속한 집단의 평균에 의해 개개인을 판단하는 경우를 말한다. 예를 들면 A 집단(상대적으로 우수한 집단)과 B 집단(상대적으로 열등한 집단)을 비교할 때, A에 속한 개인 a의 경우 A 집단의 평균으로 평가받고, B에 속한 개인 b의 경우 B 집단의 평균으로 평가를 받는다. 실제로 b가 A 집단의 평균보다 우수한 능력을 보일 수 있으나 통계적 차별에 의해 B 집단의 평균으로 저평가 받는 것이다. 즉, 만일 b가 A 집단의 평균보다 우수한 능력을 가지고 있었다면, b는 통계적 차별이라는 명백한 불합리한 차별을 받는 것이다.

그러나 단순히 통계적 차별이 틀리다라는 판단을 하기가 어렵다. 왜냐하면 사람의 근원적 한계인 인지적 한계에 의해 개개인에 대해 모를 경우 속한 집단의 일반적인 속성을 통해 판단하는 것이 가장 효율적이기 때문이다. 그래서 통계적 차별은 여러 곳에서 당연하게 시행되고 있고, 실제로 때로는 유용하기도 하다(통계적 차별이 옳다는 의미는 아니다.). 예를 들면 기업이 채용을 할 때, 여러 우대사항(명문대 우대 등) 등이 그러하다. 또한 실생활에서 밤길을 다니며 뒤따라오는 사람이 남성일 경우 위협을 느끼는 반면, 여성일 경우 안심하는 것도 하나의 예이다. 이렇듯 통계적 차별은 필수불가결하게 우리 생활에 밀접하게 연관되어 있다.

처음 이 개념을 접하게 된 것은 바로 서강대학교 경제학과 남성일 교수님의 노동경제학 수업에서이다. 수업에서 이 개념을 들으며, 통계적 차별이 HR 분야 중 특히나 채용 분야에 많은 시사점을 줄 수 있다는 것을 생각하게 되었다.

채용 분야에서 통계적 차별이 가지는 의미는 무엇일까?

"통계적 차별은 정말 불합리한 차별인가? 채용 과정에서 수 많은 지원자들을 각각 평가할 수 없기 때문에 불가피하게 지원자들이 속한 집단(대학교, 성별, 지역, 종교, 자격증, 기타 스펙 등)의 속성에 의존할 수 밖에 없다. 이 평가 방식이 과연 정말로 불합리한 차별인가?"

이에 대해 우선 생각을 하며 결론을 내린 생각은 바로 본원적 속성(바꿀 수 없는) 성별, 지역 등에 의한 차별의 경우 명백한 불합리한 차별이라는 점이다. 왜냐하면 개개인의 노력에 의해 바뀔 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그러나 대학교, 기타 스펙 등의 경우 불합리한 차별이 아닌 '어쩔 수 없는 평가'의 일종으로 봐야 한다. 개개인에 대해 모두 평가할 수 없으므로 통계적 차별은 채용 과정에서 매우 효율적으로 작용한다. 

사실 통계적 차별은 어디에서나 쓰인다. 예를 들면 인적성검사는 100% 채용자의 역량을 반영하지 않는다. 하지만 이 검사의 결과에 의해 지원자들의 합격, 불합격 여부가 결정된다. 인적성 검사 100점인 지원자의 역량과 80점인 지원자의 역량은 사실 누가 더 높은 지 알 수 없다. 그러나 100점인 지원자가 더 높을 것이라는 일종의 통계적 차별을 하는 것이다.

그러나 통계적 차별이 유용하다고 해서 블라인드 채용 방식이  정당하지 않다는 것은 아니다. 블라인드 채용은 통계적 차별을 배제하고 개개인의 역량을 평가하려는 채용 방식으로 어떻게 보면, 채용 목적에 가장 부합한 방식이다. 다만 이 방식으로 모두를 채용하기에는 비용적인 어려움이 있기 때문에 일부만 적용하고 있는 것이다.

그 다음으로 생각해 볼 문제는 통계적 차별이 실제 차이로 고착화되는 문제이다.

"채용 후 관찰 가능한 A 집단과 B 집단의 능력의 차이가 과연 실제 능력의 차이인가? 즉 구조적인 문제에 의해 A 집단과 B 집단의 차이가 고착화된 것일 수 있다. 각 집단의 특성이 과연 실제 차이에 기반한 것인지 아니면 구조적인 문제에 의해 형성된 것인지 고민해보아야 한다." 

즉, 통계적 차별에 의한 결과가 다시금 통계적 차별을 더욱 공고히 해줄 수 있다는 의미이다. 예를 들면 명문대학교 A를 다닌 a와 비명문대학교 B를 다닌 b가 동기로 입사하여 처음 프로젝트를 맡길 때, 통계적 차별에 의해 a에게 기회가 간다. 교육, 평가 등에서도 이러한 차별이 적용되면서, a에게 보다 더 많은 기회가 주어진다. 결국 통계적 차별은 실제 a와 b의 능력의 차이로 나타나게 되고, 다시금 통계적 차별의 정당성은 공고해진다.

이 문제는 가장 접근하고, 분석하기 어려운 문제 중 하나이다. 파악하기 어려울 뿐더러, 실제로 불가피한 경우가 많을 수 밖에 없기 때문이다. 또한 이 구조적 문제가 과연 비효율적인지도 판단해야 한다. 많은 비용이 들겠지만, a와 b에게 모두 공평한 기회를 주어야 할 지 아니면 구조적 문제를 인정하는 것이 효율적인지도 고민해야 한다.

마지막으로 실제 지원자의 능력의 차이가 곧 성과의 차이로 드러나는가의 문제이다.

"실제로 A 집단과 B 집단의 능력의 차이가 있을 지라도 다 함께 일하는 기업의 현장에서 이러한 능력의 차이가 그대로 성과로 드러날 것인가? 과연 개인의 능력의 합이 곧 조직의 성과 또는 능력이라는 등호가 성립될 수 있는가?" 

a와 b의 능력 차이가 실제로 있을지라도 이 차이가 과연 조직의 성과에 그대로 드러날 지는 의문인 것이다. 무엇보다도 우선 조직의 모든 활동은 개인이 아닌 협동에 의해 이루어진다. 통계적 차별의 대부분은 개인의 능력을 평가할 때 일어나기 때문에 협동 능력에 대한 평가 없이는 의미가 없다는 의미이다. 그리고 단지 협동 능력을 떠나 각 개개인의 능력 간 협업 시 발생하는 시너지 효과도 무시할 수 없다. 동일한 능력을 가진 2명의 협업보다 다른 능력을 가진 자들의 협업이 더 좋다는 것이다. 그래서 기업에서도 이를 알고, 다양성 채용을 하려고 하고 있다.

이는 곧 채용 과정에서 협업 능력에 대한 평가가 필수적으로 이루어져야 한다는 것을 의미한다. 그리고 어떠한 특성의 능력을 가진 지원자가 기존 구성원과 협업하며 시너지 효과가 날 수 있는 지 HR 담당자들이 지속적으로 분석해야 한다. 사실 이는 이전에는 어려웠겠지만, 이제는 빅데이터가 활용되기 시작하면서 어느정도 예측 가능한 문제로 자리잡게 된 것이다. 어느정도 통계적 차별을 보완할 수 있는 방법일 것이다.

HR 직무로 입사하여 회사에서 처음으로 일해본 것이 바로 '인사 컨설팅'이었다. 컨설팅 부서에서 교육을 받으면서, 함께 컨설팅 현장에 나가게 되었고, 약 5주 간의 컨설팅을 한 회사에서 진행했다. 보안상 구체적으로 언급을 할 수는 없지만, 기업 HR에서 무엇이 가장 중요한 지 깨닫게 되었고, 짧게나마 컨설팅 업무를 경험할 수 있었다.

컨설팅을 진행하며 가장 어려웠던 점은 인사 관련 데이터의 부재와 기업의 인사 제도/철학 등이 전혀 부재한 상태였다. 대기업에서만 근무를 했다면 전혀 몰랐을 사실이다. 일반적으로 규모가 작은 기업에서는 데이터 조차 제대로 쌓여 있지 않은 상황이었다. 그렇기에 시사점을 도출하기 어려웠고, 별도 조사 과정을 거칠 수 밖에 없었다.

인터뷰, 설문 조사 등 여러 활동도 했다. HR 부서에 대한 좌절스러운 신뢰 상황도 볼 수 있었고, 회사에 대한 불만도 알 수 있었다. 그 외 부서별 이해관계도 적나라하게 드러났다. 조직적인 이슈 외에 컨설팅 프로젝트의 스폰서의 위치 등 여러 복합적인 이유에 의해서 컨설팅의 성공 여부는 결정된다. 

컨설팅 프로젝트를 진행하면서 느낀 점은 크게 3가지이다.

무엇보다도 실제 현장에서는 HR 이론만으로 접근해서는 안된다는 생각이 들었다. 책에서 나오거나 또는 Best Practice 인사 제도를 단순히 따르는 것이 아니라, 경쟁 업체도 분석을 해야 하고, 매출 규모, 앞으로의 경영 전략, 현재 인력 구조 등 복합적인 요소를 고려해야 했다.

책에서는 항상 최고의 HR 제도가 무엇인지 고민하지만, 현장에서는 '최고'가 아닌 '최적'의 제도를 구축해야 했다.

그 다음으로 HR 부서에 대한 신뢰가 중요하다는 점을 느꼈다. 많은 기업들이 컨설팅을 하는 가장 큰 이유는 해결책을 몰라서가 아니다. 기업 정보 유출 등 여러가지 리스크가 있음에도 사외 컨설팅을 진행하는 이유는 조직이 하고자 하는 말을 컨설팅 업체의 말을 빌려서 변화의 필요성을 강조하기 위함이다. 외부에서 조사한 결과라면, 구성원들에게 객관적인 믿음을 줄 수 있기 때문이다. 즉, 사실상 신뢰에 대한 비용 지불이라 할 수 있다.

마지막으로 HR 제도를 수립할 때에 어떻게 운영해야 할 지도 함께 고민해야 한다는 사실이다. 해결책만 제시하는 것은 컨설팅이 아니다. 운영 방법/계획까지 함께 제시해야만 '진짜' 컨설팅이 될 수 있다. HR의 핵심은 바로 운영에 있다. 아무리 좋은 제도를 만들더라도, 운영이 되지 않는다면 아무런 소용이 없다. 이러한 사실을 간과해서 많은 HR 제도가 실패한다. 제도는 완벽할 지 몰라도 운영이 제대로 이루어지지 않는 것이다.

컨설팅 업무를 하며 야근을 할 때, 팀장님께서 하신 말이 기억에 계속 남아 있다.

"제도 또는 프로세스를 왜 만드는 줄 알아? 사실 고성과자 직원에게는 제도는 오히려 족쇄이고 필요가 없어, 다만 다른 직원에게는 아니지. 제도를 통해 직원들을 상향 평준화하는 것이 목적이야"

제도(프로세스)에 대해 한번도 가져보지 못한 Insight였다. 그래서 많은 창업 기업들이 처음에는 주먹구구식으로 시작할 지라도 기업의 규모가 커지고 목표가 커지면서 체계적인 프로세스를 마련하는 것이었다. 자칫 대기업만 경험하고 끝날 수 있던 나에게 이 컨설팅 경험은 내 비즈니스 시각을 더 넓혀주는 계기가 되었다.

처음 이 책에 관심을 가지게 된 이유는 회사에서 2019년 SHRM 컨퍼런스에 다녀온 차장님께서 공유해준 내용 때문이다.

마케팅 분야에서는 친숙한 '고객 경험'에서 '직원 경험'을 연결시킨 것이 인상적이었고, 직무 몰입을 기준으로 하는 것은 HR이 미시적으로 작동할 수 밖에 없다는 이야기도 인상이 깊었다. 직원들에게 경험을 주는 설계를 통해 HR 제도를 수립하는 점은 너무나도 신선했다.

그래서 자세히 알고자 국내 책을 찾던 중 '경험설계' 내용을 담은 책을 찾았고, SHRM 컨퍼런스에서 말하는 내용과 동일했다. 다만 아쉬운 점은 조직 관점에서 쓴 책은 아니었다. 구체적으로 경험설계가 조직에서 어떤 식으로 이루어지는지 나온 책도 있다면 더 좋을 것 같다.

경험설계는 심리학 개념과 직접적으로 연결시켰다고 보면 된다. 물론 모든 HR 분야가 사람의 심리를 반영하지만, 조금 더 직접적으로 연결한 사례라고 할 수 있다. 

아무튼 이 책은 추천하고 싶다. HR 관점에서 굉장히 인사이트를 주는 책이다.

"순간의 힘"을 읽고

조직행동론 전문가인 칩 히스(Chip Heath)와 리더십 멘토 일을 하고 있는 댄 히스(Dan Heath)가 함께 쓴 책으로 '경험 설계'에 대해 쓴 책이다. 삶을 바꾸는 결정적인 순간이 있고, 당연히 이 순간을 회사에서도 만들 수 있다는 것이다. 그러므로 그 순간을 단지 기다리는 것이 아니라, 의도적으로 만들어내고 포착해야 한다고 말한다.

"만일 전 세계 모든 회사들이 새 직원들에게
평생 기억에 남을 출근 첫날의 경험을 선사한다면 어떨까?"
순간의 힘, p293

- 기업 성장의 비밀, 'CX(Customer Experience)'

6월 20일 서울시 양재동 엘타워에서 열린 '2019 디지털마케팅&고객경험(CX) 전략' 컨퍼런스의 핵심 내용은 바로 "고객경험 제공을 어떻게 하느냐"이다. 이는 마케팅 분야에서 활용하는 전략으로 기업, 제품, 서비스 등 기업의 활동에서 고객의 경험을 전략적으로 관리하는 방법이다. 생산자 중심에서 소비자 중심으로 바뀐 구조에서 고객 만족은 곧 기업의 성장으로 이어질 수 있기 때문에 많은 기업들이 어떻게 고객에게 차별화된 경험을 제공할 것인가 고민하고 있다.

고객 경험을 어떻게 제공할지 고민하던 와중에 나온 핵심 성공 요인 중 하나가 '직원'이다. 왜냐하면 결국 고객 경험은 직원이 어떻게 고객을 대하느냐에서 나오기 때문이다. 고객 접점에 있는 직원이든 아니든 직원의 활동은 고객에게 영향을 끼치게 되어 있다. 직원이 고객 경험 성공에 가장 중요한 요인 중 하나로 주목받기 시작했다. 즉, 직원을 어떻게 관리하느냐가 중요해졌다.

- 직원의 경험에서 시작하는 'EX(Employee Experience)'

직원 관리에 대한 인식은 'EH>EN>EX' 순으로 변화되어 왔다.

EH는 "일은 곧 삶이다."라는 인식으로 일을 삶보다 더 중시하였으며, 업무가 곧 전부라는 점이 강조되었다. 이는 직원들의 스트레스를 초래했으며, 처음에는 효과적인 듯 보였으나 곧 생산성 저하라는 결과를 가져왔다. 이로 인해 "일과 삶은 대등하다"라는 EN이 나왔다. 대부분 현재에도 가지고 있는 관점으로 직무 몰입을 상당히 중시 여긴다. 회사에 있는 시간 동안 일에 집중할 수 있도록 하는 것이다. 이 경우 HR 제도가 미시적인 시각에서만 이루어지고, 몰입을 어떻게 증진시킬 것인가 하는 관점에서 마지막으로 최근 부상하기 시작한 EX이다. "일은 삶의 일부"로 직장에서도 새로운 경험을 선사해야 한다는 관점이다. 이 경우 HR 관점에서 생애 주기별로 직원들의 어떤 경험을 제공할 지 전략적으로 접근한다.

그리고 새로운 경험을 선사하기 위해서는 바로 'MOI(Moment of Impact)'라는 개념을 알아야 하는데, 이 개념에 대한 내용이 바로 책에서 주로 다루는 내용이다.

- 직원들에게 계속해서 기억되는 순간의 힘, 'MOI(Moments of Impact)'

오래도록 기억되는 순간을 만드는 요소를 보기에 앞서 2가지 법칙에 대해 알아야 한다. 일종의 시점과 관련된 법칙으로 '절정-대미 법칙', '전환점(경계점)의 원리'가 그것이다.

절정-대미의 법칙은, 최고 또는 최악의 순간과 마지막 순간이 더 기억에 남는다는 점이다. 즉, 마지막에 좋은 느낌을 어떻게 주느냐가 좋은 경험으로 만드는 핵심 요인이다. 또한 전환점(경계점)의 원리는 앞서 언급한 대미의 법칙과 더불어 시작의 요소도 함께 추가된 원리라 보면 된다. 전환점에서는 항상 시작과 마지막의 의미가 모두 포함되기 때문이다. 그러므로 이 시점도 굉장히 기억되기 쉬운 순간이다.

그러므로 이 2가지 법칙을 기반으로 MOI의 요소를 담는다면, 사람들에게 당연히 기억될 수 밖에 없다.

결정적인 순간을 창조하는 4가지 요소는 '고양(Elevation)', '통찰(Insight)', '긍지(Pride)', '교감(Connection)'이다.

첫째, 고양의 순간은 평범한 일상 속에서 감정이 고조되는 경험을 말한다. 즐거움, 행복, 의욕 등을 느끼게 해주는 순간으로 이는 절정의 순간이다. 절정의 순간을 위해서 사람들은 기꺼이 고통을 감내하려고 한다. 그렇기 때문에 절정의 순간을 만드는 것은 중요하며, 이를 만들기 위한 몇 가지 방법이 있다.

먼저 감각적인 매력을 증폭시키는 방법이 있다. 이는 현실이 발산하는 '음량을 높인다'라는 뜻으로, 더 좋게 보이게 하거나, 더 맛있게 하거나, 더 좋게 들리게 하거나 등 기분 좋게 느끼게 하는 것이다. 그렇다고 해서 돈을 많이 써야 한다는 것은 아니다. 금전보다는 의미에 중점을 두는 것이 더 효과적이다.

그 다음은 위험보상을 높이는 방법이다. 생산적이고 건설적인 압력이 있는 것으로, 중요한 순간을 앞두고 느끼는 부담감이다. 그리고 중요한 순간이 성공적으로 지나면, 보상이 이어진다(돈, 명예 등).

마지막으로 각본을 깨뜨리는 것이다. 무언가 확실할 때는 편안함을 느끼기는 하지만, 인상적이지는 않다. 예측하지 못한 변화는 곧 절정의 순간을 선사해준다. 실제로 많은 사람들이 젊은 시절을 가장 많이 기억하는 이유는 바로 새로움이 많기 때문이다.

보통 고양의 순간은 3가지 방법 중 2가지 이상이 조합이 되었을 때 형성된다. 다만 현실에서 이 순간이 설계되기 어려운 이유는 바로 의무가 아니기 때문이다. 그렇기에 절정의 순간을 이끌어내기 위해서는 결심과 의지가 필요하다.

둘째, 통찰의 순간은 깨달음과 변화를 촉구하는 순간이다. 작고 소소한 깨달음일수도 있고, 깊은 의미의 깨달음일 수도 있다. 대부분은 사실 우연히 발생하는 것처럼 보이고 실제로 그렇기도 하다. 그래도 이 순간을 창조하는 방법에는 2가지가 있다.

'진실에 걸려 넘어지기'는 단지 사실만을 전달하는 것이 아닌 진실의 실체화라고 의미한다. 단순히 사실만을 말하는 것은 전혀 사람들에게 통찰을 주지 못한다. 이를 위해서는 명확한 통찰, 짧은 시간, 자발적 발견 등이 필요하다. 명확하게 어떤 사실을 알려주고 싶은 지 아는 것이 필요하다. 그리고 이를 한 순간에 깨닫게 해주어야 한다. 무엇보다도 이 과정은 자발적으로 이루어져야만 한다. 예를 들면, 서로 연결되지 않았던 사실들이, 한 순간의 경험을 통해 전체적 패턴을 형성하며 연결되는 실체화가 되는 것이다.

그리고 새로운 상황에도 과감히 노출하는 '자신을 확장하기' 해야 한다. 실패할 위험이 있는 새로운 상황은 통찰의 순간을 가져온다. 그러므로 보호하고 격리하기 보다는, 위험에 일부러 노출시키는 것도 필요하다. 다만, 이 과정이 성공을 보장하지는 않지만, 배움을 보장한다.

셋째, 자부심이 느껴지는 긍지의 순간이다. 이 순간에는 개개인이 지닌 최선의 모습이 드러난다. 사실 긍지의 순간은 성취와 많은 연관성이 있는데, 3가지 원칙이 있다. 타인의 인정, 중요한 이정표 늘리기, 용기 내는 연습이 그것이다. 

타인의 인정은 긍지의 순간에서 가장 중요하다. 실제로 직원들이 가장 많이 그만두는 이유는 인정이 없기 때문이다. 그렇다고 해서 형식적인 포상 등은 오히려 악효과를 초래한다. 시스템보다는 인간적인 요소를 활용해야 한다.

그리고 긍지의 순간을 늘리기 위해 목표를 설정해야 한다(이정표 늘리기). 과정 가운데 곳곳에 '결승점'을 세운다고 생각하면 된다. 최종 목표는 책임감 부여에 좋지만, 목표 중간마다 이정표를 세우면 동기부여가 확실히 될 수 있다. 그러므로 사실 조직에서도 애매한 지시보다는 의미 있는 이정표를 세우는 것이 중요하다.

용기 내는 연습이 필요한 이유는 바로 용기를 내는 순간 긍지를 느끼기 때문이다. 대부분 우리는 무엇이 옳은지는 알지만, 어떻게 행동해야 하는지는 잘 모른다. 그렇기에 사전에 이를 연습해야 한다. 그래야 그 순간에 용기를 내고 옳은 행동을 할 수 있기 때문이다. 그리고 이는 무엇보다도 다른 사람에게도 영향을 준다(일종의 전염).

넷째, 서로 연결되어 있다고 느끼는 교감의 순간이다. 이를 위해서는 함께 공유할 수 있는 의미를 창조해야 하며, 이에는 '동기화 순간 창조', '함께 고난 겪기', '의미에 연결하기' 등 3가지 전략이 있다.

먼저 함께라는 순간을 창조할 필요가 있다. 예를 들면, 다 같은 장소에 모여 같은 팀원이라는 점을 공유하는 것도 한 방법이 될 수 있다. 또한 집단이 다 함께 고난을 겪으면 유대감이 쌓이게 된다. 아이러니 하지만 고통을 함께 공유하는 것은 집단 내 구성원을 결속시키는 사회적 기술 중 하나라고도 주장되고 있다. 마지막으로 현재 하는 일을 의미와 연결하면 사명감이 더욱 고취되며, 같은 일을 하는 동료에게 더 교감을 느끼게 된다. 같은 사명감을 느끼는 사람이기 때문이다.

위 4가지 요소를 다 포함할 필요는 없다. 하지만, 각 요소들을 적절히 포함시킨다면 의도적으로 결정적인 순간을 만드는 것은 가능하다. 무엇보다도 경험은 사람을 변화시킬 수 있다. 그렇기에 결정적 순간을 창조하기 위해서 다분히 노력해야만 한다.

2015년에 취득한 자격증이기 때문에 지금은 내용은 당연히 달라졌을 것이고, 난이도 또한 달라졌을 수 있다.

(물론 확인은 했지만, 법 이외에는 크게 다른 부분은 보이지 않는다.)

화려한 자격증 명칭과는 다르게 달리 사회에서 인정받거나, 인지도가 있는 자격증은 아니다. 생긴지 얼마 되지 않은 자격증으로 실무적으로 도움이 되기에도 다소 부족한 부분이 많다. 사실 HR 분야에서 가장 공신력 있는 자격증은 '공인노무사'와 '경영지도사'라고 할 수 있다. 그리고 그 외에 자격증에 대해서는 모르는 사람이 대다수이다. 실제로 이 자격증 또한 인지도가 매우 낮다.

하지만 그래도 이 자격증을 강력히 추천하고 싶다. 그 이유는 ①HR 분야에 입문하려는 사람에게 HRM 분야를 맛 볼 수 있게 해준다. ②오히려 인지도가 낮아, 많은 사람들이 무슨 자격증인지 궁금해한다. ③직관적인 자격증 명칭으로, HR 직무의 관심을 분명히 전달할 수 있다.

난이도도 그렇게 높지 않다. 책을 구입하여 약 1~2달 동안 1~2시간 정도 공부한다면 문제없이 합격할 수 있다. 간단히 팁을 주자면, 기출문제를 여러번 풀어보는 것이 중요하다. 

[당시 소감문]

한국공인노무사회에서 주관하는 역량인증 자격증 중 하나로, HRM의 실무와 근로관계법 2가지 분야로 내용이 이루어져 있다. 2012년부터 시행되었으며, 분기별로 시험이 시행되어 1년에 총 4번 진행된다. 채용에서 퇴직까지 전반적인 HRM 실무 역량을 평가하여 인증된 실무 전문의 인력을 육성하는 것을 목표로 한다. 시험 문제는 총 50문제(문제당 2점)로 70점 이상인 경우 합격이다. 시험 응시 비용은 30,000원이고, 공인노무사회 지정교육기관에서 관련 교육을 수료할 경우 5점의 가산점이 부여된다.

사실 이 자격증의 취지와 화려한 자격증 명칭과는 다르게, 사회에서 그렇게 인정받는 자격증은 아니다. 하지만 HR 분야 입문을 위한 유일한 자격증이기 때문에 꼭 필요한 자격증이라고 생각한다. 직무에 대해 알아가는 사람들에게는 매우 유용할 수 있기 때문이다.

'HRM 실무'와 '근로관계법' 두 부분으로 구성되어 있다.

"HRM 실무"

인적자원관리의 개념과 유형 등, HR의 거시적인 측면에 대해 이야기 한다.

 1. 인적자원관리

  1) 인적자원관리의 개념과 유형

   - 원시적 인사관리 > 인사관리 > 인적자원관리 > 전략적 인적자원관리(기능/협의/창의)

  2) 우리나라의 인적자원관리

   - 연공주의(~1980) > 능력주의(~1990년대 중반) > 성과주의

  3) 인적자원관리 Trend

   - 성과주의, 인재 확보 및 개발, 직급 통합 및 축소, 다양성 존중, HR 전략적 연계 등

   - HR 분야의 성과를 증명하는 것이 대두되기 시작

그 다음으로 HR 관리의 기본이 될 직무분석과 직무조사표 작성법, 직무평가, 평가 결과에 따른 직무급 설계 등에 대해 알아야 한다.

 2. 직무분석 및 활용

  1) 직무분석: 면접법, 관찰법, 질문지법, 워크샘플링, 중요사건법 등으로 분석

  2) 직무평가: 직무 분석을 통해 직무에 대해 평가하고, 직무급을 설계

직무 분석 및 활용이 완료되면, 각 직무에 따른 필요 인력이 산정되므로, 인력계획을 수립할 수 있게 된다.

 3. 인력계획수립

  1) 거시적 인력수요계획: 정성적·계량적 측정 방법

  2) 미시적 인력수요계획: 업무량 분석, 근로가능시간, 여유시간 등을 분석하여 산출

인력계획이 수립되면 모집과 선발 절차를 통해 채용을 해야 하므로, 활용해야 할 면접 스킬 등을 숙지해야 한다.

 4. 채용

  1) 모집: 사내모집(공개모집제도), 사외모집(광고활동, 헤드헌터, 직업소개소, 종업원 추천) 등

  2) 면접(역량 위주): 인사부서·면접위원·이력서 사전 검토 등 준비사항 및 면접 방식 등

채용된 인력을 유지하기 위해서 인력이탈방지와 경력개발계획이 필요하다.

 5. 인력유지

  1) 인력이탈

   - 입사초기: 진입충격 해소 및 조직 이해 필요(멘토링 등)

   - 2~3년차: 경력 목표, 자기 개발 필요

   - 4년 이후: 조직 몰입, 가치부합(EVP, 공정한 승진제도 등)

  2) 경력개발제도(CDP)

   - 직무순환 제도, 전문가 제도 등을 기반으로 설계

   - 전통적/네트워크/이중 경력경로

이후에는 인력 관리를 위해 승진 및 승격이 필요하다.

 6. 직급체계 및 승진

  1) 직급/직위호칭/직책: 최근 분리되어 운영되기 시작

   - 직급: 직무수행의 곤란성과 책임성이 유사한 자격 등, 예) 1급, 2급 등

   - 직위호칭: 직급에 대한 호칭 개념, 예) 부장, 차장 등

   - 직책: 개인에게 할당된 권한과 책임의 정도, 예) 사업부장, 팀장 등

  2) 승진: 인센티브, 시그널, 훈련, 배치, 선별 등의 역할을 수행

   - 직책승진: 상위 직책으로의 승진

   - 자격승진: 직책이 동반되지 않는 승진, 직급만의 승진

   - 대용승진: 직급 명칭, 자격 호칭 등 형식적인 승진

승진을 위해서는 평가가 필요하고, 이를 위해서는 성과 관리와 역량관리 체계를 구축해야 한다.

 7. 평가 및 결과 괸리

  1) 평가: 능력/육성/성과주의 목표, 성과 및 역량 체계로 구성

   - 후광효과, 관대화/엄격화 경향, 중심화 경향, 시간적/대비/개인적 편견 오류 유의

  2) 성과관리: '주요과제 > CSF > KPI 도출' 프로세스를 통해 성과를 관리

  3) 역량관리: 기초/핵심공통/직무역량 등을 산출한 뒤 역량을 평가

   - 평정척도법, 행동기준 척도법, 행동관찰 척도법 등

  4) 평가관리: 성과와 역량 수준에  따라 관리

그리고 평가 결과에 따른 보상도 필요하다.

 8. 보상시스템

  1) 보상시스템의 종류: 호봉제, 직무급제, 한국 대기업 유형, 하이브리드 시스템 등

  2) 보상항목: 기본연봉, 제수당, 인정, 성과급, 복리후생 등

"근로관계법"

총 8개의 항목으로 이루어져 있으며, 그에 따른 주된 내용만 서술되어 있다. 노동법 특성상 변경이 많기 때문에 최신 책을 보는 것이 가장 정확하다. 아니면 홈페이지에서 기존 책과 비교해서 변경된 내용을 파악해야 한다.

 1. 개별적 근로관계법: 근로 관련 법 규칙과 적용 요건 등

  - 상·하위 법 관계, 근로기준법 적용 요건, 근로자/사용자 기준 등

 2, 취업규칙과 근로계약: 취업규칙과 그 변경요건, , 근로계약 등

  - 취업규칙 불이익 변경 요건, 근로계약(채용내정, 시용), 금지 근로조건 등

 3. 근로시간: 연령/성/업종 등에 따른 근로시간의 한계와 유형을 정의

  - 법정근로시간, 연장, 야간 및 휴일근로시간, 탄력적/선택적/간주 근로시간제 등

 4. 휴식: 휴식 시간 기준과 휴일 등, 이외에도 유급휴가에 대해 명시

  - 휴게 및 대기의 차이, 휴일(법정/약정 유급휴일), 연차유급휴가 등

 5. 임금: 통상/평균임금 구분, 임금 지급 원칙, 최저임금법, 퇴직급, 연봉제 등

 6. 인사권 행사와 구제제도 실무

  - 인사권과 그 범위, 인사 이동(이동/전출/전적), 징계(정당성, 절차), 해고(징계, 정리) 등

 7. 비정규직 채용과 노무관리: 비정규직 관련 법안과 쟁점 설명

  - 기간제/단시간 근로자, 파견근로자 사용기간, 규칙 등

 8. 여성과 연소근로자의 보호: 여성, 임신 근로자 및 미성년자 관련 보호법

  - 근로시간, 야간 및 휴일 근로, 생리 및 임신 관련 휴가 등

HRM 실무 관련해서는 사실 실무자가 아니라면 내용이 어떤 식으로 기업에 적용되고, 구체화되는 지 알기 어렵기 때문에 나에게는 다소 모호한 측면이 강했다. 하지만 근로관계법 관련해서는 자세히 알게 된다면, 차후 HR 관련 뉴스를 볼 때, 노동법 관련 분쟁이나, 노사 문제 관련해서 안목을 기를 수 있기 때문에 큰 도움이 된다.

본인이 가지고 있는 지식을 재정리가 필요한 실무자나 HR 직무를 지원하는 대학생, 취준생들에게 추천하고 싶다. HR 커리어의 첫 시작으로 하기에 매우 적합한 자격증이기 때문이다. 이 자격증을 취득하고 난 후에 조금 더 커리어에 대해 진지한 고민을 할 수 있게 될 것이다. 

개인적으로 희망사항이 있다면, 이외에도 수준별, 프로세스별 HR 직무 자격증이 조금 더 생겼으면 하는 바램이 있다.